شاركتُ في الربع الماضي في محادثة مع نائبة رئيس قسم عمليات المتاجر في إحدى شركات التجزئة المتخصصة التي تُصنف ضمن أفضل 10 شركات. كانت شركتها بصدد تقييم منصات التحليلات، وكان أمامها كومة من العروض التقديمية للموردين — مقارنة الميزات، ومعايير الدقة، والردود على طلبات تقديم العروض. وفي منتصف الاجتماع، دفعت تلك العروض جانبًا وقالت: «لست بحاجة إلى عرض تقديمي آخر. ما أريد معرفته هو ما الذي سيتغير بعد توقيع العقد».
هذا هو السؤال المهم. وهو السؤال الذي تعاني معظم المنتجات في هذه الفئة من صعوبة في الإجابة عليه.
سيخبرك كل مزود لخدمات تحليلات حركة الزوار أن أجهزة الاستشعار الخاصة به دقيقة، ولوحات المعلومات الخاصة به تعمل في الوقت الفعلي، وأن تقنية الذكاء الاصطناعي التي يستخدمها تتميز عن غيرها. ومعظم هذه الادعاءات غير صحيحة حتى على مستوى المواصفات. والأهم من ذلك، لا يقدم أي منهم للنائبة الرئيسة المعلومات التي تحتاج فعليًّا إلى معرفتها.
ما كانت تسأل عنه في الحقيقة هو: عندما يأتي فريقنا إلى العمل يوم الاثنين بعد عطلة نهاية أسبوع مزدحمة، هل تغير هذه المنصة طريقة عملنا؟ هل يتخذ المديرون قرارات أفضل فيما يتعلق بتوزيع الموظفين؟ هل يشرح المديرون الإقليميون التباينات بثقة أكبر؟ هل تحدد فرق الشركة ما ينجح فعليًّا بشكل أسرع؟
هذه هي الأسئلة التي تطرحها شركات التجزئة الكبرى عندما تتخذ قرارات حقيقية. لا يتعلق الأمر بوجود المنصة من عدمه، بل بما إذا كانت المنصة ستغير طريقة عملها.
هناك نسخة من مصطلح «على مستوى المؤسسات» تظهر في عروض الشرائح — أرقام وقت التشغيل، وشهادات SOC 2، والتغطية العالمية. هذه العوامل مهمة، لكنها ليست «متطلبات أساسية» بالمعنى الذي توحي به هذه العبارة عادةً. لا يمكن لمعظم الموردين في هذه الفئة أن يدّعوا بصدق نشر خدماتهم في أكثر من 100 دولة، أو توفير أمان على مستوى المؤسسات، أو سجلًا حافلًا في وقت التشغيل الناتج عن العمل على نطاق واسع لمدة تقارب العقدين. أما RetailNext، فهي تتمتع بكل ذلك.
وبمجرد أن تبدأ في التفاوض مع قائمة مختصرة من الموردين الذين استوفوا تلك المعايير، فإن السؤال الأصعب هو ما إذا كانت المنصة ستصمد فعليًّا في ظل ظروف محفظة على نطاق المؤسسة. وهذا يعني مئات إلى آلاف المتاجر، التي غالبًا ما تمتد عبر عدة دول. وأنماط متنوعة من المتاجر. وتباينات إقليمية في سلوك المتسوقين. وهياكل عمالية تختلف من بلد لآخر. وفرق العقارات التي تتخذ قرارات بمبالغ تصل إلى سبعة أرقام بناءً على بيانات يجب أن تكون قابلة للتبرير أمام المدير المالي.
لقد رأيت منصات تبدو رائعة في مرحلة التجربة التجريبية التي تقتصر على متجر واحد، لكنها تفشل عند تطبيقها على نطاق واسع. كانت البيانات صحيحة من حيث الاتجاه؛ لكن نموذج التشغيل لم يستطع تحمل آلاف أجهزة الاستشعار التي ترسل تقاريرها في آن واحد. تلك الفجوة، بين أداء المرحلة التجريبية وواقع المحفظة، هي المكان الذي تُخيب فيه معظم الاستثمارات في مجال التحليلات الآمال بهدوء.
الجانب الأكثر تجاهلًا في منصة تحليلات البيع بالتجزئة المؤسسية هو أن البيانات الأساسية نفسها يجب أن تخدم شرائح مختلفة تمامًا. فمدير عمليات المتجر، والمدير التنفيذي للتسويق، ورئيس قسم التسويق، ونائب الرئيس لشؤون العقارات، والرئيس التنفيذي لا يطرحون نفس الأسئلة. والمنصة التي تحقق قيمة على المدى الطويل هي تلك التي توفر لكل واحد منهم رؤية يمكنه العمل بناءً عليها، دون إجبار بقية أفراد المؤسسة على تفسيرها.
في RetailNext، تظهر نفس البيانات الأساسية المتعلقة بحركة الزوار والتحويل والسلوك بشكل مختلف عبر الفرق المختلفة. ففريق العمليات يرى عرض التوزيع الوظيفي، بينما يرى فريق التسويق عرض الحملات المحلية، ويرى فريق التسويق التجاري عرض ملاءمة التشكيلة، ويرى فريق العقارات عرض منطقة التجارة، بينما يرى فريق الإدارة العليا عرض حصة المحفظة في السوق. نفس البيانات، زوايا رؤية مختلفة.
