近年來，在疫情期間租金折扣及非必需品需求激增的推動下，許多數位原生品牌積極擴展其實體零售據點。然而，隨著房東終止這些折扣，且非必需品銷售量下滑，這些品牌現正重新審視其成長策略。據《ModernRetail》報導，許多直接面向消費者（DTC）的公司正縮減原定計畫，以更貼合當前的市場狀況。
隨著 DTC 業者逐步適應市場環境，他們不禁開始質疑實體門市所需的投資規模。然而，如今實體門市比以往任何時候都更關鍵，是建立長期品牌信賴、韌性，以及最終實現成長的關鍵。在這篇部落格文章中，我將探討當今形塑 DTC 策略的各項因素，包括為何實體門市依然不可或缺。
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2024年 DTC 的主要趨勢
DTC 正處於一個重新定義的時刻……批評者認為這是一種有缺陷的商業模式，而支持者（包括我在內）則相信，它今後將永遠是新興品牌不可或缺的一部分——它只是在不斷演進罷了。儘管有此觀點，但不可否認的事實是，許多曾備受寵愛的 DTC 品牌近期以令人沮喪的市盈率倍數和估值被收購、宣告破產，或是相較於首次公開募股（IPO）前的估值，在公開市場上以極低的估值交易。因此，許多觀察家認為問題出在 DTC 模式本身。
遺憾的是，這話確實有幾分道理。近年來，數位行銷的成本確實不斷攀升。市場進入門檻降低、競爭日趨激烈，而資金不僅愈發稀缺，取得成本也愈來愈高。創辦人能夠輕易籌集資金、投資付費數位管道，並獲得優異廣告投資報酬率（ROAS）的時代，已經一去不復返了。
然而，我並不認為這些跡象意味著 DTC 已死；而是它的發展空間變得更為有限。換言之，這個銷售管道比以往更早達到收益遞減的臨界點，但它仍是從零開始建立品牌的最佳途徑。
因此，毫不意外地，我觀察到由網紅創立的 DTC 品牌正展現出更為永續的成長軌跡。當數位行銷是業界成本最高的成長槓桿之一時，其「訣竅」就在於由一位願意以部分股權作為交換，來「免費」動用其追隨者資源的網紅來創立品牌。以 Chamberlain Coffee 為例。
該品牌由 Z 世代 YouTube 網紅艾瑪·錢伯林（Emma Chamberlain）創立。品牌最初以 DTC 模式起步，但如今已將重心轉向零售。據《富比士》報導，該公司的市場版圖已大幅擴張，從2023年的 1,000 家門市，增長至2024年的超過 12,000 家。該品牌已進軍國際市場，進駐加拿大各地的 Circle K 門市，並積極推動品牌合作。今年初春，Chamberlain Coffee 與肯達爾·詹娜（Kendall Jenner）的 818 Tequila 合作，並於近期與女演員謝伊·米切爾（Shay Mitchell）的行李箱品牌 BEIS 推出聯名系列。這個由網紅主導的品牌善用創辦人的社交資本，從而提升競爭力，同時無需將資金投入不斷膨脹的數位行銷開支中。
為何實體門市對 DTC 品牌仍至關重要
與所有產業一樣，零售業也有起起落落。當數位行銷成本飆升時，大家便紛紛轉向線下通路：實體店面、批發、型錄、戶外廣告等；而當租金上漲時，他們又都試圖縮減開支。您可能會驚訝於有多少創辦人認為，擺脫不利的租約就像調整數位行銷策略那樣容易——但事實並非如此。毫不意外地，其中許多零售商如今已不復存在，或至今仍在苦苦掙扎。
然而，若目標是長遠經營，這種持久力源自於長期且多元化的投資，而非一再重複相同的廉價投資。事實上，我最欣賞實體店面的地方，恰恰也是它最令人卻步之處：這種投資具有長期且固定成本的特性。這種特性實際上能在您擴張時產生顯著的槓桿效應：無論進門的顧客是 100 人還是 1,000 人，租金都是固定的。這意味著規模越大，這筆成本就分攤在越廣大的顧客群體上，因此您的邊際客戶取得成本（CAC）便會隨之降低。而在市場波動的時期，若您懂得如何防範下行風險，擁有固定成本基礎實際上能成為巨大的競爭優勢。
