[Montaggio di apertura tratto dal video promozionale dell’Executive Forum.]
Ok. Benvenuti a tutti. Oggi impareremo un sacco di cose sul retail da diversi punti di vista. Se gestito male, il retail è il peggior business del mondo. Ciò che l’IA non potrà mai fare è sostituire quel legame umano a cui teniamo così tanto. La conversione era l’indicatore a cui ci aggrappavamo per misurare le prestazioni.
Gabrielle Curione: Ciao. Che bel modo per risvegliarsi dopo pranzo. Sono Gabrielle. Sono account director qui presso RetailNext e sono entusiasta di essere qui con i miei partner, Dre e Joe di Foot Locker. Oggi approfondiremo come l’analisi dei dati influisca davvero sull’intero business: che si tratti delle operazioni quotidiane, dei negozi ripensati, degli investimenti che stanno facendo per rinnovare il parco negozi e anche degli eventi. Quindi non vedo l’ora di approfondire l’argomento. Mi è piaciuto tantissimo lavorare con questi ragazzi. Aiuta anche il fatto che abbiamo tutti radici a Philadelphia. Quindi forza Birds!
Andreas Derkits: Forza Birds!
Gabrielle Curione: Dove siamo? Eccolo lì. Lo so. Lo so. Ci sono un sacco di tifosi dei Forty Niners qui.
Andreas Derkits: Boo ai Niners. Forza Giants.
Gabrielle Curione: Ma mi piacerebbe che ci raccontaste un po’ la vostra storia. Penso che, dopo aver incontrato così tante persone da Foot Locker, si capisca che le radici sono davvero profonde, e voi avete una storia fantastica da raccontare. Quindi mi piacerebbe che la condivideste.
Andreas Derkits: Certo, certo. Prima di tutto, sono entusiasta di essere qui: è stato un primo giorno fantastico. So che ieri sera abbiamo giocato a golf fino alle otto circa. Siamo arrivati un po’ in ritardo, direttamente dal campo da golf. Allora, Andreas Derkits — potete chiamarmi Dre. Sono in Foot Locker da 18 anni, quindi a dicembre ne saranno 19. Ho iniziato come part-time nel 2007. È stato mio cugino a farmi avere il lavoro. All’epoca ero disoccupato. Ero stato licenziato da GNC — vi racconterò quella storia più tardi. Ma mia mamma mi diceva: “Ehi, che ci facciamo qui?”. A quel punto stavo frequentando un corso di terapia occupazionale, ho iniziato come part-time, poi sono diventato vicedirettore a tempo pieno e infine direttore di negozio per circa sei anni e mezzo. E sono stato responsabile di zona per cinque anni sul campo, quindi in totale ho circa 15 anni di esperienza sul campo. Poi, due anni fa, sono passato al settore aziendale e ho iniziato a lavorare con questo ragazzo alla mia sinistra. Ero Senior Manager della Customer Experience per il Nord America, quindi mi occupavo proprio di promuovere la tecnologia e le iniziative, oltre alla strategia e ai comportamenti relativi alla CX all’interno dei negozi. E poi, più di recente, sono passata al settore delle iniziative relative ai marchi. Attualmente sono direttore delle iniziative relative ai marchi per il Nord America, quindi mi occupo di supportare le iniziative tecnologiche nei negozi, la strategia e la direzione da seguire dal punto di vista tecnologico, i progetti di investimento e il sostegno ai miei partner dei marchi per rendere l’esperienza dei nostri clienti davvero viva. Joe, tocca a te. E il nostro doppio handicap… ha bisogno di qualche lezione di golf.
