Comment Foot Locker exploite les données pour créer des moments inoubliables en magasin

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  [Montage d'ouverture tiré de la bande-annonce de l'Executive Forum.]

  Très bien. Bienvenue à tous. Aujourd’hui, nous allons aborder différents aspects du commerce de détail. Mal géré, le commerce de détail est la pire activité au monde. Ce que l’IA ne fera jamais, c’est remplacer ce lien humain auquel nous accordons tant d’importance. Le taux de transformation était l’indicateur auquel nous nous référions pour mesurer la performance.

  Gabrielle Curione : Bonjour. Voilà une petite pause bienvenue après le déjeuner. Je m’appelle Gabrielle. Je suis directrice de compte chez RetailNext, et je suis ravie d’être aux côtés de mes partenaires, Dre et Joe, de Foot Locker. Aujourd’hui, nous allons simplement nous pencher sur l’impact réel de l’analyse des données sur l’ensemble de l’activité — qu’il s’agisse des opérations quotidiennes, de la refonte des magasins, des investissements réalisés pour moderniser le parc de magasins, ou encore des événements. Je suis donc très impatiente d’entrer dans le vif du sujet. J’ai adoré travailler avec ces deux-là. Le fait que nous soyons tous originaires de Philadelphie facilite également les choses. Alors, allez les Birds !

  Andreas Derkits : Allez les Birds !

  Gabrielle Curione : Où en sommes-nous ? Le voilà. Je sais. Je sais. Il y a beaucoup de supporters des 49ers ici.

  Andreas Derkits : Boo aux Niners. Vive les Giants.

  Gabrielle Curione : Mais j’aimerais beaucoup que vous nous parliez de votre parcours. Je pense qu’après avoir rencontré tant de personnes chez Foot Locker, on se rend compte que les liens sont vraiment profonds, et que vous avez tous une belle histoire à raconter. J’aimerais donc beaucoup que vous la partagiez.

  Andreas Derkits : Bien sûr. Bien sûr. Tout d’abord, je suis ravi d’être ici — superbe première journée. Je sais que nous avons joué au golf jusqu’à environ 20 heures hier soir. Nous sommes arrivés un peu en retard, tout droit sortis du terrain de golf. Je m’appelle donc Andreas Derkits — vous pouvez m’appeler Dre. Je travaille chez Foot Locker depuis 18 ans ; cela fera donc 19 ans en décembre. J’ai commencé en tant qu’employé à temps partiel en 2007. C’est mon cousin qui m’a trouvé ce poste. J’étais au chômage à l’époque. J’avais été licencié de chez GNC — je vous raconterai cette histoire plus tard. Mais ma mère m’a dit : « Hé, qu’est-ce qu’on fait ici ? » À l’époque, je suivais des études d’ergothérapie, et j’ai commencé à temps partiel, puis je suis devenu assistant-directeur à temps plein, avant d’occuper le poste de directeur de magasin pendant environ six ans et demi. J’ai également occupé le poste de responsable de district pendant cinq ans sur le terrain ; au total, j’ai donc accumulé environ 15 ans d’expérience sur le terrain. Puis, il y a deux ans, j’ai fait la transition vers le siège social, où j’ai eu l’occasion de travailler avec cette personne à ma gauche. J’occupais le poste de responsable senior de l’expérience client pour l’Amérique du Nord ; j’étais donc chargée de piloter les technologies, les initiatives, ainsi que la stratégie et les pratiques en matière d’expérience client au sein des magasins. Puis, tout récemment, j’ai rejoint l’équipe chargée des initiatives des enseignes. Je suis donc actuellement directeur des initiatives de marque pour l’Amérique du Nord ; je soutiens les initiatives technologiques en magasin, notamment la stratégie et notre orientation d’un point de vue technologique, les projets d’investissement, ainsi que le soutien à mes partenaires de marque pour donner vie à l’expérience client. Joe, à vous. Et notre handicap à tous les deux… il a besoin de quelques leçons de golf.

