لسنوات عديدة، كان تجار التجزئة يتعاملون مع جدولة المواعيد وإدارة المهام على أنهما وظيفتان منفصلتان.
يحدد الجدول الزمني من سيقوم بالعمل. أما إدارة المهام فتحدد ما يجب إنجازه.
من الناحية التاريخية، كان لهذا الفصل مبرره. فقد كانت المتاجر أبسط، وكان من الأسهل توقع المتطلبات التشغيلية، وكان لدى المديرين مزيد من الوقت لتنسيق العمل يدويًّا.
تختلف بيئة البيع بالتجزئة اليوم اختلافًا جذريًّا.
لم يعد المتجر الحديث مجرد مكان يتجول فيه العملاء ويقومون بعمليات الشراء. بل أصبح مركزًا لتنفيذ الطلبات، ومحورًا لخدمة العملاء، ومركزًا لاستلام المرتجعات، ونقطة لتنفيذ استراتيجيات عرض البضائع، ونقطة تفاعل تكتسب أهمية متزايدة في التجربة الشاملة للعلامة التجارية.
وفي الوقت نفسه، يستمر حجم العمل المتدفق إلى المتاجر في الازدياد. وتطلب شركات البيع بالتجزئة من فرق العمل في المتاجر دعم عمليات تلبية الطلبات عبر جميع القنوات، ومبادرات إدارة المخزون، وتحديثات عرض البضائع، وإطلاق الحملات الترويجية، وبرامج الولاء، ومتطلبات الامتثال التشغيلي، وغالبًا ما يتم ذلك في ظل ميزانيات محدودة للعمالة.
يكمن التحدي في أنه على الرغم من تطور عمليات البيع بالتجزئة، فإن الطريقة التي يخطط بها العديد من تجار التجزئة لعملهم لم تتغير.
وقد استثمر معظم تجار التجزئة أموالاً طائلة في تخطيط القوى العاملة.
تساعد توقعات حركة الزوار، وتوقعات المبيعات، وميزانيات العمالة، وأنظمة إدارة القوى العاملة في تحديد عدد الموظفين الذين ينبغي أن يعملوا ومواعيد عملهم. وقد صُممت هذه الأدوات لمواءمة أعداد الموظفين مع طلب العملاء ومساعدة تجار التجزئة على إدارة واحدة من أكبر نفقاتهم التشغيلية.
وفي الوقت نفسه، تساعد أنظمة إدارة المهام على توزيع العمل بين المتاجر، وإبلاغ الأولويات، ومتابعة التنفيذ.
المشكلة هي أن هاتين العمليتين غالبًا ما تعملان بشكل مستقل عن بعضهما البعض.
قد يخضع متجر ما لعملية إعادة ترتيب كبيرة للبضائع خلال فترة ذروة إقبال العملاء. وقد تتطلب حملة ترويجية عدة ساعات لتنفيذها على الرغم من ضيق عدد الموظفين بالفعل. وقد تُطرح مبادرة تتعلق بالمخزون بعد الانتهاء من وضع الجداول الزمنية، مما يجبر المديرين على إيجاد وقت لا يتوفر لديهم أصلاً.
عندما يتم التخطيط لحجم العمل وقوة العمل بشكل منفصل، يتعين على المتاجر سد هذه الفجوة.
يقضي المديرون أيامهم في إعادة ترتيب أولويات المهام. فتتنافس خدمة العملاء مع الأعمال التشغيلية، وتتنافس مبادرات الشركة مع الواقع المحلي. ونتيجة لذلك، يتأخر إنجاز الأعمال المهمة، أو يتم إنجازها على عجل، أو بشكل غير متسق.
المشكلة ليست سوء التخطيط. المشكلة ليست سوء إدارة المهام.
المشكلة هي أن أياً من الطرفين لا يمتلك صورة كاملة عن الطرف الآخر.
نادرًا ما تظهر عواقب هذا الانفصال في شكل فشل تشغيلي واحد.
