Anfang dieses Jahres veranstalteten wir unser jährliches Executive Forum. Fast 100 Führungskräfte aus dem Einzelhandel verbrachten drei Tage bei uns, die von Arbeitsgruppen, Abendessen und spontanen Gesprächen in den Fluren geprägt waren. Ein bestimmtes Thema kam in jedem dieser Zusammenhänge zur Sprache. Es begann mit dem Thema KI. Fast immer führte es dann zu einer schwierigeren Frage: Was bedeutet all dies für die Analyseinfrastruktur, über die wir bereits verfügen?
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Die Diskussion über KI auf Vorstandsebene im Einzelhandel hat sich rasch weiterentwickelt. Vor zwei Jahren lautete die Frage noch: „Sollten wir eine KI-Strategie verfolgen?“ Vor einem Jahr hieß es: „Wo führen wir Pilotprojekte durch?“ Heute lautet die Frage: „Welche Teile unserer Betriebsinfrastruktur halten den Anforderungen stand, die wir an sie stellen, und welche nicht?“
Dieses letzte Gespräch ist schwieriger als die ersten beiden. Es zwingt Führungskräfte dazu, die Infrastruktur zu betrachten, die sie vor Jahren – oft im Rahmen von Beschaffungsprozessen – erworben haben, und sich zu fragen, ob sie noch zweckmäßig ist. Für die meisten stationären Einzelhändler gehören Besucherfrequenz- und Filialanalysen genau zu dieser Kategorie von Infrastruktur. Einmal angeschafft. Funktioniert größtenteils. Schränkt jedoch stillschweigend ein.
Die Zahlen verdeutlichen, wie ernst die Lage mittlerweile geworden ist. Gartner prognostiziert, dass die weltweiten Ausgaben für KI im Jahr 2026 2,52 Billionen US-Dollar erreichen werden – ein Anstieg von 44 % gegenüber dem Vorjahr. IBM befragte 1.500 Führungskräfte aus dem globalen Einzelhandel und der Konsumgüterbranche und stellte fest, dass 81 % KI in mäßigem oder erheblichem Umfang einsetzen, wobei ihre internen Teams sogar noch weiter vorne liegen. Dabei handelt es sich nicht mehr um Pilotprojekte. Es sind Betriebsbudgets.
Die traditionellen Besucherzähler, die dieser Kategorie seit mehr als drei Jahrzehnten als Grundlage dienen, wurden entwickelt, um eine Frage zu beantworten: Wie viele Personen haben das Geschäft betreten? Damals war dies von großem Nutzen. Konversionsraten, Personalbedarfsquoten und stündliche Trends verschafften den Betreibern einen echten Wettbewerbsvorteil.
Doch diese Architektur stößt an ihre Grenzen. Hardware, die lediglich Zahlen meldet, kann nicht zu Software werden, die aus Mustern lernt. KI-Funktionen, die einer Zählplattform nachträglich hinzugefügt werden, stellen eine strukturelle Diskrepanz dar und sind kein Produkt-Update. Die erforderliche Datengrundlage fehlt.
Die Einzelhändler, die dies frühzeitig erkennen, werden ihre Analyseinfrastruktur im Rahmen ihrer KI-Strategie modernisieren – und nicht erst im Anschluss daran. Diejenigen, die dies nicht tun, werden in den nächsten zwei Jahren ihre KI-Investitionen in eine Grundlage stecken, die dieser Belastung nicht standhalten kann.
Ich habe beobachtet, wie sich dieses Muster in benachbarten Branchen abzeichnet. Die Unternehmen, die als Erste auf von Grund auf KI-orientierte Abläufe umstellen, verschaffen sich einen strukturellen Vorteil. Die Unternehmen, die KI nachträglich in bestehende Systemlandschaften integrieren, geben mehr Geld aus, kommen langsamer voran und erzielen weniger überzeugende Ergebnisse. Die Kluft ist real und vergrößert sich rasch.
Hinter all dem verbirgt sich eine tiefgreifendere Frage. Die Analyseplattform, für die sich ein Einzelhändler für das nächste Jahrzehnt entscheidet, muss KI-Anwendungsfälle unterstützen, die noch gar nicht erfunden wurden. Die einzige Möglichkeit, diese Flexibilität zu gewährleisten, besteht darin, maschinelles Lernen von Anfang an in die Plattform zu integrieren und nicht erst dann nachzurüsten, wenn der Markt dies verlangt. Einzelhändler sollten ihren Anbietern eine andere Frage stellen. Nicht nur, was die Plattform heute leistet, sondern vielmehr: Wie wurde sie aufgebaut? Herkömmliche Besucherzähler wurden nicht für diesen Zweck entwickelt. Die Plattformen, die in den nächsten zehn Jahren erfolgreich sein werden, werden es sein.
Der Großteil der Branche verkauft und kauft nach wie vor wöchentliche Berichte. Eine kleinere Gruppe von Einzelhändlern hat diesen Schritt bereits hinter sich gelassen. So sieht diese Entwicklung in der Praxis aus.
Fünf verschiedene Einzelhändler. Fünf verschiedene Produktkategorien. Das Muster ist einheitlich: Kontinuierlich statt wöchentlich. Integriert statt isoliert. Zukunftsorientiert statt rückwärtsgerichtet. Die Einzelhändler, die auf diese Weise vorgehen, warten nicht darauf, dass die Produktkategorie aufholt. Sie setzen sich an die Spitze, während sich ihre Wettbewerber noch in Evaluierungsphasen befinden.
Drei Dinge werden in zwei Jahren zutreffen, die heute nur teilweise zutreffen.
Wenn Sie als Führungskraft im Einzelhandel diesen Text lesen, lautet die Frage, die Sie bei Ihrer nächsten Strategieüberprüfung berücksichtigen sollten, nicht: „Tun wir genug im Bereich KI?“ Diese Frage ist zu abstrakt, um von Nutzen zu sein. Die Frage lautet vielmehr: Unterstützt die Analyseinfrastruktur, über die wir heute verfügen, das Betriebsmodell, das wir in zwei Jahren umsetzen möchten?
Falls die Antwort „Ja“ lautet, sind Sie den meisten anderen in dieser Kategorie einen Schritt voraus. Falls die Antwort „Nein“ lautet, summieren sich die Kosten des Abwartens von Quartal zu Quartal. Die Einzelhändler, die derzeit am schnellsten handeln, haben ihre Entscheidung bereits getroffen.
Die Branche steht nicht still. Die Frage ist, ob Ihre Infrastruktur mit ihr Schritt hält.
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