  Joe Keen : Hé, sérieusement. Je prendrai tout ce que je peux obtenir. Bon, d’accord, ces lumières sont vives. Je sais. Nous parlons d’éclairage. Tout d’abord, je trouve ça drôle que vous ayez fait venir deux gars des magasins pour parler de données. Mais tout comme Dre, je suis dans l’entreprise depuis 15 ans. J’ai moi aussi commencé en magasin. Je n’aurais jamais pensé travailler dans le commerce de détail. Et je trouve ça génial d’entendre une grande partie de la conversation de tout à l’heure porter justement sur l’implication de nos équipes. C’est là notre recette secrète : nous appelons nos collègues « Stripers » en magasin. Et vous voyez dans la vidéo comment nous donnons vie à tout cela. J’ai donc commencé en magasin à temps partiel : je me promenais dans le centre commercial, j’allais à l’école, et je me suis dit : « Waouh, Champs Sports, j’adore ce qu’ils vendent. » Je suis entré et j’ai demandé : « Vous recrutez ? » Il m’a répondu qu’il fallait remplir un formulaire papier… Les temps ont bien changé. Il m’a demandé : « Pouvez-vous commencer dès demain ? » Et en un clin d’œil, je me suis retrouvé en magasin, où j’ai occupé toutes sortes de postes à responsabilités pendant sept ans. Puis je suis passé au siège social, où j’ai touché à tout, de l’exploitation des magasins à l’expérience de nos collaborateurs, en passant par la communication. Et aujourd’hui, j’occupe le poste de directeur senior de l’expérience en magasin, qui comprend deux volets. D’une part, je me concentre sur la stratégie d’expérience client — c’est-à-dire les comportements attendus de nos « Striper », la manière dont nous interagissons avec le consommateur, la collaboration avec Dre, ainsi que les technologies à mettre en place pour rendre le parcours client fluide et efficace. D’autre part, l’autre volet de mon organisation concerne la mise en œuvre. Nous savons qu’aujourd’hui, dans le secteur de la vente au détail, nous devons faire preuve d’une grande efficacité opérationnelle ; j’ai donc des équipes réparties dans toute l’Amérique du Nord qui interviennent sur les ouvertures de nouveaux magasins et les projets d’investissement. Lorsque nous lançons une nouvelle initiative, nous contribuons à son développement, nous accompagnons et formons les équipes concernées. Merci de nous accueillir.

  Gabrielle Curione : Oui. Non, je suis très heureuse que vous soyez ici. Quelques mots sur moi. Je suis directrice de compte ici. Je travaille ici depuis sept ans. Il y a neuf ans, j’ai participé à cet événement en tant que cliente chez PVH. J’ai travaillé avec Darren au sein de son équipe. La boucle est donc bouclée : nous sommes tous de nouveau réunis, ce qui illustre bien l’importance des liens humains. Je pense que c’est là l’un des grands atouts d’RetailNext. En tant que commerciale ici, je dois souvent vraiment « vendre » — vous savez, je vends des caméras, n’est-ce pas ? Mais ce que je vends réellement, c’est la valeur des données, et cette valeur, c’est la conversion. Et ce qui est rafraîchissant dans ma collaboration avec ces personnes, c’est qu’elles étaient déjà sur la bonne voie. Je n’ai pas eu à leur vendre cette valeur. Elles étaient en fait déjà sur le terrain, en train de mettre en place elles-mêmes une culture de la conversion avec des données assez catastrophiques, pour être honnête avec vous.

  Andreas Derkits : Vraiment exécrables.

  Gabrielle Curione : Oui. Je ne veux pas m’éloigner du sujet, mais j’aimerais revenir un peu en arrière. C’était vers 2022 que vous avez lancé ce programme, en vous débrouillant par vos propres moyens, pour augmenter la conversion. J’aimerais commencer par là.

