Aujourd’hui, je suis ravi de vous faire part d’une étape importante qui nous permettra d’aller encore plus loin dans notre mission : un investissement stratégique majoritaire axé sur la croissance, réalisé par Battery Ventures, une société d’investissement de premier plan spécialisée dans les technologies. Cet accord constitue à la fois une reconnaissance de ce que nous avons accompli jusqu’à présent et le début d’une nouvelle phase (très prometteuse) pour notre entreprise.
Nous avons remplacé un tableau de capitalisation trop complexe (comportant une multitude d'investisseurs et de prêteurs) par un seul partenaire qui partage notre vision et notre enthousiasme quant à l'utilisation de la technologie pour aider les commerçants à s'appuyer davantage sur les données. Pour la première fois depuis des années, nous disposons de moyens financiers importants pour réaliser des investissements judicieux tant sur le plan stratégique que financier et, surtout, nous sommes parfaitement alignés sur l’objectif de créer une entreprise très rentable.
J'ai pensé que cet accord était pour moi une bonne occasion de revenir sur les différentes étapes du développement d'RetailNext, sur les principaux enseignements tirés au fil du temps, et d'expliquer pourquoi je suis si optimiste quant à la prochaine étape de notre entreprise.
Bien que j’aie mené une carrière relativement réussie dans le secteur des technologies avant de lancer RetailNext, notamment en développant et en lançant des produits logiciels à grande échelle et en dirigeant des équipes internationales, j’ai tout de même commis presque toutes les erreurs courantes des entrepreneurs : recruter les mauvaises personnes (en me laissant séduire par des cadres de haut niveau désireux de rejoindre mon équipe), gaspiller de l’argent en ventes et en marketing avant de disposer d’un modèle reproductible et éprouvé, consacrer beaucoup de temps et d’énergie à des partenaires de grande envergure avant d’être prêts, me lancer trop tôt à l’international, me focaliser sur les mauvais indicateurs clés de performance (par exemple, les réservations, TCV), ne pas investir suffisamment dans les systèmes et l’infrastructure financière.
Il y en a bien d’autres, mais ceux-là à eux seuls nous ont coûté des dizaines de millions de dollars que nous n’aurions pas dû dépenser. Ces dépenses ont entraîné un besoin de capitaux supplémentaires que, pendant un certain temps, nous avons pu lever grâce à des valorisations de plus en plus élevées auprès d’investisseurs de premier plan. À mesure que nous levions davantage de fonds, nous sommes tombés dans le piège de la croissance à tout prix, rendue possible par un excellent produit qui résolvait de réels problèmes, mais qui était associé à un modèle économique inadapté et qui, faute de se concentrer sur la rentabilité, a donné lieu à une organisation pléthorique dotée d’une culture d’entreprise inadaptée.
L’autre aspect de cet apprentissage consistait à développer une compréhension approfondie et un véritable attachement au commerce de détail. L’une des meilleures choses que nous ayons faites en tant que start-up en phase de démarrage a été de consacrer beaucoup de temps à la découverte de notre marché cible. Même si nous étions des spécialistes de la technologie issus de la Silicon Valley et que nous résolvions des problèmes techniques complexes, nous avons commencé à nous considérer d’abord comme une entreprise de commerce de détail, et ensuite seulement comme une entreprise technologique. Personnellement, j’ai passé énormément de temps dans les magasins et auprès des exploitants de commerces de détail afin de comprendre tous les aspects de leur activité. Cela nous a conféré une crédibilité auprès de nos clients, ce qui faisait défaut à la plupart des entreprises technologiques à l’époque. Cela nous a également permis de développer un produit qui apportait une réelle valeur ajoutée et qui, pour la plupart de nos clients, est devenu indispensable à leurs opérations quotidiennes. Au cours de cette période, j’ai également acquis la profonde conviction que le commerce de détail physique n’est pas près de disparaître et que, pour la plupart des catégories de produits, il ne fera que gagner en importance avec le temps. Cette conviction nous a permis de maintenir le cap et de ne pas nous égarer, ce qui porte aujourd’hui véritablement ses fruits.
Cette phase avait pour objectif de passer d'une entreprise financée par du capital-risque et axée sur la croissance à une entreprise rentable dotée d'une véritable pérennité. Pour y parvenir, nous avons dû :
Passage à un modèle économique par abonnement sur un marché où celui-ci n'était pas encore courant à l'époque
Adapter la taille de l'organisation et la faire évoluer, tout en continuant à investir dans la R&D et l'innovation afin de consolider notre position de leader en matière de produits
Investir dans les infrastructures, l'automatisation et les processus nécessaires pour permettre à une entreprise mondiale aux opérations complexes de se développer véritablement
Ce type de transformation d’entreprise n’est jamais facile, mais nous avons également dû faire face à d’importants défis inattendus au cours de cette période, notamment les confinements liés à la COVID-19 qui ont temporairement paralysé la plupart des commerces de détail, des perturbations majeures de la chaîne d’approvisionnement qui ont considérablement accru nos besoins en fonds de roulement alors même que notre coût du capital augmentait, ainsi que la guerre en Ukraine qui nous a contraints à relocaliser notre équipe en Russie. Grâce au travail acharné et au dévouement sans faille de notre équipe, à un partenariat étroit avec nos clients, au soutien continu de nos investisseurs et à des efforts considérables, l’entreprise a survécu et en est sortie nettement plus forte.
Aujourd’hui, nous sommes une entreprise rentable présente dans plus de 100 pays et en pleine croissance (nous avons ouvert plus de 1 200 nouveaux magasins par mois en 2024), qui bénéficie d’une solide position de leader sur le marché, d’un excellent produit et d’une expertise approfondie du secteur. Nous disposons désormais d’un excellent partenaire en la personne de Battery et d’une situation financière très solide, alors même qu’un nouveau consensus s’établit au sein du secteur quant à l’importance cruciale du commerce de détail physique et que les progrès de l’IA ouvrent de nouveaux cas d’utilisation pour notre ensemble de données unique.
Je ne pourrais pas être plus enthousiaste à l’idée de ce que les prochaines années réservent à notre entreprise. Si vous souhaitez rejoindre notre équipe internationale, ou si vous êtes une entreprise souhaitant devenir partenaire ou faire l’objet d’une éventuelle acquisition, n’hésitez pas à nous contacter. Et, bien sûr, si vous êtes un détaillant souhaitant améliorer l’expérience client et l’efficacité opérationnelle de vos magasins, nous sommes là pour vous aider.