Per anni, i rivenditori hanno considerato la pianificazione dei turni e la gestione delle attività come due funzioni distinte.
La pianificazione determina chi lavora. La gestione delle attività determina cosa va fatto.
Storicamente, quella separazione aveva senso. I negozi erano più semplici, le esigenze operative erano più facili da prevedere e i responsabili avevano più tempo per coordinare il lavoro manualmente.
Il panorama del commercio al dettaglio di oggi è completamente diverso.
Il negozio moderno non è più solo un posto dove i clienti danno un’occhiata in giro e fanno acquisti. È diventato un centro logistico, un punto di assistenza clienti, un centro resi, un punto di esposizione dei prodotti e un punto di contatto sempre più importante nell’esperienza complessiva del marchio.
Allo stesso tempo, il volume di lavoro che arriva nei negozi continua a crescere. I rivenditori chiedono ai team dei negozi di occuparsi della gestione omnicanale degli ordini, delle iniziative relative alle scorte, degli aggiornamenti al merchandising, del lancio di promozioni, dei programmi fedeltà e dei requisiti di conformità operativa, spesso dovendo fare i conti con budget di personale molto limitati.
Il problema è che, mentre le attività di vendita al dettaglio si sono evolute, il modo in cui molti rivenditori pianificano il lavoro è rimasto immutato.
La maggior parte dei rivenditori ha investito molto nella pianificazione del personale.
Le previsioni sul traffico, le proiezioni di vendita, i budget per il personale e i sistemi di gestione della forza lavoro aiutano a stabilire quanti dipendenti dovrebbero essere al lavoro e in quali orari. Questi strumenti sono pensati per allineare i livelli di personale alla domanda dei clienti e aiutare i rivenditori a gestire una delle loro maggiori spese operative.
Allo stesso tempo, i sistemi di gestione delle attività aiutano a distribuire il lavoro tra i vari negozi, a comunicare le priorità e a monitorarne l'esecuzione.
Il problema è che questi due processi spesso funzionano in modo indipendente l'uno dall'altro.
Un negozio potrebbe dover affrontare un importante riassetto dell’esposizione della merce proprio in un periodo di picco di affluenza. Una campagna promozionale potrebbe richiedere diverse ore di lavoro, nonostante il personale a disposizione sia già al limite. Un’iniziativa di gestione delle scorte potrebbe arrivare dopo che i turni sono già stati definiti, costringendo i responsabili a trovare tempo che semplicemente non c’è.
Quando il carico di lavoro e il personale vengono pianificati separatamente, sono i negozi a dover colmare il divario.
I manager passano le giornate a ridefinire le priorità dei compiti. Il servizio clienti entra in competizione con il lavoro operativo. Le iniziative aziendali si scontrano con le realtà locali. I lavori importanti vengono rimandati, sbrigati in fretta o portati a termine in modo non coerente.
Il problema non è una cattiva pianificazione. Il problema non è una cattiva gestione delle attività.
Il problema è che nessuno dei due processi ha un quadro completo dell’altro.
Le conseguenze di questa discrepanza raramente si manifestano come un singolo errore operativo.
In realtà, emergono attraverso decine di piccole lacune nell'esecuzione che si accumulano col tempo.
Un espositore promozionale viene installato con un giorno di ritardo. Un aggiornamento del merchandising viene completato solo in parte. Le attività di inventario vengono rimandate alla settimana successiva. I manager passano ore a riorganizzare le priorità invece di formare i collaboratori o interagire con i clienti.
Presi singolarmente, questi casi possono sembrare di poco conto. Ma se li consideri su centinaia o migliaia di sedi, diventano un problema aziendale non da poco.
Immagina un rivenditore che lancia un grande evento promozionale in tutta la sua rete di negozi.
I team aziendali dedicano settimane alla pianificazione della campagna. Sviluppano la segnaletica, preparano le linee guida per il merchandising, prevedono la domanda e stabiliscono le tempistiche di attuazione. Vengono investite risorse significative per garantire che la promozione generi il ritorno previsto.
Il successo di quell'investimento dipende, in definitiva, da come andranno le cose nei negozi.
Ma cosa succede se il lavoro arriva quando i programmi sono già stati definiti?
L'attività viene assegnata, ma non il lavoro necessario per portarla a termine.
I responsabili sono costretti a distogliere i collaboratori da altre mansioni, a rimandare il lavoro già in corso o ad accettare che alcuni compiti semplicemente non vengano portati a termine in tempo. Il risultato è un’esecuzione non uniforme in tutta la rete di negozi. Alcuni punti vendita operano in modo impeccabile. Altri completano solo una parte del lavoro. Altri ancora non rispettano affatto le scadenze.
