[摘自高管论坛宣传片开场蒙太奇片段。]
好的。欢迎大家。今天我们将从各个角度了解零售业。经营不善的零售业是世界上最糟糕的生意。人工智能永远无法取代我们如此珍视的人际联系。转化率曾是我们衡量业绩的核心指标。
Gabrielle Curione：大家好。午饭后这真是个不错的提神环节。我是加布里埃尔，目前担任 RetailNext 的客户总监，很高兴能与 Foot Locker 的合作伙伴德雷和乔一同出席。今天，我们将深入探讨数据分析如何真正影响整个业务——无论是日常运营，还是重新构想的门店、他们在升级门店网络方面的投资，以及各类活动。因此，我非常期待深入探讨。我很喜欢和这两位合作。而且我们都有费城背景，这更让我们投缘。费城 76 人队加油！
安德烈亚斯·德基茨：费城老鹰队加油。
Gabrielle Curione：大家在哪儿？他在那儿。我知道，我知道。这里有很多 49 人队的球迷。
安德烈亚斯·德基茨：49 人队，滚蛋吧。巨人队。
Gabrielle Curione：不过我希望您能介绍一下自己的背景。我觉得在 Foot Locker 见到这么多人后，大家的情感纽带真的很深厚，而且您都有着精彩的成长故事。所以我很想听您分享。
安德烈亚斯·德基茨：当然，当然。首先，很高兴能来到这里——今天真是个美好的第一天。我知道我们昨晚打高尔夫球打到了八点左右。刚从高尔夫球场过来，所以到场稍微晚了一点。那么，我是安德烈亚斯·德基茨——您可以叫我德雷。我在 Foot Locker 工作了18年，到今年12月就满19年了。2007年，我以兼职员工的身份入职，是我的表哥帮我介绍的这份工作。当时我正处于失业状态。我之前被 GNC 解雇了——这个故事我以后再跟大家讲。但我妈妈当时就说：“嘿，老兄，我们在这里到底在干什么？”那时我基本上是在读职业治疗专业，后来我先是做兼职，接着转为全职助理经理，然后担任店长大约六年半。之后我在一线担任了五年的区域经理，因此一线工作经验总计约有15年。两年前，我转到了总部工作，并有机会与我左边这位同事共事。我曾担任北美客户体验高级经理，主要负责推动技术应用、各项举措，以及门店内的客户体验战略和行为规范。最近，我转到了品牌计划部门。目前我担任北美品牌项目总监，主要负责支持门店技术项目，包括制定战略、规划技术发展方向、资本项目及投资，并全力协助各品牌合作伙伴将客户体验落地实施。乔，接下来请您发言。至于我们俩的“ handicap ”——他确实需要上几节高尔夫课。
乔·基恩：嘿，说真的。我乐意接受任何建议。是的，那些灯确实很亮，我知道。我们正在讨论照明问题。首先，我觉得您请来两位门店出身的人来谈论数据，这挺有意思的。不过和德雷一样，我在公司已经工作了15年。我也是从门店做起的。从未想过自己会从事零售业。刚才听到很多关于将理念灌输给团队的讨论，我觉得这太棒了。这就是我们的“秘方”——我们在店里称同事为“Stripers”。从视频中您也能看到，我们是如何让产品栩栩如生的。我最初是在门店做兼职的，当时一边逛商场一边上学，心想：“哇，Champs Sports，我超爱他们卖的东西。”我走进店里问：“各位，在招人吗？”他让我填纸质申请表——时代真的变了。他问：“明天能来上班吗？”时间飞逝，我便在门店工作起来，七年间在门店担任过各种领导职务。随后我转入总部，负责的工作范围从门店运营到团队成员体验、沟通协调等方方面面。最近，我担任门店体验高级总监，该职位下设两个部门。其中一个部门专注于客户体验战略——包括我们的“Striper”行为准则、与消费者的互动方式，以及与 Dre 合作，探讨需要引入哪些技术来确保客户旅程顺畅高效。而我团队的另一部分则负责执行。我们深知，当前零售业必须以高水准执行任务，因此我在北美各地设有团队，负责新店开设和资本支出项目。每当推出新举措时，我们都会协助开发、指导并培训相关人员。感谢邀请我们前来。