بل إنها تظهر من خلال عشرات الثغرات التنفيذية الصغيرة التي تتراكم بمرور الوقت.
تم تركيب عرض ترويجي متأخرًا بيوم واحد. ولم يكتمل تحديث عرض البضائع إلا جزئيًّا. وتم تأجيل مهام الجرد إلى الأسبوع التالي. ويقضي المديرون ساعات في إعادة ترتيب الأولويات بدلاً من توجيه الموظفين أو التفاعل مع العملاء.
إذا نظرنا إلى هذه الحالات كل على حدة، فقد تبدو بسيطة. لكن عندما تتكرر في مئات أو آلاف المواقع، فإنها تصبح مشكلة تجارية ذات أهمية.
لنفترض أن أحد تجار التجزئة أطلق حملة ترويجية كبيرة عبر شبكة متاجره.
تقضي فرق الشركات أسابيع في التخطيط للحملة. فهي تعمل على تصميم اللافتات، ووضع تعليمات بيع المنتجات، وتوقع الطلب، ووضع جداول زمنية للتنفيذ. ويتم استثمار موارد كبيرة لضمان أن تحقق الحملة الترويجية العائد المتوقع.
يعتمد نجاح هذا الاستثمار في نهاية المطاف على ما يحدث داخل المتاجر.
ولكن ماذا يحدث عندما يصل العمل بعد أن تكون الجداول الزمنية قد تم الانتهاء منها بالفعل؟
يتم تخصيص المهمة، لكن العمل المطلوب لإنجازها لا يتم تخصيصه.
يضطر المديرون إلى سحب الموظفين من مهامهم الأخرى، أو تأجيل الأعمال الجارية، أو القبول بحقيقة أن بعض المهام لن تُنجز في الموعد المحدد. والنتيجة هي تباين في مستوى الأداء عبر شبكة المتاجر. فهناك فروع تنفذ المهام بشكل مثالي، وأخرى لا تنجز سوى جزء من العمل، في حين أن فروعًا أخرى لا تلتزم بالمواعيد النهائية على الإطلاق.
التكلفة ليست مجرد مهمة لم تُنجز بعد.
وتتمثل التكلفة في ضياع فرص المبيعات، وانخفاض فعالية الحملات الترويجية، وتجربة عملاء غير متسقة.
إن تنفيذ حملة ترويجية متأخرة بثلاثة أيام لا يقتصر تأثيره على إحداث متاعب تشغيلية فحسب، بل يؤدي أيضًا إلى تقليل المدة التي يتعرض فيها العملاء للعرض. كما أن التأخير في تحديث عرض المنتجات يمكن أن يؤثر على ظهور المنتجات ويحد من عائد الاستثمارات التسويقية الرامية إلى جذب الزبائن إلى المتاجر. أما أنشطة إدارة المخزون التي يتم تأجيلها مرارًا وتكرارًا، فيمكن أن تتسبب في مشكلات تتعلق بتوافر المنتجات، مما يؤثر سلبًا على المبيعات ورضا العملاء.
العديد من المهام الموكلة إلى المتاجر ليست أنشطة تشغيلية على الإطلاق. بل هي أنشطة تجارية مرتبطة ارتباطًا مباشرًا بالإيرادات وتجربة العملاء وأداء العلامة التجارية.
عندما يتأثر الأداء السلبي، غالبًا ما تتأثر النتائج التجارية معه.
بالنسبة لمعظم تجار التجزئة، لا تزال تكاليف العمالة من أكبر النفقات التي يمكن التحكم فيها في الأعمال. ونتيجة لذلك، لطالما ركزت المناقشات المتعلقة بالعمالة على التكلفة. كم عدد الساعات التي ينبغي تخصيصها؟ إلى أي مدى تلتزم المتاجر بالميزانية؟ وأين يمكن تحقيق الكفاءة؟
لا تزال تلك الأسئلة مهمة، لكنها لم تعد تعكس الصورة الكاملة.