  Andreas Derkits : Oui. Le chemin a été long, c’est certain, pour en arriver là, Gabby. Je sais que nous avons commencé avec Varun alors que Gabby attendait son petit, et ils se disaient : « Est-ce que ce projet Foot Locker va vraiment aboutir ? » Croyez-moi : Joe et moi, nous nous battions en coulisses pour que cela se concrétise. Vraiment, croyez-moi. Mais oui, on s’est toujours concentrés sur l’amélioration des indicateurs clés de performance. Je pense que c’est notre culture de vente en magasin et notre capacité à nous adapter aux changements chez les clients, mais aussi à établir le lien entre les comportements et les résultats qu’ils génèrent, n’est-ce pas ? Et je pense qu’on a mis en place de nombreuses mesures pour se concentrer sur la conversion. Et en 2022, après la COVID — je crois qu’on appelait ça « l’après-COVID », n’est-ce pas, AC ? —, nous avons vraiment commencé à nous plonger dans nos comportements omnicanaux, et à nous demander comment faire en sorte que nos Striper adoptent un état d’esprit toujours alerte, toujours prêt à tout, et axé sur l’expérience client. Et la conversion était cet indicateur que nous avons associé à la performance et que nous avons vraiment utilisé comme KPI. C’était, en quelque sorte, le KPI numéro un. Ainsi, lorsque nous avons examiné notre trafic, nous nous sommes dit : « Bon, c’est un élément essentiel de l’activité. Combien de personnes viennent chez nous ? Comment les attirons-nous ? Comment pouvons-nous faire progresser cet indicateur de manière constante ? Et nous étions satisfaits de nous-mêmes, car nous nous disions : « Tiens, nous avons enregistré une hausse du taux de transformation. » Et même si le trafic était en baisse, notre taux de transformation était en hausse. Il y avait toujours cette idée selon laquelle, si l’on enregistrait une hausse du taux de transformation, même si l’on avait raté une journée, c’était quand même une bonne journée, n’est-ce pas ? Mais ensuite, nous avons commencé à remarquer certaines choses. Nous nous sommes dit : « Bon sang, nous avions beaucoup de problèmes avec notre ancien fournisseur. » Je me disais : « Ces caméras, c’est comme des téléphones à clapet de l’an 2000. Vous voyez ce que je veux dire ? C’est comme si, aujourd’hui, vous aviez un téléphone à clapet sans écran intelligent ni écran tactile : on vous regarderait un peu de travers. Et c’était exactement le niveau de notre technologie de caméras en magasin. Nous avons donc commencé à explorer différentes solutions, et c’est là qu’RetailNext s’est imposé. Travailler avec Gabby, Varun et toute l’équipe a été tout simplement incroyable ; cela nous a vraiment aidés à comprendre qu’il fallait absolument investir dans ce domaine, et que nous devions comprendre comment exploiter pleinement ces données et leur faire confiance. C’est là que nous avons véritablement commencé. Nous avons mené une démonstration de faisabilité dans dix magasins, et les écarts d’un magasin à l’autre étaient extrêmement importants. Je veux dire par là que, dans certains magasins, selon nos rapports – alors que notre ancien système ne le signale pas –, RetailNext fait état d’un écart de près de 30 % au niveau de la fréquentation. Cela nous a permis de commencer à expliquer la situation : « Bon, les amis, nous parlons de fréquentation à chaque réunion, chaque semaine, chaque mois. Nous prenons des décisions commerciales en fonction de la fréquentation et des résultats de conversion dont nous disposons, mais les données dont nous disposons sont inexactes. Par conséquent, les décisions que nous prenons sont erronées. Nous avons donc tiré parti de la technologie d’RetailNext et nous nous sommes lancés dans cette aventure, en commençant par la tester… puis quelque chose d’inédit s’est produit. Nous avons obtenu le feu vert pour aller de l’avant en décembre. En période de forte activité, au siège social, beaucoup de collaborateurs prennent des congés pendant les fêtes. Nous essayions donc de trouver une solution, et cette équipe a été formidable pour nous amener au point où nous nous sommes dit : « Bon, nous sommes prêts à nous lancer. » Puis, en 60 jours, nous avons déployé le système de janvier à, disons, fin février. Nous avons déployé RetailNext dans chaque magasin — plus de 1 400 magasins, disons 1 500, en Amérique du Nord. Et cette année, bien sûr, nous traversons la phase de transition pour voir à quoi cela ressemble concrètement. Cela s’est donc avéré inestimable. Ce sont des données auxquelles nous pouvons nous fier. Il s’agit désormais d’amener l’équipe à aborder cette période de transition cette année, car pour l’instant, elle ne sait pas comment s’en sortir sans les chiffres de conversion des ventes comparables, n’est-ce pas ? Mais les aider à traverser cette transition, et même simplement grâce aux données que Joe et son équipe nous ont fournies pour vraiment former nos dirigeants tout au long de cette transition et les aider à utiliser ces données de manière plus efficace. Et puis, je pense que le véritable atout réside dans notre transition vers le « Shopper Yield ». C’est un indicateur que RetailNext nous a en quelque sorte fait découvrir. L’UPT, le montant en dollars par transaction, le taux de transformation… voilà nos indicateurs clés. Bien sûr, nous tenions également compte de certains indicateurs liés à la voix du client, mais ce sont ces éléments-là que nous suivions de manière systématique. Et l’idée de disposer d’une valeur, d’un indicateur ou d’un KPI qui regroupe tous ces éléments en un seul s’est avérée extrêmement précieuse et a permis de simplifier les choses. C’est vraiment ce qui a constitué notre stratégie pour nos équipes en magasin : simplifions le message. Nous appelons cela la « valeur client », mais le « Shopper Yield » nous a permis de simplifier les choses et de dire : « Tiens, le chiffre d’affaires total divisé par la fréquentation totale. » Quelle est la valeur en dollars de chaque client qui entre dans votre magasin ? Et comment maximiser cette valeur grâce à une vente supplémentaire, ou à un article supplémentaire dans cette transaction, tout en cherchant collectivement des moyens de générer de la valeur dans le cadre de nos activités quotidiennes et au sein de nos magasins. Cela a donc été une transition formidable. Je vous remercie pour ce partenariat.