Gabrielle Curione：是的。不，我很高兴您能来。简单介绍一下我自己。我是这里的客户总监，已在公司工作七年。九年前，我曾作为 PVH 的客户参加过活动，当时与达伦及其团队共事。所以，当我们谈论人际联系时，我们能再次聚在一起，这真是一个完整的循环。我的意思是，我认为这就是 RetailNext 的一大优势。作为现在的销售人员，我很多时候确实需要去推销——您知道的，我卖的是摄像头，对吧？但我真正推销的是数据的价值，而这种价值就是转化率。与这些伙伴合作最令人耳目一新的一点是，他们早已深谙此道。我根本无需向他们推销这种价值。坦白说，他们当时其实正在一线，仅凭相当糟糕的数据，就靠自己的力量在打造一种以转化为导向的文化。
安德烈亚斯·德基茨：极其糟糕。
Gabrielle Curione：是的。我不想打断这个故事，但我想稍微回溯一下。大概是2022年，您实际上启动了这个自力更生的提升转化率计划。我想从那里开始讲起。
安德烈亚斯·德基茨：是的。加比，能走到今天这一步，确实是一段漫长的旅程。我记得当时加比正在生宝宝，我们和瓦伦一起启动了这个项目，大家当时都在问：“这个 Foot Locker 的项目到底能不能成？”请相信——乔和我一直在幕后奋力拼搏，就是为了让它成真。真的，请相信我们。不过话说回来，兄弟，我们一直专注于推动关键绩效指标（KPI）。我认为这既体现了我们门店的销售文化，也与客户行为转变相契合，同时还能追溯到哪些行为带来了哪些结果，对吧？而且我认为我们确实做了很多工作来提升转化率。到了2022年，在疫情之后——AC，我想我们当时称之为“后疫情时代”，对吧——我们真正开始深入研究全渠道行为，以及如何让我们的 Striper 团队树立一种“时刻在线、永不言弃、持续提升客户体验”的思维模式。转化率是我们作为绩效指标来衡量的关键指标，我们真正将该 KPI 付诸实践。那简直就是头号 KPI。因此，当我们审视客流时，我们会说：“好，这是业务的关键环节。有多少人进店？我们如何触达他们？我们如何持续推动这一 KPI？当时我们对自己感到很满意，因为我们会说：“嘿，我们的转化率提升了。” 即使客流可能有所下降，但转化率却在上升。当时总有一种观念：只要转化率有所提升，哪怕某天表现不佳，那一天也算是成功的一天，对吧？但随后我们开始察觉到一些问题。我们心想：“老天，我们和原供应商之间存在很多问题。” 我心想：“老兄，这些摄像头简直就像2000年的翻盖手机一样。”懂吗？就像如果您现在还用一部没有智能屏幕或触摸屏的翻盖手机，别人看您都会觉得有点奇怪。而我们门店里的摄像头技术就是这种水平。于是我们开始探索，RetailNext 逐渐脱颖而出。与 Gabby、Varun 以及整个团队的合作简直太棒了，这真的帮助我们认识到：老兄，我们必须在这方面进行投资，我们需要弄清楚如何真正利用这些数据并信任这些数据。这就是我们真正起步的地方。我们在十家门店进行了概念验证（POC），结果发现各门店之间的数据差异极其显著。我是说，有些门店，我们的旧系统根本没有报告这些数据，而 RetailNext 显示的客流量差异竟高达近 30%。这让我们得以向大家阐明：各位，我们每周、每月、每次电话会议都在讨论客流量。我们根据现有的客流量和转化率数据做出商业决策，但这些数据并不准确。因此，我们做出的决策也是不准确的。于是，我们借助 RetailNext 的技术，经历了一段测试过程——随后，一件前所未有的事情发生了。我们在12月获得了推进项目的批准。正值旺季，公司方面很多人都会在节假日期间休假。因此我们正在努力摸索解决方案，而这支团队表现得非常出色，最终让我们达到了“嘿，我们准备好了”的阶段。随后在 60 天内，从1月到——姑且称之为——2月底，我们向北美地区每一家门店（1,400 多家，姑且按 1,500 家计算）全面部署了 RetailNext。今年，我们显然正在经历这一转变过程。