التحدي الذي يواجه تجار التجزئة اليوم لا يقتصر على إدارة تكاليف العمالة فحسب، بل يتمثل في ضمان توافق القوى العاملة مع المهام التي يُتوقع من المتاجر أداءها. فقد يفي جدول العمل بجميع الأهداف المتعلقة بالعمالة، ومع ذلك يظل المتجر غير قادر على تنفيذ الأولويات الرئيسية، لأن عبء العمل المرتبط بتلك الأولويات لم يؤخذ في الاعتبار مطلقًا خلال عملية التخطيط.
وهذا هو المجال الذي بدأ فيه العديد من تجار التجزئة في إعادة النظر في الطريقة التي يتعاملون بها مع عمليات المتاجر.
بدلاً من التعامل مع الجدولة وإدارة المهام كحقلين منفصلين، تعمل المؤسسات الرائدة على ربطهما ببعضهما. فهي تدرك أن كل مهمة تتطلب جهدًا، سواء كانت إعادة ترتيب المعروضات، أو إطلاق حملة ترويجية، أو جرد المخزون، أو مبادرة تشغيلية جديدة. وإذا لم يتم أخذ العمالة المطلوبة لتنفيذ هذا العمل في الاعتبار أثناء وضع الجدول الزمني، فإن التنفيذ يصبح مرهونًا بقدرة المديرين على إيجاد طرق لإنجازه بعد وقوع الأمر.
أصبح من الصعب بشكل متزايد الحفاظ على هذا النهج.
مع تولي المتاجر المزيد من المسؤوليات واستمرار الضغوط على ميزانيات العمالة، يحتاج تجار التجزئة إلى فهم أوضح لما إذا كانت المتاجر تمتلك القدرة على تنفيذ المهام الموكلة إليها. لم يعد السؤال يقتصر على ما إذا كان عدد الموظفين المجدولين كافياً أم لا، بل أصبح السؤال هو ما إذا كان قد تم تخصيص وقت كافٍ لتحقيق النتائج التي تتوقعها الشركة بنجاح.
يمثل هذا التحول انتقالًا من تخطيط القوى العاملة إلى تخطيط العمل. وهو يقرّ بأن أعداد الموظفين وحجم العمل ليسا اعتبارين تشغيليين منفصلين، بل هما وجهان لعملة واحدة.
يتمتع تجار التجزئة الذين يربطون بين جدولة المهام وإدارتها برؤية أوضح لمخاطر التنفيذ قبل أن تتحول إلى مشكلة. فيمكنهم تحديد الأوقات التي تكون فيها المتاجر مثقلة بالأعباء، وتعديل الأولويات بشكل أكثر فعالية، وتوزيع القوى العاملة حيث يكون لها الأثر الأكبر. وبنفس القدر من الأهمية، يمكنهم تحسين الاتساق عبر شبكة متاجرهم، مما يضمن تنفيذ المبادرات على النحو المقصود بدلاً من تباينها من موقع لآخر.
إن شركات البيع بالتجزئة التي ستحقق أفضل أداء في السنوات المقبلة لن تكون بالضرورة تلك التي تمتلك أكبر عدد من الموظفين أو أكبر عدد من المهام. بل ستكون تلك التي تنسق بشكل أكثر فعالية بين القوى العاملة والأعمال التي تدفع المبيعات وتجربة العملاء والأداء التشغيلي.
لقد أمضى تجار التجزئة سنوات عديدة في تطوير أساليبهم لتصبح أكثر دقة في توقع طلب العملاء. وتكمن الفرصة التالية في تطبيق نفس المنهجية على توقع الطلب على أحمال العمل.
لا يقتصر مستقبل تنظيم جداول العمل في قطاع التجزئة على مجرد توفير العدد المناسب من الموظفين داخل المبنى.
الهدف هو ضمان إنجاز العمل المناسب في الوقت المناسب.
التالي في قائمة قراءاتك 👉 أزمة تجربة التسوق في المتاجر: جدولة الموظفين القائمة على البيانات هو السبيل للفوز