近年来，在疫情期间租金折扣以及非必需品需求激增的推动下，许多数字原生品牌积极拓展了实体零售业务。然而，随着房东终止这些折扣，且非必需品销量下滑，这些品牌目前正在重新审视其增长战略。据《ModernRetail》报道，许多 DTC 公司正在缩减原定计划，以更好地适应当前的市场环境。
随着 DTC 企业不断适应市场环境，它们开始质疑实体店究竟需要多少投入。但如今，实体店比以往任何时候都更成为品牌建立长期信任、保持韧性，并最终实现增长的关键。在这篇博客中，我将探讨当前影响 DTC 战略的各项因素，包括实体店为何依然具有重要意义。
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DTC 正经历着一场重新定义的时刻……批评者认为这是一种有缺陷的商业模式，而支持者（包括我在内）则相信，它今后将永远是新兴品牌不可或缺的一部分——它只是在不断演变。尽管存在这种观点，但不可否认的是，许多备受追捧的 DTC 品牌最近以令人尴尬的市盈率和估值被出售，甚至破产，或者在上市后，其市值与 IPO 前相比大幅缩水。因此，许多观察家认为 DTC 模式本身存在问题。
遗憾的是，这种说法确实有一定道理。近年来，数字营销的成本不断攀升。市场准入门槛降低，竞争日益激烈，而资金则变得愈发稀缺且成本更高。那些创始人能够轻松筹集资金、投资付费数字渠道并获得高广告投资回报率（ROAS）的时代已经一去不复返了。
不过，我并不认为这些迹象意味着 DTC 已死；倒不如说，它的增长空间变小了。换句话说，这一渠道达到收益递减点的速度比以往快得多，但它仍然是从零开始打造品牌的最佳途径。
因此，毫不奇怪，我看到越来越多由网红创立的 DTC 品牌正呈现出更可持续的增长轨迹。当数字营销已成为业内成本最高的增长杠杆之一时，其“诀窍”就在于由一位网红来创立品牌——这位网红愿意以部分股权为交换，免费利用自己的粉丝资源。以 Chamberlain Coffee 为例。
该品牌由 Z 世代 YouTube 网红艾玛·张伯伦（Emma Chamberlain）创立。该品牌最初是一个 DTC 项目，但如今已将重心转向零售。据《福布斯》报道，该公司的业务规模显著扩大，从2023年的 1,000 家门店扩展至2024年的 12,000 多家。该品牌已进军国际市场，在加拿大各地的 Circle K 便利店上架，并积极开展品牌合作。今年早春，Chamberlain Coffee 与肯达尔·詹娜（Kendall Jenner）的 818 龙舌兰酒品牌展开合作，并最近与女演员谢伊·米切尔（Shay Mitchell）的行李箱品牌 BEIS 共同推出了一系列产品。这个由网红主导的品牌充分利用了创始人的社交资本，从而在无需投入巨资应对不断攀升的数字营销开支的情况下，提升了自身的竞争力。
与所有行业一样，零售业也存在起起落落。当数字营销成本高昂时，大家都涌向了线下渠道：实体店、批发、产品目录、户外广告等。而当租金上涨时，他们又纷纷试图削减开支。您会惊讶地发现，竟有如此多的创始人认为，摆脱不利的租赁合同就像调整数字营销策略那样简单——但事实绝非如此。毫不奇怪，其中许多零售商如今已不复存在，或者至今仍在苦苦挣扎。
然而，如果目标是长久经营，这种持久力源于长期且多元化的投资，而非一再重复相同的低成本投资。事实上，我最欣赏实体店铺的一点，恰恰也是它最令人望而却步之处：这种投资具有长期且固定成本的特性。这种特性实际上能在业务扩张过程中产生显著的杠杆效应：无论进店人数是 100 人还是 1,000 人，租金都是固定的。这意味着业务规模越大，这笔成本就分摊到越多的客户身上，因此每新增一位客户的边际获客成本（CAC）也就越低。而在市场波动时期，如果您懂得如何规避下行风险，拥有固定成本基础实际上可以成为巨大的竞争优势。