Il costo non è solo un lavoro lasciato a metà.
Il costo si traduce in opportunità di vendita perse, minore efficacia delle promozioni e un’esperienza cliente non uniforme.
Una promozione lanciata con tre giorni di ritardo non crea solo grattacapi operativi. Riduce anche il tempo in cui i clienti possono vedere l’offerta. Un aggiornamento tardivo dell’allestimento del punto vendita può influire sulla visibilità dei prodotti e limitare il ritorno sugli investimenti di marketing pensati per attirare clienti nei negozi. Le attività di gestione delle scorte che vengono continuamente rimandate possono creare problemi di disponibilità che incidono sia sulle vendite che sulla soddisfazione dei clienti.
Molti dei compiti assegnati ai negozi non sono affatto attività operative. Si tratta di attività aziendali direttamente legate al fatturato, all’esperienza dei clienti e alle prestazioni del marchio.
Quando l'esecuzione non va bene, spesso ne risentono anche i risultati aziendali.
Per la maggior parte dei rivenditori, il personale rimane una delle voci di spesa controllabili più consistenti dell’attività. Di conseguenza, le discussioni sul personale si sono tradizionalmente concentrate sui costi. Quante ore vanno assegnate? In che misura i negozi rispettano il budget? Dove si possono trovare margini di efficienza?
Quelle domande sono ancora importanti, ma ormai non raccontano più tutta la storia.
La sfida che i rivenditori devono affrontare oggi non è solo quella di gestire i costi del personale. Si tratta piuttosto di garantire che la forza lavoro sia in linea con il lavoro che i negozi devono svolgere. Un piano di turni può soddisfare tutti gli obiettivi relativi al personale e tuttavia impedire a un negozio di portare a termine le priorità chiave, perché il carico di lavoro associato a tali priorità non è mai stato preso in considerazione durante il processo di pianificazione.
È proprio qui che molti rivenditori stanno iniziando a ripensare il loro approccio alla gestione dei negozi.
Anziché considerare la pianificazione e la gestione delle attività come discipline separate, le organizzazioni all’avanguardia stanno cercando di collegarle tra loro. Si rendono conto che ogni attività comporta un fabbisogno di manodopera, che si tratti di un riassortimento, del lancio di una promozione, di un inventario o di una nuova iniziativa operativa. Se il carico di lavoro necessario per portare a termine quell’attività non viene considerato durante la pianificazione, l’esecuzione dipende poi dalla capacità dei manager di trovare il modo di far funzionare le cose a posteriori.
Questo approccio sta diventando sempre più difficile da sostenere.
Visto che i negozi si fanno carico di sempre più responsabilità e i budget per il personale restano sotto pressione, i retailer devono capire meglio se i negozi hanno la capacità di portare a termine il lavoro che viene loro assegnato. La domanda non è più semplicemente se ci siano abbastanza dipendenti in servizio. La domanda è se sia stato stanziato abbastanza tempo per raggiungere con successo i risultati che l’azienda si aspetta.
Questo cambiamento segna il passaggio dalla pianificazione della manodopera alla pianificazione del lavoro. Riconosce che i livelli di organico e il carico di lavoro non sono aspetti operativi distinti. Sono due facce della stessa medaglia.
I rivenditori che integrano la pianificazione dei turni e la gestione delle attività ottengono una maggiore visibilità sui rischi legati all’esecuzione prima che diventino un problema. Possono capire quando i negozi sono sovraccarichi, regolare le priorità in modo più efficace e assegnare il personale dove può fare la differenza. Altrettanto importante, possono migliorare l’uniformità in tutta la rete di negozi, assicurandosi che le iniziative vengano portate avanti come previsto, invece di variare da un punto vendita all’altro.
I rivenditori che otterranno i migliori risultati nei prossimi anni non saranno necessariamente quelli con più personale o con il maggior numero di attività. Saranno invece quelli che riusciranno ad allineare in modo più efficace la forza lavoro alle attività che determinano le vendite, l’esperienza del cliente e le prestazioni operative.
I rivenditori hanno impiegato anni per affinare le loro capacità di previsione della domanda dei clienti. La prossima sfida consiste nell’applicare la stessa disciplina alla domanda di carico di lavoro.
Il futuro della pianificazione dei turni nel settore retail non consiste semplicemente nel far lavorare il giusto numero di persone nel negozio.
Si tratta di assicurarsi che il lavoro giusto venga portato a termine al momento giusto.
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