Depuis des années, les commerçants considèrent la planification des horaires et la gestion des tâches comme deux fonctions distinctes.
La planification détermine qui travaille. La gestion des tâches détermine ce qui doit être fait.
D'un point de vue historique, cette séparation se justifiait. Les magasins étaient plus simples, les besoins opérationnels plus faciles à prévoir et les responsables disposaient de plus de temps pour coordonner le travail manuellement.
Le secteur de la vente au détail d'aujourd'hui est radicalement différent.
Le magasin moderne n'est plus seulement un lieu où les clients flânent et effectuent leurs achats. Il est devenu un centre de traitement des commandes, un pôle de service client, un centre de retours, un lieu de mise en place des produits, ainsi qu'un point de contact de plus en plus important dans l'expérience globale de la marque.
Dans le même temps, le volume de travail à traiter en magasin ne cesse d’augmenter. Les détaillants demandent aux équipes en magasin de prendre en charge la gestion omnicanale des commandes, les initiatives liées aux stocks, les mises à jour du merchandising, les lancements promotionnels, les programmes de fidélité et les exigences de conformité opérationnelle, souvent tout en devant composer avec des budgets de personnel serrés.
Le problème est que, si les activités de vente au détail ont évolué, la manière dont de nombreux commerçants organisent leur travail, elle, n'a pas changé.
Lorsque la planification et les tâches fonctionnent de manière indépendante
La plupart des détaillants ont réalisé d'importants investissements dans la planification des effectifs.
Les prévisions de fréquentation, les prévisions de chiffre d'affaires, les budgets de main-d'œuvre et les systèmes de gestion des effectifs permettent de déterminer le nombre de collaborateurs qui doivent être présents et à quels moments. Ces outils sont conçus pour adapter les effectifs à la demande des clients et aider les détaillants à gérer l'une de leurs principales charges d'exploitation.
Par ailleurs, les systèmes de gestion des tâches permettent de répartir le travail entre les magasins, de communiquer les priorités et d'assurer le suivi de leur mise en œuvre.
Le problème est que ces deux processus fonctionnent souvent indépendamment l'un de l'autre.
Un magasin peut faire l'objet d'un réaménagement majeur de ses rayons pendant une période de forte affluence. Une campagne promotionnelle peut nécessiter plusieurs heures de mise en œuvre, alors même que les effectifs sont déjà limités. Une opération d'inventaire peut être programmée après la finalisation des plannings, obligeant les responsables à trouver du temps qu'ils n'ont tout simplement pas.
Lorsque la charge de travail et les effectifs sont planifiés séparément, ce sont les magasins qui doivent combler l'écart.
Les responsables passent leurs journées à redéfinir les priorités entre les différentes tâches. Le service client entre en concurrence avec les tâches opérationnelles. Les initiatives de l'entreprise se heurtent aux réalités locales. Les tâches importantes sont reportées, réalisées à la hâte ou menées à bien de manière incohérente.
Le problème ne réside pas dans une mauvaise planification. Le problème ne réside pas non plus dans une mauvaise gestion des tâches.
Le problème est qu'aucun des deux processus n'a une vision complète de l'autre.
Le coût caché d'une planification fragmentée
Les conséquences de ce décalage se traduisent rarement par une simple défaillance opérationnelle.
Au contraire, elles apparaissent à la suite de dizaines de petites lacunes dans la mise en œuvre qui s'accumulent au fil du temps.
Un présentoir promotionnel est installé avec un jour de retard. Une mise à jour du merchandising n'est que partiellement réalisée. Les tâches liées aux stocks sont reportées à la semaine suivante. Les responsables passent des heures à réorganiser leurs priorités au lieu d'accompagner leurs collaborateurs ou d'interagir avec les clients.
Prises isolément, ces situations peuvent sembler mineures. Mais lorsqu'elles se multiplient sur des centaines, voire des milliers de sites, elles constituent un véritable problème pour l'entreprise.
Imaginons qu'un détaillant lance une grande opération promotionnelle dans l'ensemble de son réseau de magasins.
Les équipes de l'entreprise consacrent des semaines à la planification de la campagne. Elles conçoivent la signalétique, élaborent des consignes de merchandising, établissent des prévisions de demande et fixent les calendriers de mise en œuvre. Des ressources considérables sont mobilisées pour garantir que la promotion génère le retour sur investissement escompté.
Le succès de cet investissement dépend en fin de compte de ce qui se passe en magasin.
Mais que se passe-t-il lorsque le travail arrive alors que les plannings ont déjà été finalisés ?
La tâche est attribuée, mais pas le travail nécessaire à sa réalisation.
Les responsables sont contraints de détourner des collaborateurs de leurs autres responsabilités, de retarder les tâches en cours ou d'accepter que certaines tâches ne soient tout simplement pas achevées dans les délais. Il en résulte une exécution inégale au sein du réseau de magasins. Certains points de vente s'acquittent parfaitement de leur mission. D'autres n'effectuent qu'une partie du travail. D'autres encore ne respectent absolument pas les délais.
