Seit Jahren behandeln Einzelhändler die Dienstplanerstellung und das Aufgabenmanagement als getrennte Funktionen.
Die Einsatzplanung legt fest, wer arbeitet. Das Aufgabenmanagement legt fest, was zu erledigen ist.
Historisch gesehen war diese Trennung sinnvoll. Die Geschäfte waren einfacher strukturiert, die betrieblichen Anforderungen waren leichter vorhersehbar, und die Führungskräfte hatten mehr Zeit, die Arbeit manuell zu koordinieren.
Das heutige Einzelhandelsumfeld hat sich grundlegend verändert.
Das moderne Geschäft ist nicht mehr nur ein Ort, an dem Kunden stöbern und Einkäufe tätigen. Es hat sich zu einem Fulfillment-Center, einer Kundendienstzentrale, einer Rückgabestelle, einem Ort der Warenpräsentation und zu einem zunehmend wichtigen Berührungspunkt im gesamten Markenerlebnis entwickelt.
Gleichzeitig nimmt das Arbeitsaufkommen in den Filialen weiter zu. Einzelhändler fordern von ihren Filialteams, die Omnichannel-Abwicklung, Bestandsmanagement-Maßnahmen, Merchandising-Aktualisierungen, die Einführung von Werbeaktionen, Treueprogramme sowie betriebliche Compliance-Anforderungen zu unterstützen – und das oft bei knappen Personalressourcen.
Die Herausforderung besteht darin, dass sich zwar der Einzelhandelsbetrieb weiterentwickelt hat, die Art und Weise, wie viele Einzelhändler ihre Arbeit planen, jedoch nicht.
Wenn Zeitplanung und Aufgaben unabhängig voneinander ablaufen
Die meisten Einzelhändler haben erhebliche Mittel in die Personalplanung investiert.
Besucherprognosen, Umsatzprognosen, Personalbudgets und Personalmanagementsysteme helfen dabei, zu bestimmen, wie viele Mitarbeiter wann im Einsatz sein sollten. Diese Instrumente dienen dazu, den Personalbestand an die Kundennachfrage anzupassen und Einzelhändlern dabei zu helfen, einen ihrer größten Betriebskostenposten zu steuern.
Gleichzeitig tragen Aufgabenmanagementsysteme dazu bei, die Arbeit auf die Filialen zu verteilen, Prioritäten zu kommunizieren und die Umsetzung zu überwachen.
Das Problem besteht darin, dass diese beiden Prozesse häufig unabhängig voneinander ablaufen.
Es kann vorkommen, dass in einer Zeit mit besonders hohem Kundenaufkommen eine umfassende Umgestaltung des Sortiments in einer Filiale erforderlich wird. Eine Werbekampagne kann trotz ohnehin schon knapper Personalressourcen mehrere Stunden in Anspruch nehmen. Eine Bestandsmaßnahme kann erst dann anstehen, wenn die Dienstpläne bereits feststehen, was die Führungskräfte dazu zwingt, Zeit zu finden, die schlichtweg nicht vorhanden ist.
Wenn Arbeitsaufkommen und Personalplanung getrennt voneinander erfolgen, müssen die Filialen die Lücke selbst schließen.
Führungskräfte verbringen ihre Tage damit, Aufgaben neu zu priorisieren. Der Kundenservice steht im Wettbewerb mit operativen Aufgaben. Unternehmensweite Initiativen stehen im Wettbewerb mit den lokalen Gegebenheiten. Wichtige Aufgaben werden verzögert, überstürzt oder uneinheitlich erledigt.
Das Problem liegt nicht in einer mangelhaften Terminplanung. Das Problem liegt nicht in einem mangelhaften Aufgabenmanagement.
Das Problem besteht darin, dass keiner der beiden Prozesse einen vollständigen Überblick über den jeweils anderen hat.
Die versteckten Kosten einer unkoordinierten Planung
Die Folgen dieser Diskrepanz zeigen sich selten in Form eines einzelnen Betriebsausfalls.