  Gabrielle Curione : Oui. Non, je veux dire, c’était là une petite mention en faveur de ce partenariat. Mais je pense simplement que vous avez fait preuve d’une grande intelligence à ce sujet — vous disposiez déjà de ce type d’accompagnement dans les magasins. Nous avons donc vraiment pu le renforcer en collectant des données dans chaque magasin. Et puis, vous avez vraiment adopté Shopper Yield, surtout en cette période de transition, n’est-ce pas, alors que nous ne disposons pas de données comparatives. Cela a été très judicieux, et nous avons travaillé avec les magasins dans cette optique.

  Joe Keen : Si je peux juste ajouter quelque chose… ces 15 minutes pour Dre ne sont jamais une bonne chose.

  Andreas Derkits : Non, en effet.

  Joe Keen : Le simple fait de disposer de données précises et fiables va constituer un formidable levier pour nous. Nous savons que notre atout le plus important est notre équipe de première ligne et nos « Stripers » ; comment leur permettre d’être davantage… Je crois que cela venait d’être évoqué lors de la dernière présentation : il s’agit de rendre notre équipe plus orientée client, en la libérant de certaines tâches. Alors, comment organisons-nous les plannings en fonction de cette demande et de cette affluence, tout en intégrant les comportements dont Dre a parlé ? Je veux dire, nous constatons une évolution positive à ce niveau.

  Gabrielle Curione : Oui. Tout à fait. Et nous avons également beaucoup travaillé sur la mesure du retour sur investissement (ROI) de tous les investissements réalisés en magasin. Ainsi, lorsque vous mettez en place ces nouveaux concepts et aménagements, quel est leur impact réel sur le parcours client ? Est-ce un pas en avant ? Cela fait-il évoluer les choses au niveau commercial ? Avez-vous donc quelques remarques à partager concernant les enseignements que vous avez tirés des données relatives au parcours client ?