Le coût ne se résume pas simplement à une tâche inachevée.
Cela se traduit par des opportunités de vente manquées, une efficacité promotionnelle réduite et une expérience client inégale.
Une promotion mise en place avec trois jours de retard ne se contente pas de causer des problèmes opérationnels. Elle réduit la durée pendant laquelle les clients sont exposés à l'offre. Un retard dans la mise à jour de la présentation des produits peut nuire à la visibilité de ces derniers et limiter le retour sur investissement des actions marketing destinées à attirer la clientèle en magasin. Les opérations de gestion des stocks qui sont sans cesse reportées peuvent entraîner des problèmes de disponibilité qui affectent à la fois les ventes et la satisfaction des clients.
Bon nombre des tâches confiées aux magasins ne relèvent pas du tout des activités opérationnelles. Il s'agit d'activités commerciales directement liées au chiffre d'affaires, à l'expérience client et à la performance de la marque.
Lorsque la mise en œuvre laisse à désirer, les résultats de l'entreprise en pâtissent souvent à leur tour.
De la planification des effectifs à la performance de l'entreprise
Pour la plupart des détaillants, les frais de personnel restent l’une des principales dépenses contrôlables de l’entreprise. C’est pourquoi les discussions sur ce sujet ont traditionnellement porté sur les coûts. Combien d’heures faut-il affecter ? Dans quelle mesure les magasins respectent-ils le budget ? Où peut-on réaliser des gains d’efficacité ?
Ces questions restent d'actualité, mais elles ne reflètent plus toute la réalité.
Le défi auquel sont confrontés les commerçants aujourd’hui ne consiste pas simplement à gérer les coûts de main-d’œuvre. Il s’agit de s’assurer que les effectifs sont adaptés aux tâches que les magasins sont censés accomplir. Un planning peut respecter tous les objectifs en matière de main-d’œuvre et pourtant empêcher un magasin de mener à bien ses priorités essentielles, car la charge de travail liée à ces priorités n’a jamais été prise en compte lors du processus de planification.
C'est dans ce contexte que de nombreux commerçants commencent à repenser leur approche de la gestion de leurs magasins.
Plutôt que de considérer la planification et la gestion des tâches comme des disciplines distinctes, les organisations de premier plan s’efforcent de les relier entre elles. Elles reconnaissent que chaque tâche implique un besoin en main-d’œuvre, qu’il s’agisse d’un réaménagement du merchandising, du lancement d’une promotion, d’un inventaire ou d’une nouvelle initiative opérationnelle. Si les besoins en main-d’œuvre nécessaires à la réalisation de ce travail ne sont pas pris en compte lors de la planification, la mise en œuvre dépendra alors de la capacité des responsables à trouver des solutions a posteriori pour que tout fonctionne.
Cette approche devient de plus en plus difficile à maintenir.
Alors que les magasins assument de plus en plus de responsabilités et que les budgets consacrés à la main-d'œuvre restent sous pression, les détaillants doivent déterminer avec plus de précision si les magasins ont la capacité d'accomplir le travail qui leur est confié. La question n'est plus simplement de savoir si le nombre d'employés prévus est suffisant. Il s'agit désormais de déterminer si suffisamment de temps a été alloué pour atteindre avec succès les résultats attendus par l'entreprise.
Cette évolution marque le passage de la planification des effectifs à la planification du travail. Elle reconnaît que les effectifs et la charge de travail ne constituent pas des considérations opérationnelles distinctes. Il s'agit des deux facettes d'une même équation.
Les détaillants qui associent la planification des horaires et la gestion des tâches bénéficient d’une meilleure visibilité sur les risques liés à la mise en œuvre avant même que ceux-ci ne deviennent un problème. Ils peuvent ainsi identifier les magasins surchargés, ajuster les priorités plus efficacement et affecter le personnel là où son intervention aura le plus d’impact. Tout aussi important, ils peuvent améliorer la cohérence au sein de leur réseau de magasins, en s’assurant que les initiatives sont mises en œuvre comme prévu, sans variation d’un point de vente à l’autre.
Les détaillants qui obtiendront les meilleurs résultats dans les années à venir ne seront pas nécessairement ceux qui disposent du plus grand nombre d'employés ou qui ont le plus de tâches à accomplir. Ce seront ceux qui parviendront le plus efficacement à adapter leurs effectifs aux activités qui stimulent les ventes, l'expérience client et la performance opérationnelle.
Les détaillants ont passé des années à affiner leurs méthodes de prévision de la demande des clients. La prochaine étape consiste à appliquer cette même rigueur à la prévision de la charge de travail.
L'avenir de la gestion des plannings dans le secteur de la vente au détail ne se résume pas simplement à veiller à ce qu'il y ait le bon nombre de personnes présentes dans l'établissement.
Il s'agit de veiller à ce que les tâches appropriées soient réalisées au bon moment.
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