Durante años, las tiendas han tratado la planificación de horarios y la gestión de tareas como funciones independientes.
La planificación determina quién trabaja. La gestión de tareas determina qué hay que hacer.
Históricamente, esa separación tenía sentido. Las tiendas eran más sencillas, las necesidades operativas eran más fáciles de prever y los responsables tenían más tiempo para coordinar el trabajo de forma manual.
El panorama actual del comercio minorista es totalmente diferente.
La tienda moderna ya no es solo un lugar donde los clientes echan un vistazo y hacen compras. Se ha convertido en un centro de distribución, un centro de atención al cliente, un punto de devolución, un lugar donde se pone en práctica la estrategia de merchandising y un punto de contacto cada vez más importante en la experiencia global de la marca.
Al mismo tiempo, el volumen de trabajo que llega a las tiendas no deja de crecer. Los minoristas piden a los equipos de las tiendas que se encarguen de la gestión omnicanal, las iniciativas de inventario, las actualizaciones de merchandising, los lanzamientos promocionales, los programas de fidelización y los requisitos de cumplimiento operativo, a menudo con presupuestos de personal muy ajustados.
El problema es que, aunque las operaciones en el sector minorista han evolucionado, la forma en que muchos comerciantes planifican el trabajo no lo ha hecho.
La mayoría de los comercios han invertido mucho en la planificación de la mano de obra.
Las previsiones de afluencia, las previsiones de ventas, los presupuestos de personal y los sistemas de gestión de la plantilla ayudan a determinar cuántos empleados deben estar trabajando y en qué momentos. Estas herramientas están diseñadas para ajustar los niveles de personal a la demanda de los clientes y ayudan a los comercios a gestionar uno de sus mayores gastos operativos.
Al mismo tiempo, los sistemas de gestión de tareas ayudan a repartir el trabajo entre las tiendas, comunicar las prioridades y hacer un seguimiento de la ejecución.
El problema es que estos dos procesos suelen funcionar de forma independiente el uno del otro.
Una tienda puede tener que hacer un cambio importante en la disposición de los productos justo en un momento de máxima afluencia de clientes. Una campaña promocional puede llevar varias horas de trabajo, a pesar de que ya hay poco personal. Una iniciativa de inventario puede surgir después de que ya se hayan cerrado los horarios, lo que obliga a los jefes a sacar tiempo que, sencillamente, no tienen.
Cuando se planifican por separado la carga de trabajo y la dotación de personal, las tiendas tienen que arreglárselas para cubrir la diferencia.
Los directivos se pasan el día reordenando las prioridades de las tareas. El servicio al cliente compite con el trabajo operativo. Las iniciativas corporativas compiten con las realidades locales. El trabajo importante se retrasa, se hace a toda prisa o se lleva a cabo de forma irregular.
El problema no es una mala planificación. El problema tampoco es una mala gestión de las tareas.
El problema es que ninguno de los dos procesos tiene una visión completa del otro.
Las consecuencias de esta desconexión casi nunca se manifiestan como un único fallo operativo.
En realidad, surgen a raíz de decenas de pequeños fallos en la ejecución que se van acumulando con el tiempo.
Se instala un expositor promocional con un día de retraso. La actualización del merchandising solo se ha completado a medias. Las tareas de inventario se posponen hasta la semana siguiente. Los jefes se pasan horas reorganizando prioridades en lugar de formar a los empleados o atender a los clientes.
Si las miras una por una, estas situaciones pueden parecer insignificantes. Pero cuando se dan en cientos o miles de lugares, se convierten en un problema importante para la empresa.
Imagina que una cadena de tiendas lanza una gran campaña promocional en toda su red de establecimientos.
Los equipos corporativos dedican semanas a planificar la campaña. Diseñan la señalización, elaboran instrucciones de comercialización, prevén la demanda y establecen los plazos de ejecución. Se invierten importantes recursos para garantizar que la promoción genere el rendimiento esperado.
El éxito de esa inversión depende, en última instancia, de lo que pase en las tiendas.
Pero, ¿qué pasa cuando el trabajo llega después de que ya se hayan cerrado los plazos?
La tarea se asigna, pero no el trabajo necesario para llevarla a cabo.
Los responsables se ven obligados a apartar a los empleados de otras tareas, retrasar el trabajo que ya tienen entre manos o aceptar que algunas tareas, sencillamente, no se terminarán a tiempo. El resultado es una ejecución desigual en toda la red de tiendas. Algunas tiendas lo hacen a la perfección. Otras solo completan parte del trabajo. Y otras ni siquiera cumplen los plazos.
