長年にわたり、小売業者は勤務表の作成と業務管理を別々の機能として扱ってきました。
スケジュール管理は、誰が働くかを決めるものです。タスク管理は、何をこなすべきかを決めるものです。
歴史的に見れば、その区分には理にかなった面がありました。当時は店舗の運営がより単純で、業務上の需要も予測しやすく、管理者は手作業で業務を調整する時間をより多く確保できていたのです。
今日の小売業界の状況は、根本的に異なっています。
現代の店舗は、もはや単に顧客が商品を見て回り、購入するだけの場所ではありません。フルフィルメントセンター、カスタマーサービスの拠点、返品受付センター、商品展開の拠点となり、ブランド体験全体においてますます重要な接点となっています。
一方で、店舗に流入する業務量は増え続けています。小売業者は、店舗スタッフに対し、オムニチャネル対応、在庫管理の取り組み、商品陳列の更新、プロモーションの立ち上げ、ロイヤリティプログラム、および業務上のコンプライアンス要件への対応を求めていますが、多くの場合、限られた人件費の枠内で対応しなければなりません。
課題となっているのは、小売業務は進化しているにもかかわらず、多くの小売業者が業務を計画する方法が依然として変わっていないという点です。
多くの小売業者は、人員計画に多額の投資を行ってきました。
来店客数予測、売上予測、人件費予算、および人員管理システムは、いつ、何人の従業員を勤務させるべきかを決定するのに役立ちます。これらのツールは、人員配置を顧客の需要に合わせて調整し、小売業者が最大の運営費の一つを管理できるよう支援することを目的としています。
同時に、タスク管理システムは、各店舗への業務の割り振り、優先順位の共有、および実行状況の追跡に役立ちます。
問題は、これら2つのプロセスがしばしば互いに独立して動作してしまうことです。
店舗では、客足が最も混雑する時期に、大規模な商品陳列の見直しが行われることがあります。また、すでに人手が不足している状況にもかかわらず、販促キャンペーンの実施に数時間を要することもあります。さらに、在庫管理の取り組みが、スケジュールが確定した後に持ち込まれることもあり、マネージャーはそもそも確保できない時間を捻出しなければならない状況に追い込まれることもあります。
業務量と人員配置を別々に計画すると、そのギャップを埋めるのは各店舗の負担となってしまいます。
マネージャーたちは、日々の業務においてタスクの優先順位を見直すことに追われています。顧客対応と業務運営が競合し、全社的な取り組みと現場の実情が対立しています。その結果、重要な業務が遅れたり、急いで処理されたり、あるいは不統一な形で完了したりしてしまいます。
問題は、スケジュール管理が不十分であることではありません。問題は、タスク管理が不十分であることでもありません。
問題は、どちらのプロセスも、もう一方の全体像を把握できていないという点です。
この乖離がもたらす結果は、単一の運用上の失敗として現れることはめったにありません。
その代わりに、それらは、時間の経過とともに積み重なっていく数十もの小さな実行上の不備から生じます。
販促ディスプレイの設置が1日遅れました。商品陳列の更新は一部しか完了していません。在庫管理業務は翌週に持ち越されました。マネージャーたちは、スタッフへの指導や顧客対応を行う代わりに、優先順位の再整理に何時間も費やしています。
個別にみると、こうした状況は些細なものに思えるかもしれません。しかし、数百、あるいは数千もの拠点に及ぶと、それは重大なビジネス上の問題となります。
ある小売業者が、全店舗ネットワークを対象に大規模な販促キャンペーンを展開すると仮定しましょう。
企業の各チームは、キャンペーンの計画に数週間を費やします。看板のデザインや販売促進の指示書の作成、需要予測、実施スケジュールの策定などを行います。プロモーションが期待通りの成果を上げるよう、多大なリソースが投入されています。
その投資の成否は、最終的には店舗での状況次第となります。
しかし、スケジュールがすでに確定した後に作業が持ち込まれた場合はどうなるのでしょうか？
タスクは割り当てられますが、それを完了するために必要な労力は割り当てられません。
マネージャーは、従業員を他の業務から引き離したり、進行中の業務を遅らせたり、あるいは一部の業務が期限内に完了しないことを容認せざるを得ません。その結果、店舗ネットワーク全体で業務の遂行状況にばらつきが生じてしまいます。完璧に業務を遂行している店舗もあれば、業務の一部しか完了していない店舗、さらには期限を完全に守れない店舗もあります。
