近年、多くのデジタルネイティブブランドは、パンデミック期における賃料割引や、非必需品への需要急増を追い風として、実店舗展開を積極的に拡大してきました。しかし、家主がこうした割引を打ち切り、非必需品の売上が落ち込むにつれ、これらのブランドは現在、成長戦略の見直しを進めています。 ModernRetailによると、多くのDTC企業は、現在の市場状況に合わせて、当初の計画を縮小しているとのことです。
DTC企業は市場の状況に適応する中で、実店舗にどれだけの投資が必要なのかという疑問を抱いています。しかし今、これまで以上に、実店舗は長期的なブランドの信頼、回復力、そして最終的には成長にとって重要な鍵となっています。このブログでは、実店舗が依然として重要な役割を果たしている理由を含め、今日のDTC戦略を形作る要因について考察します。
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DTCは現在、そのあり方を再定義する局面を迎えています……。批判派は、これが欠陥のあるビジネスモデルだと指摘する一方で、支持者（私自身も含め）は、今後も新興ブランドにとって不可欠な要素であり続けると信じています――つまり、単に進化しているだけなのです。 そのような見方がある一方で、最近、人気を博していた多くのDTCブランドが、期待外れの倍率や評価額で売却されたり、倒産したり、あるいはIPO前の評価額に比べて極めて低い評価額で上場していることは事実です。その結果、多くの観測筋は、DTCモデルに問題があると見なしています。
残念ながら、その指摘には一理あります。近年、デジタルマーケティングのコストは上昇しています。参入障壁は低くなり、競争は激化し、資金はより希少で高コストなものとなっています。創業者が容易に資金を調達し、有料のデジタル広告チャネルに投資して、広告費対効果（ROAS）で大きな成果を上げることができた時代は、もはや過去のものとなりました。
とはいえ、私はこうした兆候を「DTCが終焉を迎えた」と解釈しているわけではありません。むしろ、その成長余地が以前より短くなったに過ぎないのです。言い換えれば、このチャネルは以前よりもはるかに早く収益の逓減点に達しますが、それでもなお、ゼロからブランドを築き上げるには最良の手段であることに変わりはありません。
当然のことながら、インフルエンサーが立ち上げたDTCブランドからは、より持続可能な成長軌道が見て取れます。デジタルマーケティングが業界で最もコストのかかる成長手段の一つである中、その「裏技」とは、株式の一部を対価として、フォロワーを「無料で」活用してくれるインフルエンサーが創業することです。 例えば、チェンバレン・コーヒーを例に挙げてみましょう。
このブランドは、Z世代のYouTubeインフルエンサーであるエマ・チェンバレン氏によって立ち上げられました。当初はDTC（ダイレクト・トゥ・コンシューマー）プロジェクトとしてスタートしましたが、現在は小売事業に注力しています。 『フォーブス』の報道によると、同社の展開規模は2023年の1,000店舗から2024年には12,000店舗以上にまで大幅に拡大しました。また、カナダ全土のサークルK店舗への進出など、国際的な展開も進めており、ブランド提携にも積極的に取り組んでいます。 今年の春先には、チェンバレン・コーヒーはケンダル・ジェンナーの「818テキーラ」とコラボレーションを行い、最近では女優のシェイ・ミッチェルが手がけるラゲージブランド「BEIS」とのコラボレーションコレクションを発表しました。このインフルエンサー主導のブランドは、創業者のソーシャルキャピタルを最大限に活用することで、増え続けるデジタルマーケティング費用に資金を投じることなく、競争力を高めています。
他の業界と同様、小売業界にも浮き沈みがあります。デジタルマーケティングのコストが高騰すると、誰もが店舗、卸売、カタログ、屋外広告（OOH）といったオフラインの販路に殺到しました。そして、賃料が高騰すると、皆が経費削減に走りました。 そして、デジタルマーケティング戦略を転換するのと同じくらい簡単に、不利な賃貸契約から方向転換できると考えている創業者の多さには驚かれることでしょう。しかし、実際にはそうはいかないのです。当然のことながら、そうした小売業者の多くはすでに姿を消しているか、今日に至るまで苦戦を強いられています。
しかし、もし目標が長期的な持続性であるならば、その持続力は、同じ安価な投資を繰り返し行うことではなく、長期的かつ分散された投資から生まれるものです。実際、実店舗ビジネスについて私が最も気に入っている点は、それが非常に手ごわい理由でもあるのですが、投資が長期的で固定費の性質を持つという点です。 この仕組みは、事業が成長するにつれて大きなレバレッジ効果をもたらします。来店客が100人であろうと1,000人であろうと、家賃は固定されているからです。つまり、事業が成長すればするほど、そのコストはより多くの顧客に分散されるため、顧客獲得単価（CAC）は低下していくことになります。 また、市場が不安定な時期には、リスクを適切に管理する方法を知っていれば、固定費基盤を持つことは、実は大きな競争優位性となり得ます。