El coste no es simplemente una tarea pendiente.
El coste se traduce en oportunidades de venta perdidas, una menor eficacia promocional y una experiencia del cliente irregular.
Una promoción que se pone en marcha con tres días de retraso no solo te da dolores de cabeza a nivel operativo. También reduce el tiempo que los clientes tienen para ver la oferta. Un retraso en la actualización de la exposición de productos puede afectar a la visibilidad de estos y limitar el rendimiento de las inversiones en marketing destinadas a atraer clientes a las tiendas. Las tareas de gestión de stock que se posponen una y otra vez pueden provocar problemas de disponibilidad que afectan tanto a las ventas como a la satisfacción de los clientes.
Muchas de las tareas que se asignan a las tiendas no son, en absoluto, actividades operativas. Son actividades empresariales directamente relacionadas con los ingresos, la experiencia del cliente y el rendimiento de la marca.
Cuando la ejecución falla, los resultados empresariales suelen verse afectados también.
Para la mayoría de los comercios, la mano de obra sigue siendo uno de los mayores gastos controlables del negocio. Por eso, las conversaciones sobre este tema siempre se han centrado en los costes. ¿Cuántas horas hay que asignar? ¿En qué medida se ajustan las tiendas al presupuesto? ¿Dónde se puede mejorar la eficiencia?
Esas preguntas siguen siendo importantes, pero ya no lo dicen todo.
El reto al que se enfrentan hoy en día los comercios no es solo gestionar los costes de personal. Se trata de asegurarse de que la plantilla se adapte al trabajo que se espera que hagan las tiendas. Un horario puede cumplir todos los objetivos de personal y, aun así, dejar a una tienda sin poder llevar a cabo sus prioridades clave porque nunca se tuvo en cuenta la carga de trabajo asociada a esas prioridades durante el proceso de planificación.
Es aquí donde muchos comercios están empezando a replantearse cómo gestionan el funcionamiento de sus tiendas.
En lugar de tratar la planificación y la gestión de tareas como disciplinas separadas, las organizaciones líderes están trabajando para conectarlas. Se dan cuenta de que cada tarea conlleva una necesidad de mano de obra, ya sea un reajuste de la exposición de productos, el lanzamiento de una promoción, un recuento de inventario o una nueva iniciativa operativa. Si durante la planificación no se tiene en cuenta la mano de obra necesaria para llevar a cabo ese trabajo, la ejecución acaba dependiendo de que los responsables encuentren la manera de hacer que funcione a posteriori.
Ese enfoque cada vez es más difícil de mantener.
A medida que las tiendas asumen más responsabilidades y los presupuestos de personal siguen bajo presión, los minoristas necesitan saber con mayor claridad si las tiendas tienen la capacidad de llevar a cabo el trabajo que se les asigna. La cuestión ya no es simplemente si hay suficientes empleados en el horario. La cuestión es si se ha asignado tiempo suficiente para conseguir los resultados que espera la empresa.
Este cambio supone pasar de la planificación de la mano de obra a la planificación del trabajo. Se reconoce así que los niveles de plantilla y la carga de trabajo no son aspectos operativos independientes. Son las dos caras de la misma moneda.
Los minoristas que integran la planificación de horarios y la gestión de tareas obtienen una mayor visibilidad de los riesgos de ejecución antes de que se conviertan en un problema. Pueden detectar cuándo las tiendas están sobrecargadas, ajustar las prioridades de forma más eficaz y asignar el personal donde tenga mayor impacto. Y lo que es igual de importante, pueden mejorar la coherencia en toda su red de tiendas, asegurándose de que las iniciativas se lleven a cabo tal y como se había previsto, en lugar de variar de un establecimiento a otro.
Los comercios que mejor lo hagan en los próximos años no serán necesariamente los que tengan más personal o más tareas. Serán aquellos que consigan alinear de forma más eficaz el personal con el trabajo que impulsa las ventas, la experiencia del cliente y el rendimiento operativo.
Los minoristas llevan años perfeccionando sus métodos para predecir la demanda de los clientes. El siguiente paso es aplicar esa misma disciplina a la demanda de cargas de trabajo.
El futuro de la planificación de turnos en el sector minorista no consiste simplemente en tener el número adecuado de personas en el local.
Se trata de asegurarse de que el trabajo adecuado se haga en el momento adecuado.
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