Stattdessen entstehen sie durch Dutzende kleiner Lücken in der Umsetzung, die sich im Laufe der Zeit summieren.
Ein Aktionsdisplay wird einen Tag zu spät aufgestellt. Eine Umgestaltung der Warenpräsentation wird nur teilweise abgeschlossen. Aufgaben im Bereich der Bestandsverwaltung werden auf die folgende Woche verschoben. Führungskräfte verbringen Stunden damit, Prioritäten neu zu ordnen, anstatt Mitarbeiter zu coachen oder mit Kunden in Kontakt zu treten.
Für sich genommen mögen diese Situationen unbedeutend erscheinen. Über Hunderte oder Tausende von Standorten hinweg stellen sie jedoch ein erhebliches geschäftliches Problem dar.
Stellen Sie sich vor, ein Einzelhändler startet eine groß angelegte Werbeaktion in seinem gesamten Filialnetz.
Die Teams in den Unternehmen verbringen Wochen mit der Planung der Kampagne. Sie entwerfen Werbematerialien, erstellen Anweisungen für den Verkauf, prognostizieren die Nachfrage und legen Zeitpläne für die Umsetzung fest. Es werden erhebliche Ressourcen investiert, um sicherzustellen, dass die Werbeaktion den erwarteten Ertrag erzielt.
Der Erfolg dieser Investition hängt letztendlich davon ab, was in den Filialen geschieht.
Was geschieht jedoch, wenn die Arbeit erst eintrifft, nachdem die Zeitpläne bereits festgelegt wurden?
Die Aufgabe wird zugewiesen, der dafür erforderliche Arbeitsaufwand jedoch nicht.
Die Führungskräfte sind gezwungen, Mitarbeiter von anderen Aufgaben abzuziehen, laufende Arbeiten zu verzögern oder in Kauf zu nehmen, dass manche Aufgaben einfach nicht fristgerecht erledigt werden. Die Folge ist eine uneinheitliche Umsetzung im gesamten Filialnetz. Einige Standorte führen die Maßnahmen einwandfrei durch. Andere erledigen nur einen Teil der Arbeit. Wieder andere verpassen die Fristen gänzlich.
Die Kosten sind nicht einfach nur eine noch nicht abgeschlossene Aufgabe.
Die Folgen sind entgangene Umsatzchancen, eine verminderte Wirksamkeit von Werbemaßnahmen und ein uneinheitliches Kundenerlebnis.
Eine drei Tage zu spät durchgeführte Werbeaktion verursacht nicht nur operative Probleme. Sie verkürzt zudem die Zeit, in der Kunden das Angebot wahrnehmen können. Eine verspätete Aktualisierung der Warenpräsentation kann die Sichtbarkeit der Produkte beeinträchtigen und die Rendite von Marketinginvestitionen einschränken, die darauf abzielen, Kunden in die Geschäfte zu locken. Immer wieder aufgeschobene Bestandsmaßnahmen können zu Verfügbarkeitsproblemen führen, die sich sowohl auf den Umsatz als auch auf die Kundenzufriedenheit auswirken.
Viele der den Filialen zugewiesenen Aufgaben sind gar keine betrieblichen Tätigkeiten. Es handelt sich vielmehr um geschäftliche Aktivitäten, die in direktem Zusammenhang mit dem Umsatz, dem Kundenerlebnis und der Markenleistung stehen.
Wenn die Umsetzung zu wünschen übrig lässt, leiden oft auch die Geschäftsergebnisse darunter.
Von der Personalplanung bis zur Unternehmensleistung
Für die meisten Einzelhändler sind Personalkosten nach wie vor einer der größten beeinflussbaren Kostenfaktoren im Unternehmen. Daher standen bei Diskussionen zum Thema Personal bisher stets die Kosten im Mittelpunkt. Wie viele Stunden sollten zugewiesen werden? Wie genau halten sich die Filialen an das Budget? Wo lassen sich Effizienzsteigerungen erzielen?
Diese Fragen sind nach wie vor von Bedeutung, doch sie geben nicht mehr das vollständige Bild wieder.