像 UNTUCKit、Bonobos 和 Warby Parker 這樣的品牌，正是採取長遠策略的絕佳範例。據我所知，這些品牌的產品組合通常都相當獲利，而且至少在產品組合中擁有成功的產品——這本身就是一個值得參考的啟示：零售渠道的成功並非非黑即白；而是各部分成效的總和。即使您的產品組合中有 90% 是「贏家」，但那 10% 的「輸家」就可能將所有收益一掃而空。
許多直銷家具公司，例如 Maiden Home 和 Article，也紛紛開設實體門市。隨著線上銷售持續下滑，Wayfair 多年來一直試圖在此領域取得成功。
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DTC 品牌如何從拓展實體門市中獲益
我之前已經提過品牌透過零售所獲得的固定成本槓桿效應，因此現在想稍微談談另一個更常被提及的好處：「光環效應」。大多數 DTC 品牌在開設實體門市時都會觀察到「光環效應」——但請謹慎以對，因為其中存在一些注意事項。在許多情況下，開設實體門市實際上會引發「J 型曲線」現象，即出現短期渠道轉移。原本會在線上消費的顧客，現在將消費轉移至線下，這通常被稱為「渠道蠶食」。因此，必須全面分析地理區域，以掌握全渠道的整體狀況。
然而，隨著時間推移，「光環效應」通常（但並非總是）會顯現出來。正因周邊電子商務銷售出現這種短期停滯（或在某些情況下甚至下滑），我提醒各品牌也應透過實體的視角——即「加拿大統計局（CBSA）」——來監測其數位業務。我曾目睹幾起案例，建立批發合作關係甚至蠶食了當地的電子商務通路，而團隊對此毫不知情，因為他們僅將電子商務通路視為全國總量。
而且，沒錯，當實體門市關門時，確實會導致電商業務下滑。每當品牌或其投資者對此感到驚訝時，總讓人覺得頗具諷刺意味，因為他們通常也會明確承認，顧客既會在網路上瀏覽商品、在實體店購買，反之亦然。如果您相信「光環效應」，就必須同時相信其反向效應。
正在重新思考您的門市策略嗎？我的建議
市場處於變動之中——而且永遠都會如此——但這兩條建議確實發人深省。
1. 要有耐心。
凡事都需要時間：尋找優惠方案、組建優秀團隊、培訓團隊、制定策略手冊、建立品牌知名度，以及評估投資報酬率。由行銷人員主導的品牌往往會過早終止實體店渠道，因為他們期望在相同的時間框架內，獲得與行銷預算相等的回報。在零售業中，24 個月的投資回收期已屬理想，這意味著若能在2年內收回投資，便是極佳的成果！因為若您簽訂的是10年租約，這就代表您還有8年時間可以持續創造現金流。
2. 相信數據。
我在選址過程中見過最大的錯誤，就是當高階主管或仲介認為某個市場會讓貴公司表現極佳，但數據卻顯示並非如此。他們通常會以「數據肯定有誤，這裡是我熟悉的地方，我知道我們在這裡一定能做得很好」作為論據。根據我的經驗，當數據與直覺相衝突時，數據勝出的機率超過五成。
拓展實體店面的主要挑戰在於，在看到任何成果之前，必須先承擔龐大的前期固定成本：您必須在無法確定能否軟著陸的情況下，毅然跳下懸崖。必須牢記的是，隨著業務成長，善用固定成本所帶來的效益將能為您所用。反之，若業務開始下滑，每取得一位客戶所需的固定成本將會增加，這將對業務造成負面影響。我堅信，一個消費品牌理應具備讓實體門市成功營運的能力。若無法做到，很可能是因為品牌處於生命週期的早期階段（即品牌知名度過低），或是尚未找到合適的商業模式。在後一種情況下，進行實驗、調整與適應將最符合其利益——而這一切都離不開數據。
若不投資於能進行測量、測試與迭代的技術來營運零售車隊，就如同在沒有分析工具的情況下營運網站一般。您必須掌握數據。這項投資總是值得的，因為在實體零售業中，錯誤所造成的影響要大得多（且代價更高）。
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