UNTUCKit、Bonobos、Warby Parkerといったブランドは、長期的な視点で事業を展開している好例です。 これらのブランドは概して収益性の高いポートフォリオを保有しているとのことです（そう伺っています）。そして、少なくともポートフォリオの中には成功している商品が存在します。これ自体が重要な教訓となります。小売チャネルの成功は二元的なものではなく、各要素の総和によって決まるのです。 ポートフォリオの90％が「ヒット商品」であっても、残りの10％が「不振商品」であれば、その利益をすべて帳消しにしてしまう可能性があるのです。
Maiden HomeやArticleなど、多くのDTC家具企業も実店舗を展開し始めています。Wayfairは、オンライン売上が減少の一途をたどる中、長年にわたりこの分野での成功を目指してきました。
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小売事業によってブランドが得られる固定費レバレッジについてはすでに触れましたので、ここでは、より一般的に言及されるメリットである「ハロー効果」について少しお話ししたいと思います。ほとんどのDTCブランドは、店舗をオープンする際に「ハロー効果」を実感することになるでしょう。ただし、注意点もありますので、ご注意ください。 多くの場合、店舗の開設は実際には「Jカーブ」現象を引き起こし、短期的なチャネルシフトが生じます。本来ならオンラインで購入していた顧客が、オフラインへの支出をシフトさせる現象で、これはしばしば「チャネルカニバリゼーション」と呼ばれます。したがって、オムニチャネルの全体像を把握するためには、地域ごとの動向を総合的に分析することが不可欠です。
しかし、時間の経過とともに、ハロー効果は必ずしもそうとは限りませんが、通常は実を結びます。周辺のEコマース売上高が短期的に横ばい（場合によっては減少さえ）となるため、ブランド各社には、実店舗の視点、すなわちCBSAを用いてデジタルビジネスも監視するようお勧めします。 卸売パートナーシップの開始が、地元のECチャネルを食い荒らしてしまった事例をいくつか目にしてきましたが、チームはECチャネルを全国合計としてしか捉えていなかったため、その事態に全く気づいていませんでした。
そして、確かに、実店舗が閉店すると、Eコマースの売上が確実に減少する可能性があります。そのような事態にブランドやその投資家が驚いているのを耳にすると、いつも不思議に思います。というのも、彼ら自身も、顧客がオンラインで商品を見て実店舗で購入したり、その逆のケースもあることを、明示的に認めている傾向があるからです。 ハロー効果を信じるのであれば、その逆の現象も信じなければなりません。
市場は常に変動していますが――これからもずっとそうでしょう――、この2つのアドバイスは確かに的を射ています。
1. 辛抱強くいてください。
何事も時間がかかります。お得な取引を見つけること、優秀なチームを見つけること、そのチームを育成すること、プレイブックを作成すること、ブランド認知度を高めること、そしてROIを把握することなどです。マーケター主導のブランドは、マーケティング費用と同等のリターンを同じ期間内に期待してしまうため、店舗チャネルを時期尚早に打ち切ってしまう傾向があります。 小売業界において、24ヶ月という回収期間は妥当な期間とされており、つまり2年で投資額を回収できれば、それは素晴らしい成果だと言えます！というのも、10年間の賃貸契約を結んでいる場合、残りの8年間で利益を生み出すことができるからです。
2. データを信頼しましょう。
立地選定において私が目にしてきた最大の過ちは、データがそう示していないにもかかわらず、経営幹部や仲介業者が「この市場では大成功を収められる」と考えてしまう場合です。その根拠としてよく挙げられるのは、「データは間違っているに違いない。ここは私の地元だし、ここで成功できると確信している」という主張です。 私の経験上、直感とデータを比較した場合、50％以上の確率でデータの方が正しい結果を示します。
オフラインでの事業拡大における主な課題は、成果が出る前に多額の初期固定費が発生することです。つまり、無事に着地できるかどうか確信が持てないまま、崖から飛び降りなければならないのです。ビジネスが成長するにつれて、固定費を活用することの利点が味方になってくれることを、肝に銘じておくことが重要です。 逆に、事業が衰退し始めると、顧客1人あたりの獲得コストとして固定費の負担が大きくなり、事業に悪影響を及ぼす可能性があります。私は、消費者向けブランドであれば、実店舗を成功させられるべきだと根本的に考えています。 それができない場合、そのブランドはライフサイクルの初期段階にある（つまり、ブランド認知度が低すぎる）か、あるいは適切なビジネスモデルをまだ見出せていない可能性が高いでしょう。後者の場合、実験を行い、変更を加え、適応していくことが最善策となりますが、そのすべてにデータが必要となります。
測定、検証、改善を行うための技術に投資せずに小売の車両 fleet を運営することは、分析ツールを使わずにウェブサイトを運営するようなものです。データは不可欠です。実店舗での小売業では、ミスがもたらす影響がはるかに大きく（そしてコストも高くなる）ため、この投資は常に価値のあるものです。
この機会にぜひご覧ください：小売業界におけるデータ収益化の現状