その代償は、単に未完了の課題というだけのものではありません。
その代償として、販売機会の喪失、販促効果の低下、そして一貫性のない顧客体験が生じることになります。
プロモーションの実施が3日遅れると、業務上の問題が生じるだけにとどまりません。顧客がオファーに触れる機会が減少してしまいます。商品陳列の更新が遅れると、商品の視認性に影響を与え、店舗への集客を目的としたマーケティング投資の成果を制限する恐れがあります。在庫管理業務が繰り返し延期されると、商品の在庫不足といった問題が生じ、売上と顧客満足度の両方に悪影響を及ぼす可能性があります。
店舗に割り当てられている業務の多くは、決して単なる運営業務ではありません。それらは、収益、顧客体験、そしてブランドのパフォーマンスに直結する事業活動なのです。
実行力が低下すると、多くの場合、業績もそれに伴って低下してしまいます。
多くの小売業者にとって、人件費は依然として事業における最大の管理可能な経費の一つです。そのため、人件費に関する議論は従来、コストに焦点が当てられてきました。「何時間配分すべきか？」「各店舗は予算をどの程度遵守しているか？」「どこで効率化を図れるか？」といった点が議論の中心となっています。
そうした疑問は今でも重要ですが、もはやそれだけでは全体像を捉えることはできません。
今日、小売業者が直面している課題は、単に人件費を管理することだけではありません。店舗に求められる業務内容に合わせて人員を適切に配置することです。勤務表がすべての人員配置目標を満たしていても、計画策定の過程でそれらの優先事項に伴う業務量が考慮されていなかった場合、店舗は重要な優先事項を遂行できなくなる可能性があります。
こうした状況を受けて、多くの小売業者が店舗運営のあり方を見直し始めているのです。
スケジュール管理とタスク管理を別々の分野として扱うのではなく、先進的な組織ではこれらを連携させる取り組みを進めています。こうした組織は、商品陳列の見直し、プロモーションの開始、在庫棚卸し、あるいは新たな業務イニシアチブなど、あらゆるタスクには人手が必要であることを認識しています。 その業務を実行するために必要な人手が、スケジューリングの段階で考慮されていない場合、実行は事後にマネージャーが何とかやりくりする方法を模索することに依存することになってしまいます。
そのやり方を維持することは、ますます困難になってきています。
店舗が担う責任が増大し、人件費の予算が引き続き逼迫している中、小売業者は、各店舗に割り当てられた業務を遂行する能力があるかどうかを、より明確に把握する必要があります。もはや問題は、十分な数の従業員がシフトに組み込まれているかどうかだけではありません。重要なのは、ビジネスが期待する成果を確実に達成するために、十分な時間が確保されているかどうかという点です。
この変化は、人員計画から業務計画への転換を意味します。これは、人員配置と業務量が、別々の運営上の考慮事項ではないことを認識したものです。これらは、同じ方程式の表裏一体の関係にあるのです。
スケジュール管理とタスク管理を連携させている小売業者は、実行上のリスクが問題となる前に、その状況をより明確に把握することができます。これにより、どの店舗で業務が過負荷になっているかを特定し、優先順位をより効果的に調整し、最大の効果が見込める場所に人員を配置することが可能になります。同様に重要なこととして、店舗ネットワーク全体での一貫性を高め、取り組みが店舗ごとにばらつきを生じることなく、意図した通りに実行されるようにすることができます。
今後数年間で最も優れた業績を上げる小売企業は、必ずしも最も多くの従業員を抱えている企業や、最も多くの業務を抱えている企業とは限りません。売上、顧客体験、そして業務パフォーマンスを牽引する業務に、従業員を最も効果的に配置できる企業こそが、成功を収めることになるでしょう。
小売業者は長年にわたり、顧客需要の予測手法をより洗練させてきました。次の課題は、その同じ手法をワークロードの需要予測に応用することです。
小売業における勤務表作成の将来は、単に店舗に適切な人数を配置することだけではありません。
重要なのは、適切な業務が適切な時期に確実に完了するようにすることです。
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