Joe Keen: Ehi, sul serio. Accetto tutto quello che mi dai. Quindi, sì, quelle luci sono davvero intense. Lo so. Stiamo parlando di illuminazione. Innanzitutto, trovo divertente che tu abbia chiamato due ragazzi del negozio per parlare di dati. Ma, come Dre, sono in azienda da 15 anni. Anch’io ho iniziato nei negozi. Non avrei mai pensato di finire nel settore della vendita al dettaglio. E penso che sia davvero fantastico sentire gran parte della conversazione di prima incentrata proprio sui nostri team. Ed è proprio questo il nostro ingrediente segreto: in negozio chiamiamo i nostri colleghi “Stripers”. E nel video puoi vedere proprio come diamo vita alle cose. Allora, ho iniziato nei negozi part-time: giravo per il centro commerciale, andavo a scuola e pensavo: “Wow, Champs Sports, adoro la roba che vendono”. Sono entrato e ho chiesto: “Ragazzi, assumete?”. Lui mi ha detto di compilare un modulo cartaceo… i tempi sono cambiati. Mi ha chiesto: “Puoi iniziare domani?”. E, per farla breve, mi sono ritrovata nei negozi, dove ho ricoperto diversi ruoli dirigenziali per sette anni. Poi sono passata alla sede centrale, dove mi sono occupata di tutto, dalle operazioni nei negozi all’esperienza dei nostri colleghi, alla comunicazione. E ora, più recentemente, ricopro il ruolo di Senior Director of Store Experience, che comprende due aree principali. In una mi concentro sulla strategia dell’esperienza cliente — quindi i comportamenti dei nostri Striper, come interagiamo con il consumatore, collaborando con Dre, quale tecnologia dobbiamo implementare per rendere il percorso del cliente fluido ed efficiente. E poi l’altra parte della mia organizzazione è dedicata all’esecuzione. Sappiamo che al momento nel settore retail dobbiamo operare ad alti livelli, quindi ho team in tutto il Nord America impegnati in nuovi negozi e progetti di investimento (CapEx). Lanciamo nuove iniziative e aiutiamo a svilupparle, fornendo coaching e formazione per ogni nuova iniziativa. Grazie per averci invitato.
Gabrielle Curione: Sì. No, sono davvero felice che siate qui. Qualche parola su di me. Sono account director qui. Lavoro qui da sette anni. Nove anni fa ho partecipato come cliente con PVH. Ho lavorato con Darren nel suo team. È davvero un cerchio che si chiude, il fatto che siamo di nuovo tutti insieme quando parliamo di legami umani. Insomma, questo, secondo me, è un grande vantaggio di RetailNext. Ora che sono una venditrice qui, molte volte devo davvero vendere — sai, vendo telecamere, giusto? Ma in realtà sto vendendo il valore dei dati, ovvero la conversione. E la cosa più bella di lavorare con questi ragazzi è che ci stavano già lavorando. Non ho dovuto vendere loro il valore. Stavano già sul campo a costruire da soli una cultura della conversione con dati piuttosto terribili, ad essere sincero.
Andreas Derkits: Davvero pessimi.
Gabrielle Curione: Sì. Non voglio distogliere l’attenzione dalla storia, ma vorrei fare un piccolo passo indietro. Era più o meno il 2022, quando voi ragazzi avete effettivamente avviato questo programma autonomo per aumentare la conversione. Vorrei partire proprio da lì.
Andreas Derkits: Sì. È stato sicuramente un lungo percorso arrivare a questo punto, Gabby. So che abbiamo iniziato con Varun mentre Gabby stava per avere il suo bambino, e loro dicevano: “Ma questa cosa di Foot Locker si farà mai?” Fidati: Joe e io stavamo dando battaglia dietro le quinte per farla diventare realtà. Insomma, fidati e credici. Ma sì, amico, ci siamo sempre concentrati sul migliorare i KPI. Penso che sia la nostra cultura di vendita in negozio e il modo in cui ci relazioniamo con il cliente, ma anche collegare tutto a quali comportamenti portano a quali risultati, giusto? E penso che abbiamo fatto un sacco di cose per concentrarci sulla conversione. E nel 2022, dopo il COVID — credo che lo chiamassimo “post-COVID”, giusto, AC? — abbiamo iniziato davvero ad approfondire i nostri comportamenti omnicanale e a capire come far sì che i nostri Striper avessero una mentalità sempre attiva, sempre pronta a tutto e orientata a migliorare l’esperienza del cliente. E la conversione era proprio quella metrica a cui ci siamo legati come indicatore di performance, utilizzando davvero quel KPI. Era, tipo, il KPI numero uno. Quindi, quando abbiamo analizzato il nostro traffico, ci siamo detti: «Ok, questa è una parte fondamentale del business. Quante persone stanno entrando? Come le stiamo raggiungendo? Come facciamo a migliorare quel KPI in modo