  Andreas Derkits : Oui. Je pense que cela a joué un rôle déterminant. Si vous suivez un tant soit peu l’actualité de Foot Locker, remontez à la fin de l’année 2024. Nous avons ouvert trois magasins — avec un concept repensé, si vous voulez. Nous avons vraiment revu le magasin de fond en comble en nous demandant comment nous pourrions proposer quelque chose de différent à la communauté des passionnés de baskets. Nous avions des idées telles que : « Et si nous essayions d’organiser cet espace d’essayage communautaire, un peu comme un feu de camp — imaginez-vous assis autour d’un feu de camp en train de prendre un verre. Mais là, tous les passionnés de baskets se rassemblant au cœur du magasin, au cœur même de l’univers des baskets, pour les essayer ensemble. Et vous savez, cette influence réciproque entre les uns et les autres. Nous avons trouvé que c’était une idée formidable. Mais nous avons mis en place un système de cartographie thermique, nous avons analysé les temps de séjour, et nous avons regroupé tous les sièges au centre du magasin. Nous l’avons baptisé le « Kick It Club ». Et nous avons rapidement compris que le client n’en voulait pas. Ils voulaient rester près des présentoirs de chaussures, là où ils découvrent les produits tout en les essayant. Nous avons donc rapidement changé de cap. Il existe de nombreux exemples liés au produit lorsqu’on parle de merchandising visuel : quel est l’impact de nos présentoirs de façade, et quel est cet effet de halo sur la marque elle-même ? Ou encore : « Tiens, Joe… où est Joe ? » Joe, c’est notre expert en données — il s’agit simplement de déterminer où nous pouvons récupérer de l’espace commercial pour l’attribuer aux marques les plus performantes, en fonction de la demande. Je pense donc que l’analyse des zones de fréquentation, ou la cartographie thermique, ainsi que les temps de séjour, ont joué un rôle déterminant dans la mise en place de notre format de magasin actuel, que nous déployons à grande échelle en ce moment.

  Gabrielle Curione : Oui. Je pense toujours que c’est cette période de perfectionnement, n’est-ce pas ? Et les gens veulent parfois ces grandes réussites, mais une grande réussite, pour être honnête, c’est parfois simplement des économies sur les dépenses d’investissement, n’est-ce pas ? On pense vouloir apporter un changement radical au magasin, mais en réalité, cela ne vaut pas l’investissement. Nous en avons donc tiré des enseignements très concrets. J’ai hâte de découvrir la version 2.0 de ce projet. Une application vraiment intéressante de nos données, qui était nouvelle pour nous, concerne les événements physiques — notamment à l’extérieur d’une salle lors du All-Star Game de la NBA cette année. C’était donc une opportunité vraiment géniale. Je voulais simplement comprendre comment les données de trafic ont réellement influencé l’événement pour vous.

