我於2015年加入 RetailNext，那時距離 Alexei Agratchev、Marlie Liu 和 Arun Nair 共同創辦這家公司已過了八年。當時，該平台的根本理念已展現出成功的成果。直到我加入公司後的頭一個月，我才真正體會到，創辦團隊當初的洞見是多麼精準，而公司今日的許多作為，至今仍源自於此。
關於 RetailNext 的創立故事，已在多次訪談中提及。亞歷克西當時正在英屬維京群島度假，與一位 Target 高層談及實體門市內部的數據缺口。兩週後，他、瑪莉和阿倫便離開思科，致力於填補這個缺口並創立公司。他們以這次旅程為靈感，將公司註冊為「BVI Networks」。這是一場簡單的賭注：如果電子商務每季都在變得更聰明，而實體零售在其最大的銷售管道中卻仍在「盲飛」，那麼就必須有人建立數據基礎架構，讓實體門市能夠在同一起跑線上競爭。
那是2007年。
背景說明：2007年，電子商務約佔美國零售總銷售額的 3%。當時公眾對零售科技的關注，大多集中在線上領域。普遍的看法是，實體零售正處於緩慢衰退的階段，而投資於門市層級的分析，無異於在一個日益萎縮的市場中投入資金。
阿列克謝和團隊則下了不同的賭注。他們認為實體零售並未萎縮。他們相信，實體零售業目前仍沿用著為不同時代所建構的基礎設施運作，而電子商務公司對客戶的了解程度與實體零售商對其客戶的了解程度之間的差距，正是該產業中最關鍵的不對稱之處。若能彌合這道鴻溝，實體門市便能具備在數據精準度上與之競爭的實力，而不僅僅是憑藉溫馨的消費體驗。
當時這項賭注聽起來頗具逆向思維，但實際上經得起時間考驗。
創辦人洞察到該領域多數人忽略的一點：實體零售業需要的並非更好的攝影機，而是能像電子商務平台那樣運作的分析平台。計數只是起點，而非終點。他們試圖建構的，是門市的「脈搏」——一種能即時、細緻且涵蓋整個組織的洞察，用以掌握賣場實際發生的狀況，並讓公司內任何需要據此做出決策的人員都能隨時取得這些資訊。
要打造這樣的公司，需要截然不同的經營模式。此類別中的多數分析解決方案供應商，最初都是以硬體公司起家，後來才在硬體上疊加軟體。RetailNext 則是以軟體平台起家，並與硬體進行整合。這樣的發展順序至關重要。它形塑了公司優化什麼、如何銷售、接下來要開發什麼，以及如何因應底層技術的變革。歷經近二十年，這套發展順序至今仍清晰體現在團隊所做的每一項產品決策中。
零售分析領域已發生了巨大變化。硬體設備日益精進。人工智慧拓展了可能性的邊界。競爭格局已歷經多次變動。有些企業來來去去。然而，這些變化都未曾動搖創辦人最初的洞見——實體零售需要專屬的分析平台，且必須以該通路三十年來在分析領域不斷精進的嚴謹方法論為基礎來建構。
若說有什麼不同，那就是當初創立時的洞見如今反而更加重要且更具現實意義。實體零售並未式微，它仍佔美國零售消費總額的 80% 以上。各大零售商正重新開設門市。零售商十年前做出的基礎設施決策如今已到了需要更新之際，而對「優質基礎設施」的標準也已有所提升。
我們今天所銷售的這個平台，與阿列克謝和瑪莉當初向美國服飾（American Apparel）——他們的首家客戶——推介的那個平台，擁有相同的基因。問題的形式雖然改變了，但其背後的答案卻未曾改變。
創辦人早在初期便樹立了高標準。Alexei 和 Marlie 創立 RetailNext，旨在將電子商務式的分析方法引入實體門市，並以數位通路長期以來為自身設定的標準來衡量該平台。十九年後的今天，這項標準仍在不斷提升，相關工作亦持續推進。
當我們在內部討論產品投資時，總會回歸到同一個問題：這是否仍符合當初的初衷？那些與我們相伴十年或更久的客戶之所以留下來，是因為我們的成果經得起時間考驗；而新客戶選擇我們，則是因為他們在我們身上看到了同樣的嚴謹態度。
這正是 RetailNext 的創立初衷。我認為這個平台就是這家商店的作業系統。雖然這個說法比公司本身更為新穎，但其使命卻並非如此。
閱讀清單的下一項 👉 為何企業級零售商選擇 RetailNext