costante? E ci sentivamo soddisfatti perché pensavamo: “Ehi, abbiamo fatto progressi nella conversione”. E anche se il traffico poteva essere in calo, la conversione era in crescita. C’era sempre questa idea: se avevi un aumento della conversione, anche se avevi perso un giorno, era comunque una buona giornata, giusto? Ma poi abbiamo iniziato a notare alcune cose. Ci siamo detti: «Cavolo, avevamo un sacco di problemi con il nostro vecchio fornitore». E io pensavo: «Cavolo, queste telecamere sembrano dei cellulari a conchiglia del 2000». Capisci? Tipo, se adesso avessi un cellulare a conchiglia senza schermo smart o touch, ti guarderebbero un po’ storto. Ed era proprio così la nostra tecnologia delle telecamere nei negozi. Così abbiamo iniziato a esplorare le opzioni, e RetailNext è salito alla ribalta. Lavorare con Gabby, Varun e tutto il team è stato semplicemente incredibile, e ci ha davvero aiutato a capire che, tipo, cavolo, dobbiamo fare un investimento qui, e dobbiamo capire come sfruttare davvero questi dati e fidarci di loro. Ed è proprio da lì che abbiamo iniziato sul serio. Abbiamo fatto un POC in dieci negozi e la variazione da un negozio all’altro era davvero notevole. Intendo dire che, in alcuni negozi, secondo i nostri dati, il nostro sistema precedente non riportava questi dati, mentre RetailNext segnalava una variazione nel traffico di quasi il 30%. E questo ci ha permesso di iniziare a raccontare questa storia: “Ok ragazzi, parliamo di traffico in ogni singola riunione, ogni settimana, ogni mese. Prendiamo decisioni aziendali basandoci sul traffico e sui risultati di conversione che abbiamo, ma i dati che usiamo sono imprecisi. Quindi anche le decisioni che prendiamo sono imprecise. Così, sfruttando la tecnologia di RetailNext e provando a testarla, è successo qualcosa di incredibile. Abbiamo ottenuto l’approvazione per andare avanti a dicembre. In alta stagione, a livello aziendale, molte persone si prendono le ferie durante le festività. Quindi stavamo cercando di capire come muoverci, e questo team è stato incredibile nel portarci al punto in cui abbiamo potuto dire: “Ehi, siamo pronti a partire”. Poi, in 60 giorni, abbiamo completato l’implementazione da gennaio a, diciamo, fine febbraio. Abbiamo implementato RetailNext in ogni singolo negozio — oltre 1.400 negozi, diciamo 1.500, in Nord America. E quest’anno, ovviamente, stiamo affrontando la transizione per capire come funzionerà. È stato davvero prezioso. I dati sono affidabili. Ora si tratta di aiutare il team ad affrontare questo periodo di transizione di quest’anno, perché al momento non sanno come cavarsela senza i dati sulle conversioni, giusto? Ma aiutarli in questa transizione, e anche solo per quanto riguarda i dati che Joe e il team ci hanno fornito per istruire davvero i nostri leader durante questo passaggio e aiutarli a usare questi dati in modo più efficace. E poi, secondo me, la vera svolta è la nostra transizione con Shopper Yield. È stata una metrica che RetailNext ci ha fatto conoscere. UPT, dollari per transazione, conversione: queste erano le nostre metriche chiave. Ovviamente c’erano anche alcune metriche sulla “voce del cliente”, ma quelle erano le cose che monitoravamo costantemente. E l’idea di avere un valore, una metrica o un KPI che includesse tutte queste cose in una sola era davvero preziosa e semplificava tutto. Questa è stata davvero la nostra strategia per i team dei nostri negozi: semplifichiamo il messaggio. E lo chiamiamo “valore del cliente”, ma Shopper Yield ci ha permesso di semplificare e dire: “Ehi, vendite totali divise per traffico totale”. Qual è il valore in dollari di ogni singolo cliente che entra nel tuo negozio? E come puoi massimizzarlo con una vendita in più, o con un articolo in più in quella transazione, cercando collettivamente modi per aumentare il valore nell’attività quotidiana e nei nostri negozi. Quindi è stata una transizione straordinaria. Apprezzo tantissimo questa collaborazione.
Gabrielle Curione: Sì. No, insomma, quella era una bella pubblicità per la collaborazione. Ma penso proprio che voi ragazzi siate stati davvero in gamba nel... avevate già questo tipo di formazione nei negozi. Quindi siamo riusciti davvero a potenziarlo raccogliendo dati in ogni negozio. E poi avete davvero fatto vostro Shopper Yield, soprattutto in un periodo di transizione, giusto, quando non abbiamo quel dato comparativo. È stata una mossa davvero intelligente, e abbiamo lavorato con i negozi proprio in questo modo.