لا يستمر هذا النموذج في التراكم إلا إذا استمرت طبقة البيانات الأساسية في التوسع. ومن الأمثلة الحديثة على ذلك ما قمنا بإضافته إلى لوحة معلومات المعايير المرجعية (Benchmarks Dashboard)، المتاحة عبر مركز المعايير المرجعية (Benchmarks Hub) على موقعنا الإلكتروني. ومن خلال شراكتنا مع Unacast، تتدفق الآن معلومات استخباراتية مجهولة المصدر عن الأجهزة المحمولة (البيانات الديموغرافية للزوار، وشرائح أنماط الحياة، وحركة الزوار التنافسية عبر الأسواق) إلى نفس لوحة المعلومات. وتتنوع حالات الاستخدام في جميع أنحاء المؤسسة. حيث تحصل إدارة العمليات على وسيلة لمعرفة ما إذا كان الربع الضعيف في سوق معين يقتصر على علامة تجارية معينة أم أنه يشمل الفئة بأكملها. ويحصل كبار المديرين التنفيذيين على اتجاهات حصة حركة الزوار مقارنةً بمنافسين محددين بدلاً من المعايير الداخلية وحدها. أصبحت المعلومات التنافسية وتتبع اتجاهات الفئات، التي كانت تُجمع في الماضي من تقارير أطراف ثالثة، رؤى متميزة ضمن المنصة. يمكن لقسم العقارات تقييم المناطق التجارية بناءً على التدفق التنافسي الفعلي بدلاً من بيانات التعداد السكاني. ويحصل قسمي التسويق وترويج المنتجات على سياق الزوار المحلي الذي لم يكن موجودًا من قبل.
وهذا أحد الواجهات العديدة. ولا تعمل المنصة على مستوى المؤسسة بأكملها إلا عندما تترابط هذه الواجهات، وعندما تتبادل رؤية الموارد البشرية ورؤية منطقة التداول ورؤية الحملة المعلومات فيما بينها، بدلاً من أن تظل كل منها محصورة في أنظمة موردين مختلفين.
المزيد حول هذا الموضوع 👉 الأسباب التي تدعو إلى توحيد تحليلات متجرك
تجار التجزئة الذين يحققون أقصى استفادة من RetailNext ليسوا أولئك الذين ينبهرون بالمستشعر. بل هم أولئك الذين يستخدمون الصورة الشاملة: مقارنة حركة الزوار بنموذج توزيع الموظفين، ومقارنة معدلات التحويل بخطة عرض البضائع، ومقارنة بيانات المناطق بتقويم العرض البصري، ومقارنة مؤشرات الأداء لمحفظة المنتجات بقرارات العقارات. فكل طبقة تزيد من فائدة الطبقة التي تليها. وهكذا تتضاعف القيمة.
تخيل كيف يبدو هذا التراكم في الواقع. لنفترض محفظة تضم 500 متجرًا بمتوسط إقبال يومي يبلغ 800 متسوق لكل متجر. إن تحسن معدل التحويل بمقدار نصف نقطة مئوية — مدفوعًا بتوزيع أفضل للموظفين يضمن وجود الأشخاص المناسبين في قاعة المتجر عند وجود إقبال فعلي — يعني أربع معاملات إضافية لكل متجر يوميًا. وبمتوسط قيمة فاتورة يبلغ 60 دولارًا، فإن ذلك يعادل 240 دولارًا لكل متجر يوميًا. وعلى مستوى المحفظة بأكملها على مدار عام كامل، يبلغ تأثير ذلك على الإيرادات حوالي 44 مليون دولار. قوة الواحد! (حسنًا، نصف في هذه الحالة..)
وهذا يمثل جانبًا واحدًا من جوانب التكامل. أضف إلى ذلك التوفير في تكاليف العمالة الناتج عن عدم الإفراط في تعيين الموظفين في النوافذ ذات الإقبال المنخفض. أضف أيضًا الكفاءة التسويقية التي تنجم عن قياس الحملات بناءً على الإقبال الفعلي للعملاء بدلاً من التقديرات غير الدقيقة. أضف إلى ذلك القرارات العقارية التي تُتخذ بناءً على البيانات، وسيدافع المدير المالي عن ذلك أمام مجلس الإدارة. ويظهر هذا التراكم في أجزاء مختلفة من بيان الأرباح والخسائر في أماكن لم تربطها عمليات الشراء التقليدية أبدًا بخط التحليلات.
تبدأ معظم تقييمات عمليات الشراء بالسؤال التالي: هل تلبي هذه المنصة متطلباتنا؟ وهذه نقطة انطلاق خاطئة. والسؤال الأفضل هو: ما الذي يفعله فريقنا بشكل مختلف بفضل المنصة التي نمتلكها، وما الذي سيفعله بشكل مختلف لو كانت المنصة أفضل؟
قم بإجراء هذا التقييم بصدق مقارنةً بمزود الخدمة الحالي لديك. انظر إلى قرارات توزيع الموظفين. انظر إلى تحليل التحويل. انظر إلى مقارنة أداء المحفظة بالمعايير المرجعية. انظر إلى العقارات. اجمع بين القرارات التي تُتخذ استنادًا إلى البيانات التي يثق بها فريقك، وتلك التي لا تزال تُتخذ بناءً على الحدس. الفجوة بينهما هي حجم الفرصة المتاحة أمامك.
وقد قام تجار التجزئة الذين اختاروا RetailNext بتنفيذ هذا الإجراء بالضبط. وقام بعضهم بتطبيقه عبر منصات متعددة. ولم يكونوا يقومون بمقارنة الميزات، بل كانوا يتخذون قرارًا تشغيليًّا.
هذا التمرين غير مريح. لكنه في الوقت نفسه أكثر الملخصات فائدة التي يمكنك كتابتها استعدادًا لمحادثتك القادمة حول التحليلات.
اقرأ المزيد 👉 لماذا تختار شركات التجزئة الكبرى RetailNext