  Andreas Derkits : Eh bien, comme vous pouvez le voir dans la vidéo, il se passait beaucoup de choses lors du All-Star. Si je peux vous brosser le tableau : parmi nos partenaires fournisseurs, nous avions Nike, Jordan et Converse à l’extérieur, pratiquement au sommet d’un parking. Puis, en descendant, on trouvait Adidas, Puma et nos autres partenaires stratégiques en périphérie. Il y avait donc au total environ quatre ou cinq entrées par lesquelles les consommateurs pouvaient circuler entre ces différents espaces. C’était donc extrêmement complexe, et au final, nous devions comprendre : où se rendaient les clients au cours de ces parcours ? Combien de temps passaient-ils à monter par-ci, à descendre par-là ? Qu’est-ce qui générait le plus de fréquentation du point de vue de l’événement ? Il y avait manifestement une foule immense qui passait par là : où allait donc ce flux de visiteurs, et comment le relier aux ventes ? Nous avons ainsi pu tirer des indicateurs de conversion de ces données. RetailNext : nous avons travaillé très rapidement pour installer des caméras à l’extérieur, aux deux entrées situées au sommet du parking, ainsi que sur les structures extérieures. Nous avons ainsi pu suivre l’ensemble du parcours des clients dans ces deux espaces. En réalité, plus de 24 000 personnes sont venues découvrir notre événement All-Star, ce qui nous a vraiment permis de nous demander : « Bon, comment pouvons-nous aller plus loin ? » Même à l’avenir — nous avons eu du mal par le passé, lors d’événements, à déterminer, d’une année sur l’autre, comment tirer parti de cette expérience ? Comment nous améliorer ? Et les données vous aident à y parvenir. Elles vous aident à analyser ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné, et vous aident à prendre de meilleures décisions commerciales. Le fait de disposer de ces données à mesure que nous avançons vers les années à venir nous permettra donc de créer de meilleurs événements pour nos clients et de renforcer nos liens avec la communauté. Il s’agissait donc vraiment d’un délai d’exécution sans précédent, pour un événement en plein air.

  Gabrielle Curione : Nous ne nous attendions pas à disposer d’un tel contenu. Oui. Cela a donc très bien fonctionné pour nous aider à mettre sur pied l’événement. Ça a duré trois minutes, Joe.

  Joe Keen : Je sais. En fait, on file à toute allure.

  Gabrielle Curione : Un temps record. On a au moins tenu une heure, Joe. Je ne sais pas ce qui s’est passé. Je veux dire, pour celui-ci, je pense qu’on peut un peu élargir le sujet. On voulait simplement aborder tous les différents domaines dans lesquels on utilise les données. Ce sont différentes facettes de l’activité.

  Joe Keen : Oui, je peux ajouter quelque chose. Je crois que nous en avons un peu parlé tout à l’heure, et c’est intéressant de réfléchir et d’entendre toutes ces discussions sur l’IA, car là où nous en sommes actuellement — et en parlant de données —, cela permet à nouveau à nos « Stripers » d’être davantage en contact avec la clientèle. Comment extrayons-nous les données ? Et puis, notre blague interne, c’est que nous avons un tableau de bord pour tout. Ainsi, nos équipes en magasin n’ont pas besoin de se plonger dans les données et de passer des heures en arrière-boutique. Elles doivent être sur la surface de vente. Nous l’utilisons donc presque comme un « génie de l’IA », si vous voulez, ce qui me permet, en tant que responsable de magasin, d’intervenir et de demander : « Quels sont mes articles les plus vendus ? Assurez-vous qu’ils soient bien mis en avant dans la surface de vente. Quel est le niveau de stock ? Dois-je contacter l’équipe produit pour en obtenir davantage ? « Quelle est la tendance de mon taux de transformation ? » Ou « Quelle est la tendance de ma fréquentation ? » Je pense donc que nous l’utilisons davantage dans une optique d’efficacité en magasin. C’est donc formidable à entendre. Et je pense que le point essentiel, et ce qui ressort de toutes les présentations, c’est que nous accordons une grande importance à trois choses. Nous affirmons que nous construisons une culture dans laquelle nos équipes ont envie de s’investir et de s’épanouir. Cela se reflète dans l’ancienneté. Si l’on parle au niveau des magasins, notre ancienneté moyenne est de plus de 20 ans, 22 ans précisément. Nous construisons donc cette culture, nous la développons. Nous prenons le temps et nous nous investissons pleinement auprès de nos équipes. Nous renforçons leurs compétences, qu’il s’agisse de technologie, de produits ou de tout autre domaine — parcours professionnels et évolution. Nous disposons ensuite d’un plan stratégique axé sur les comportements, que nous mettons en œuvre à un niveau élevé. Et c’est vraiment là notre recette secrète pour stimuler la performance grâce aux données.

  Gabrielle Curione : Génial. Eh bien, merci à vous tous.

  Joe Keen : Oui. Merci à vous. Merci beaucoup.