Die Herausforderung, vor der Einzelhändler heute stehen, besteht nicht lediglich darin, die Personalkosten zu verwalten. Vielmehr geht es darum, sicherzustellen, dass der Personaleinsatz auf die Aufgaben abgestimmt ist, die in den Filialen zu erledigen sind. Ein Dienstplan kann zwar alle Personalkennzahlen erfüllen, und dennoch kann es vorkommen, dass eine Filiale wichtige Prioritäten nicht umsetzen kann, weil der mit diesen Prioritäten verbundene Arbeitsaufwand im Planungsprozess nie berücksichtigt wurde.
An dieser Stelle beginnen viele Einzelhändler, ihre Herangehensweise an den Filialbetrieb zu überdenken.
Anstatt Terminplanung und Aufgabenmanagement als getrennte Disziplinen zu betrachten, arbeiten führende Unternehmen daran, diese miteinander zu verknüpfen. Sie erkennen, dass jede Aufgabe einen Arbeitsaufwand mit sich bringt, sei es eine Umgestaltung des Sortiments, der Start einer Werbeaktion, eine Bestandsaufnahme oder eine neue betriebliche Initiative. Wird der für die Ausführung dieser Arbeit erforderliche Personalaufwand bei der Terminplanung nicht berücksichtigt, hängt die Umsetzung davon ab, dass die Führungskräfte im Nachhinein Wege finden, die Umsetzung zu gewährleisten.
Dieser Ansatz lässt sich immer schwerer aufrechterhalten.
Da die Filialen immer mehr Aufgaben übernehmen und die Personalbudgets weiterhin unter Druck stehen, müssen Einzelhändler ein klareres Verständnis dafür entwickeln, ob die Filialen über die Kapazitäten verfügen, die ihnen zugewiesenen Aufgaben zu bewältigen. Die Frage lautet nicht mehr lediglich, ob genügend Mitarbeiter eingeplant sind. Die Frage ist vielmehr, ob genügend Zeit eingeplant wurde, um die vom Unternehmen erwarteten Ergebnisse erfolgreich zu erzielen.
Dieser Wandel bedeutet eine Verlagerung von der Personalplanung hin zur Arbeitsplanung. Dabei wird anerkannt, dass Personalbestand und Arbeitsbelastung keine voneinander getrennten betrieblichen Faktoren sind. Sie sind zwei Seiten derselben Medaille.
Einzelhändler, die die Dienstplanerstellung und das Aufgabenmanagement miteinander verknüpfen, erhalten einen besseren Überblick über Ausführungsrisiken, bevor diese zu einem Problem werden. Sie können erkennen, wann Filialen überlastet sind, Prioritäten effektiver anpassen und Personal dort einsetzen, wo es den größten Nutzen bringt. Ebenso wichtig ist, dass sie die Einheitlichkeit in ihrem Filialnetz verbessern können und so sicherstellen, dass Initiativen wie beabsichtigt umgesetzt werden, anstatt von Standort zu Standort zu variieren.
Die Einzelhändler, die in den kommenden Jahren am erfolgreichsten sein werden, sind nicht unbedingt diejenigen mit dem größten Personalbestand oder den meisten Aufgaben. Es werden diejenigen sein, die ihre Mitarbeiter am effektivsten auf die Aufgaben ausrichten, die den Umsatz, das Kundenerlebnis und die betriebliche Leistung vorantreiben.
Einzelhändler haben Jahre damit verbracht, ihre Methoden zur Prognose der Kundennachfrage immer weiter zu verfeinern. Die nächste Chance besteht darin, dieselbe Disziplin auf die Prognose des Arbeitsaufkommens anzuwenden.
Bei der Zukunft der Dienstplanerstellung im Einzelhandel geht es nicht lediglich darum, die richtige Anzahl an Mitarbeitern im Geschäft einzusetzen.
Es geht darum, sicherzustellen, dass die richtigen Aufgaben zum richtigen Zeitpunkt erledigt werden.
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