因此，该系统带来的价值无可估量。这些数据值得信赖。现在需要带领团队顺利度过今年的过渡期，因为目前他们还不知道在没有同店销售额转换数据的情况下该如何应对，对吧？但帮助他们度过这一转型期，甚至仅仅是乔和团队提供的数据，就真正帮助我们教育领导层应对这一转型，并协助他们更有效地利用这些数据。而最终的突破，我认为在于我们向“Shopper Yield”的转型。这是 RetailNext 向我们介绍的一个指标。UPT（每笔交易金额）、每笔交易金额、转化率——这些曾是我们的关键指标。当然还有一些“客户之声”类指标，但上述指标是我们持续关注的重点。而将所有这些要素整合到一个指标或 KPI 中的理念，不仅极具价值，还大大简化了评估流程。这实际上一直是我们门店团队的战略——让信息更简洁。我们称之为“客户价值”，但“Shopper Yield”让我们能够将其简化为：总销售额除以总客流量。每一位走进门店的消费者能带来多少美元价值？如何通过多完成一笔销售，或在单笔交易中多售出一件商品来最大化这一价值？同时，我们共同探索如何在日常运营和门店中创造价值。因此，这是一次巨大的转变。我非常感谢所有合作伙伴的支持。
Gabrielle Curione：是的。不，我的意思是，刚才那段话确实是在为合作关系做宣传。但我只是觉得您在这方面做得非常聪明——您原本就在门店中建立了这种指导机制。因此，通过收集每家门店的数据，我们确实能够进一步放大这种效果。而且您真的很好地运用了“Shopper Yield”系统，特别是在转型期——对吧，毕竟那时我们没有可比数据。这确实非常明智，我们也一直以这种方式与各门店合作。
乔·基恩：如果我能补充一点——给德雷留 15 分钟从来都不是件好事。
安德烈亚斯·德基茨：没错，确实不是。
乔·基恩：仅仅是数据的准确性，以及如今数据的完整性，对我们来说都将是一个巨大的突破。我们知道，我们最重要的资产是我们的前线团队和“Stripers”，那么如何让他们更多地——我想上一场演示中刚提到过，要让我们的团队更多地面向客户，摆脱繁琐的任务。那么，我们该如何根据这种需求和客流来安排排班，并融入德雷提到的那些行为模式呢？我的意思是，我们已经看到了这方面的积极增长。
Gabrielle Curione：是的。没错。此外，我们在衡量门店各项投资的投资回报率（ROI）方面也做了大量工作。因此，当推出这些新概念和设计时，它们实际上对购物者旅程产生了什么影响？这是否是未来的发展方向？是否对业务产生了实质性影响？关于从客户旅程数据中获得的一些经验教训，您是否想分享几点看法？
安德烈亚斯·德基茨：是的。我认为这起到了关键作用。如果大家关注 Foot Locker 的话，回溯到2024年底。我们当时开设了三家——可以说是一种重新构想的概念店。我们彻底简化了门店布局，思考如何为球鞋爱好者群体带来与众不同的体验。我们当时构想的是：何不尝试一种“篝火晚会式”的集体试穿体验——就像大家围坐在篝火旁小酌一样。让所有球鞋爱好者聚集在店铺的核心区域，置身于球鞋文化的中心，一起试穿球鞋。您知道那种彼此间相互影响的感觉。我们当时觉得这是个绝妙的主意。于是我们安装了热力图，分析了顾客停留时间，并将所有座椅都移到了店铺中央。我们把它命名为“Kick It Club”。但很快我们就意识到，顾客并不想要这个。他们更希望留在鞋墙前，一边试穿一边探索新品。于是我们迅速调整了策略。在视觉陈列方面，关于产品的例子不胜枚举——我们的前台陈列架有多大影响力？这对品牌本身又产生了怎样的光环效应？或者，嘿，乔——乔在哪儿？乔可是个数据高手——他真正关注的是：我们能从哪里腾出商业空间，分配给表现优异的品牌，并根据需求进行排期。所以我认为客流热力追踪、热力图以及停留时间等数据，对我们确定当前的门店模式起到了关键作用，而我们现在正大举推广这一模式。