Joe Keen: Se posso aggiungere una cosa… quei 15 minuti per Dre non sono mai una buona cosa.
Andreas Derkits: No, infatti.
Joe Keen: Solo la precisione, e ora l’integrità dei dati, sarà una risorsa enorme per noi. Sappiamo che la nostra risorsa più importante è il nostro team in prima linea e i nostri Striper, e come possiamo farli coinvolgere di più… Penso che sia stato appena detto nell’ultima presentazione: rendere il nostro team più a contatto con i clienti, liberandolo da alcune mansioni. Quindi, come ci organizziamo per soddisfare quella domanda e quel traffico, integrando i comportamenti di cui parlava Dre? Insomma, stiamo vedendo una crescita positiva in questo senso.
Gabrielle Curione: Sì, esatto. E abbiamo anche lavorato parecchio per misurare il ROI di tutti gli investimenti nel negozio. Quindi, con questi nuovi concetti e design, che effetto hanno effettivamente sul percorso del cliente? È un passo avanti? Sta facendo la differenza per il business? Ci sono solo un paio di commenti che volevi condividere su alcune delle cose che hai imparato dai dati sul percorso del cliente.
Andreas Derkits: Sì. Penso che sia stato fondamentale. Se seguite Foot Locker, ripensate alla fine del 2024. Abbiamo aperto tre negozi con un concetto completamente rivisitato, per così dire. Abbiamo davvero ripensato il negozio da zero, chiedendoci: come possiamo fare qualcosa di diverso per la comunità degli appassionati di sneakers? E ci sono venute idee del tipo: «Ehi, proviamo a organizzare una prova collettiva, come attorno a un falò — immaginate di stare seduti intorno a un falò a bere qualcosa. Ma, ehi, tutti gli appassionati di sneakers che si riuniscono nel cuore del negozio, immersi nel mondo delle sneakers, e provano le scarpe insieme». E sai bene che c’è quell’influenza reciproca. Pensavamo fosse un’idea fantastica. Ma abbiamo installato un sistema di mappatura termica, abbiamo analizzato i tempi di permanenza e abbiamo spostato tutte le sedute al centro del negozio. L’abbiamo chiamato “Kick It Club”. E ci siamo resi conto subito che ai clienti non piaceva. Volevano restare davanti agli espositori di scarpe, dove scoprono i prodotti mentre li provano. Quindi abbiamo cambiato rotta in fretta. Ci sono tanti esempi legati al prodotto quando si parla di visual merchandising: quanto sono d’effetto i nostri espositori in vetrina e qual è l’effetto alone sul marchio stesso? Oppure, ehi, Joe… dov’è Joe? Joe è il nostro uomo, l’esperto di dati: in pratica si limita a guardare, ehi, da dove possiamo ricavare un po’ di spazio commerciale per destinarlo ai marchi più performanti, in base alla domanda. Quindi penso che il monitoraggio dei flussi, o la mappatura termica, e i tempi di permanenza siano stati fondamentali per definire il nostro attuale formato di negozio, che stiamo lanciando a pieno ritmo in questo momento.
Gabrielle Curione: Sì. Penso sempre che sia quel periodo di perfezionamento, giusto? E a volte la gente vuole questi grandi successi, ma un grande successo, ad essere onesti, a volte è solo un risparmio sugli investimenti, no? Quando pensi di apportare questo cambiamento enorme al negozio e in realtà l’investimento non vale la pena. Quindi sicuramente abbiamo imparato cose davvero concrete. Non vedo l’ora di vedere la versione 2.0. Un’applicazione davvero interessante dei nostri dati, che per noi è stata una novità, sono gli eventi dal vivo — all’aperto, fuori dall’arena, in occasione dell’All-Star Game NBA di quest’anno. È stata un’opportunità davvero fantastica. Volevo solo capire bene in che modo i dati sul traffico abbiano influito sull’evento per voi.
