我于2015年加入 RetailNext，那时距离 Alexei Agratchev、马莉·刘和阿伦·奈尔创立公司已有八年。当时，该平台的核心理念已经初见成效。直到入职后的第一个月，我才真正意识到创始团队的洞见是多么独到，以及公司如今的诸多举措仍源于这一洞见。
关于 RetailNext 的创立故事，在几次采访中都曾提及。阿列克谢当时正在英属维尔京群岛度假，期间与塔吉特（Target）的一位高管聊到了实体门店内部的数据缺口。两周后，他、马莉和阿伦便离开了思科，着手创办一家公司来填补这一缺口。他们以那次旅行为灵感，将公司注册为“BVI Networks”。这一赌注很简单：如果电子商务每季度都在变得越来越智能，而实体零售在其最大的销售渠道中却仍在“盲飞”，那么就必须有人来构建数据基础设施，让实体店能够站在同一起跑线上竞争。
那是2007年。
一切的起点——那个灵光一现
背景情况如下：2007年，电子商务约占美国零售总额的 3%。当时，公众对零售技术的关注主要集中在线上领域。普遍观点认为，实体零售是一个正在缓慢衰退的领域，投资于门店级分析无异于在日益萎缩的市场中投入资金。
阿列克谢和团队则做出了不同的选择。他们认为实体零售业并未萎缩。他们认为，实体零售业目前仍依赖于为另一个时代构建的基础设施，而电商企业对客户的了解程度与实体零售商对客户的了解程度之间的差距，正是该行业最重要的信息不对称之处。若能弥合这一差距，实体店便能凭借严谨的数据分析而非仅凭温馨的购物体验，在竞争中占据一席之地。
当时，这一赌注听起来颇具逆向思维，但实际上经受住了时间的考验。
为什么当时那样做是正确的
创始人们洞察到了该领域大多数人忽视的一点：实体零售并不需要更好的摄像头，而是需要一个运作方式与电商平台相似的分析平台。计数只是起点，而非终点。他们试图构建的是店铺的“脉搏”——一种实时、精细且覆盖整个组织的系统，能够准确反映卖场内实际发生的情况，并向公司内任何需要据此做出决策的人员开放。
打造这样的公司需要一种截然不同的模式。该领域的大多数分析供应商最初都是硬件公司，后来才在硬件基础上添加了软件。RetailNext 则最初是一个与硬件集成的软件平台。这种发展顺序至关重要。它决定了公司优化什么、如何销售、接下来开发什么，以及如何适应底层技术的变化。近二十年过去了，这种发展顺序依然体现在团队做出的每一个产品决策中。
为什么现在依然正确
零售分析领域已发生了巨大变化。硬件性能不断提升。人工智能拓展了可能性的边界。竞争对手格局已发生多次变化。一些公司兴起又消亡。但这一切都没有动摇创始人的最初洞见——即实体零售需要一个专属于自己的分析平台，该平台应基于该渠道三十年来在分析领域不断精进的经验与专业积累而构建。
如果说有什么不同的话，那就是这一最初的洞见如今显得更加重要、也更具现实意义。实体零售并未走下坡路。它仍然占美国零售支出的 80% 以上。大型零售商正在重新开设门店。零售商十年前做出的基础设施决策如今到了需要更新的时候，而对“优质基础设施”的衡量标准也已发生变化。
我们今天销售的这个平台，与阿列克谢和玛莉当初向美国服装公司（American Apparel）——他们的第一家客户——推介的那款平台有着相同的基因。问题表述的方式发生了变化，但其背后的答案始终如一。
这对工作意味着什么
创始人们很早就树立了标杆。阿列克谢和玛莉创建 RetailNext，旨在将电子商务式的分析方法引入实体店，并按照数字渠道为自己设定的同一标准来衡量该平台。十九年后的今天，这一标准仍在不断提升。我们的工作也是如此。
当我们在内部讨论产品投资时，我们总会回到同一个问题：这是否仍符合最初的初衷？那些与我们相伴十年或更久的客户之所以一直选择我们，是因为我们的产品经得起时间考验。而新客户之所以选择我们，是因为当他们看到这种严谨态度时，便能产生共鸣。
这正是 RetailNext 的初衷。我认为这个平台就是这家商店的操作系统。这种表述虽然比公司本身更新，但其使命却并非如此。
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