Gabrielle Curione：是的。我总是觉得这就是那个优化阶段，对吧？人们有时渴望取得重大突破，但说实话，所谓的重大突破有时不过是节省了一些资本支出，对吧？您原本以为要对门店进行大规模改造，结果发现这笔投资并不划算。所以确实收获了一些非常扎实的经验。我更期待看到这里的 2.0 版本。我们数据的一个非常有趣的应用——这对我们来说也是全新的——是线下活动——比如今年 NBA 全明星赛期间在体育馆外举办的线下活动。那真是一个很棒的机会。所以我只是想真正了解，客流数据对您的活动产生了怎样的影响。
安德烈亚斯·德基茨：嗯，您在视频里也看到了，全明星赛现场活动非常丰富。让我来描述一下场景：我们的供应商合作伙伴包括耐克、乔丹和匡威，他们都在场馆外，基本上设在停车场顶层。再往下走，外围区域则有阿迪达斯、彪马以及我们的其他战略合作伙伴。现场总共有四到五个入口，消费者可以通过这些入口在各个体验区之间穿梭。因此整个布局极其复杂，我们最终需要弄清楚：顾客在这些体验区中究竟是如何流动的？他们上上下下花费了多少时间？从活动角度来看，哪些环节能吸引更多客流？显然有大量人流经过，这些客流最终流向何处，以及如何将其与销售额关联起来。因此，我们也能够从这些数据中获取转化率。于是，RetailNext 团队迅速行动，在停车场顶部的两个入口外侧以及外部框架上加装了摄像头。这样，我们就能够完整捕捉消费者在两个空间中的整个旅程。实际上，超过 24,000 人亲临现场体验了我们的全明星活动，这让我们能够思考：接下来该如何进一步推动发展？即使在未来——过去我们在举办活动时曾面临困境：如何实现年复一年的提升？如何做得更好？而数据能帮助您做到这一点。数据能帮助您分析哪些有效、哪些无效，并助您做出更明智的商业决策。因此，在未来几年中拥有这些数据，将使我们能够为消费者打造更出色的活动，并促进与社区的更紧密联系。所以，这确实是一次前所未有的快速筹备，而且还是户外活动。
Gabrielle Curione：我们原本没指望能准备好一些内容。是的。所以这些内容确实起到了很好的作用，帮助我们顺利举办了这次活动。乔，这只用了三分钟。
乔·基恩：我知道。我们其实进展得非常顺利。
Gabrielle Curione：创纪录的速度。乔，我们至少花了一个小时。我不知道发生了什么。我的意思是，对于这一部分，我觉得我们可以稍微展开说说。我们只是想大致谈谈我们实际运用数据的所有不同领域。这些是业务的各个方面。
乔·基恩：是的，我也可以补充一下。我觉得我们刚才在这边稍微讨论过，思考和聆听所有关于人工智能的讨论都很棒，因为就我们目前在人工智能领域的进展——说到数据——我们正致力于让我们的“Stripers”团队更加面向客户。我们如何提取数据？我们内部常开玩笑说，我们为每一件事都建了一个仪表盘。这样，门店团队就不需要深入钻研数据，也不用在后勤室耗费数小时。他们应该待在销售现场。所以，我们几乎把它当作一个 AI 神灯来使用——如果您愿意这么说的话——比如作为店长，我可以进去问：“嘿，我哪些 SKU 销量最高？确保它们在销售区有充足陈列。库存深度如何？我是否需要联系产品团队调货？” ‘嘿，我的转化率趋势如何？’或者‘客流量趋势如何？’所以我认为我们在门店中更多是从提升效率的角度来使用它。听到这些真是太好了。而且我认为最重要的一点，也是所有演讲中的共同点——我们非常重视三件事。我们致力于打造一种让团队成员乐于加入并愿意长期留任的企业文化。这从员工在职年限就能体现出来。如果以门店层面为例，我们的员工平均在职年限超过20年，甚至达到22年。因此，我们构建这种文化，培养员工。我们投入时间，倾注心血培养团队。我们提升他们的能力，无论是技术、产品还是其他任何方面——包括职业规划和个人成长。此外，我们制定了关于行为准则的战略计划，并以高标准加以执行。这正是我们通过数据驱动业绩的核心秘诀。
Gabrielle Curione：太棒了。好吧，谢谢大家。
乔·基恩：是的。谢谢大家。非常感谢。