Andreas Derkits: Beh, come avete visto nel video, all’All-Star c’era un gran da fare. Se posso descrivervi la situazione: con i nostri partner commerciali, all’esterno c’erano Nike, Jordan e Converse, praticamente in cima a un parcheggio multipiano. Poi, scendendo, c’erano Adidas, Puma e gli altri nostri partner strategici ai margini. In totale c’erano circa quattro o cinque ingressi attraverso i quali i consumatori potevano spostarsi tra queste esperienze. Era quindi una situazione estremamente complessa e, in definitiva, dovevamo capire: dove andavano i clienti durante queste esperienze? Quanto tempo impiegavano a salire da una parte e scendere dall’altra? Cosa generava più traffico dal punto di vista dell’evento? Ovviamente c’era un’enorme affluenza di persone, quindi dove andava a finire quel traffico e, ovviamente, come collegarlo alle vendite. Così siamo riusciti a ricavare anche dati sulla conversione da quelle informazioni. RetailNext: abbiamo lavorato molto velocemente per installare delle telecamere all’esterno su entrambi gli ingressi in cima al parcheggio, e poi anche sulle strutture esterne. Così siamo riusciti a catturare l’intero percorso dei clienti in entrambi gli spazi. E in effetti, oltre 24.000 persone sono passate di qui e hanno vissuto il nostro evento All-Star, permettendoci davvero di chiederci: ok, come possiamo spingerci oltre? Anche in futuro — in passato abbiamo faticato con gli eventi a capire, anno dopo anno, come migliorarli. Come possiamo fare di meglio? E i dati ti aiutano a farlo. I dati ti aiutano ad analizzare cosa ha funzionato e cosa no, e ti aiutano a prendere decisioni aziendali migliori. Quindi avere quei dati a disposizione mentre andiamo avanti negli anni a venire ci permetterà di creare eventi migliori per i nostri consumatori e di promuovere una maggiore connessione con la comunità. È stato davvero un tempo di realizzazione senza precedenti, e per di più un evento all’aperto.
Gabrielle Curione: Non ci aspettavamo di avere già dei contenuti pronti. Sì. Quindi è stato davvero utile per aiutarci a mettere insieme l’evento. Sono stati tre minuti, Joe.
Joe Keen: Lo so. In realtà stiamo andando alla grande.
Gabrielle Curione: Tempo record. Abbiamo fatto almeno un’ora, Joe. Non so cosa sia successo. Insomma, con questo argomento, penso che possiamo allargare un po’ il discorso. Volevamo solo accennare a tutte le diverse aree in cui usiamo i dati. Sono diversi aspetti dell’attività.
Joe Keen: Sì, posso aggiungere qualcosa anch’io. Ne stavamo parlando un po’ qui, ed è bello riflettere e sentire tutte queste discussioni sull’IA, perché a questo punto — e parlando di dati — stiamo di nuovo rendendo i nostri Stripers più a contatto con i clienti. Come estraiamo i dati? Beh, la nostra battuta interna è che abbiamo una dashboard per tutto. Così i nostri team in negozio non devono perdersi nei dati e passare ore nel retro. Devono stare in pista. Quindi la usiamo quasi come un “genio dell’IA”, se vuoi, al punto che io, come responsabile di negozio, posso entrare e dire: “Ehi, quali sono i miei SKU più venduti? Assicurati che siano ben visibili in sala vendita. Quante ne ho in magazzino? Devo collaborare con il team prodotti per averne di più?” Ehi, qual è il mio andamento delle conversioni? O qual è l’andamento del traffico? Quindi penso che lo stiamo usando soprattutto per migliorare l’efficienza nei negozi. È fantastico sentirlo. E penso che la cosa più importante, e proprio il filo conduttore di tutte le presentazioni, sia che puntiamo molto su tre cose. Diciamo che costruiamo una cultura in cui i nostri team vogliono stare e con cui vogliono avere a che fare. Questo si riflette nell’anzianità di servizio. Se parliamo a livello di negozio, la nostra anzianità è di oltre 20 anni, 22 anni. Quindi costruiamo quella cultura, li sviluppiamo. Ci prendiamo il tempo e ci dedichiamo ai nostri team. Sviluppiamo le loro competenze, che si tratti di tecnologia, di prodotto o di qualsiasi altra cosa: percorsi di carriera e crescita. E poi abbiamo un piano strategico incentrato sui comportamenti e lo mettiamo in pratica al massimo livello. Ed è proprio questo il nostro segreto per migliorare le prestazioni attraverso i dati.
Gabrielle Curione: Fantastico. Beh, grazie ragazzi.
Joe Keen: Sì. Grazie a voi, ragazzi. Grazie mille.