UNTUCKit、Bonobos 和 Warby Parker 等品牌就是采取长远战略的典型例子。这些品牌的产品组合总体上都盈利（据我所知），而且至少在组合中拥有成功的产品——这本身就值得我们借鉴：零售渠道的成功并非非黑即白，而是由各个部分共同构成的。您的产品组合中可能有 90% 是“赢家”，但那 10% 的“输家”就足以抵消所有这些收益。
许多直接面向消费者（DTC）的家具公司，例如 Maiden Home 和 Article，也正在开设实体店。随着其线上销售额持续下滑，Wayfair 多年来一直试图在这个领域取得成功。
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我之前已经提到过品牌通过零售获得的固定成本杠杆效应，现在我想稍微谈谈一个更常被提及的好处：“光环效应”。大多数 DTC 品牌在开设实体店时都会见证“光环效应”——但请务必谨慎，因为其中存在一些注意事项。在许多情况下，开设实体店实际上会引发“J 型曲线”现象，即出现短期渠道转移。原本会在网上购买的顾客现在将消费转向线下，这通常被称为“渠道蚕食”。因此，衡量整体市场格局以把握全渠道的整体情况至关重要。
然而，随着时间的推移，“光环效应”通常（但并非总是）会显现出来。鉴于周边电商销售额在短期内出现停滞（或在某些情况下甚至出现下滑），我建议品牌方也应通过“实体视角”——即 CBSA——来监测其数字业务。我曾目睹过几起案例，建立批发合作伙伴关系甚至蚕食了当地的电商渠道，而团队对此却毫不知情，因为他们仅将电商渠道视为全国总量的一个组成部分。
而且，没错，当实体店关闭时，确实会导致电商业务下滑。每当这种情况发生时，听到品牌方或其投资者表现出惊讶，总让人觉得有些可笑，因为他们通常也会明确承认，顾客既会在网上浏览商品、在实体店购买，反之亦然。如果您相信“光环效应”，就必须也相信其反向效应。
市场瞬息万变——而且永远都会如此——但这两条建议确实很有道理。
1. 要有耐心。
一切都需要时间：寻找优质合作机会、组建优秀团队、培训团队、制定运营手册、提升品牌知名度，以及评估投资回报率。由市场营销人员主导的品牌往往会过早地放弃实体店渠道，因为他们期望在相同的时间范围内获得与营销投入相当的回报。在零售业，24 个月的回报期算是不错的，也就是说，如果能在2年内收回投资，那已经是个非常理想的结果！因为如果您的租约是10年，那就意味着您还有8年的时间来创造现金流。
2. 相信数据。
我在选址过程中见过的最大错误，就是当高管或经纪人认为您在某个市场会表现非常出色，而数据却显示并非如此。他们通常会以“数据肯定有误，这里就是我的地盘，我知道我们在这里一定会做得很好”作为论据。根据我的经验，当数据与直觉相冲突时，数据胜出的概率超过 50%。
拓展线下业务的主要挑战在于，在看到任何成效之前就需承担巨额前期固定成本：您必须在无法确定能否软着陆的情况下，毅然跳下悬崖。必须牢记的是，随着业务增长，利用固定成本带来的优势将对您大有裨益。反之，如果业务开始下滑，每获取一位客户的固定成本就会增加，这可能会对业务产生负面影响。我坚信，一个消费品牌应该有能力让实体店取得成功。如果做不到，很可能是因为品牌处于生命周期的早期阶段（即品牌知名度太低），或者尚未找到合适的商业模式。在后一种情况下，进行尝试、调整和适应最符合其利益——而这一切都需要数据支撑。
如果不投资于用于测量、测试和迭代的技术来运营零售车队，就如同运营一个没有分析功能的网站一样。必须掌握数据。这笔投资总是值得的，因为在实体零售中，错误带来的影响要大得多（且代价更高）。
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