[摘自「高管論壇」宣傳片開場蒙太奇片段。]
好的。歡迎各位。今天我們將從各個不同層面來探討零售業。若經營不當，零售業將是世上最糟糕的生意。人工智慧永遠無法取代我們極為重視的那種人與人之間的連結。轉換率曾是我們用來衡量績效的關鍵指標。
Gabrielle Curione：大家好。午飯後這場簡短的分享真是讓人精神一振。我是加布里埃爾，目前擔任 RetailNext 的客戶總監，能與我的合作夥伴——Foot Locker 的德雷和喬一同出席，我感到非常興奮。今天我們將深入探討數據分析如何真正影響整個業務——無論是日常營運、重新構思的門市、他們在升級門市網路上的投資，還是各項活動。所以我非常期待深入探討。我非常喜歡和這兩位夥伴共事。而且我們都來自費城，這也讓合作更加融洽。所以，費城 76 人隊加油！
安德烈亞斯·德基茨：費城老鷹隊加油。
Gabrielle Curione：我們在哪裡？他在那邊。我知道，我知道。這裡有很多「四十九人隊」的球迷。
安德烈亞斯·德基茨：噓！49 人隊。巨人隊。
嘉碧兒·庫里奧內：不過我很希望您能分享一下自己的背景故事。我覺得在 Foot Locker 見過這麼多人之後，發現大家的根基真的很深厚，而且您都有很棒的奮鬥歷程。所以我很期待聽您分享。
安德烈亞斯·德基茨：當然，當然。首先，很興奮能來到這裡——今天是超棒的第一天。我知道我們昨晚打高爾夫球打到大約八點。剛從高爾夫球場過來，所以稍微遲到了點。我是安德烈亞斯·德基茨——您可以叫我德雷。我在 Foot Locker 工作了18年，到了12月就滿19年了。我是在2007年以兼職人員身分入職的，是我的表哥幫我介紹這份工作的。當時我正處於失業狀態。我之前被 GNC 解僱了——這個故事我稍後再跟大家說。但當時我媽媽對我說：「嘿，老兄，我們這樣下去怎麼行？」那時我基本上正在讀職能治療的課程，後來我先是做兼職，接著轉為全職助理經理，然後擔任門市經理大約六年半。之後我在現場擔任區域經理五年，因此總計在現場累積了約十五年的實務經驗。兩年前，我轉調至總部，並有幸與我左邊這位同事共事。我曾擔任北美地區客戶體驗資深經理，主要負責推動技術應用、各項計畫，以及店內客戶體驗策略與營運模式。而最近，我轉任品牌計畫部門。目前我擔任北美品牌專案總監，負責支援門市技術專案，包括制定技術層面的整體策略與發展方向、資本項目及投資規劃，並全力協助各品牌夥伴將顧客體驗落實於實務中。喬，接下來輪到您了。至於我們兩人的弱點——他需要上幾堂高爾夫球課。
喬·基恩：嘿，說真的。我會盡可能多學一點。沒錯，那些燈確實很亮，我知道。我們正在討論照明。首先，我覺得您請來兩位門市出身的人來談論數據，這挺有趣的。但和德雷一樣，我在公司已經工作了15年。我也是從門市做起的。從沒想過自己會投身零售業。剛才聽到許多討論都圍繞著如何將理念灌輸給我們的團隊，我覺得這真的很酷。這就是我們的獨門秘訣——我們稱門市的夥伴為「Stripers」。從影片中，您可以看到我們是如何讓商品栩栩如生的。我最初是在門市做兼職，當時一邊在購物中心逛街，一邊上學，心想：「哇，Champs Sports，我超愛他們賣的東西。」走進去後，我問：「各位有在招募嗎？」對方說要填紙本申請表——時代真的變了。他問：「明天能上工嗎？」時間快轉，我便在門市工作，七年來歷任各種門市領導職務。之後轉調至總部，負責的範圍從門市營運到團隊夥伴體驗、溝通協調等各方面。而最近，我擔任「門市體驗資深總監」，這個職位下轄兩個部門。其中一個部門專注於顧客體驗策略——也就是我們的「Striper」行為準則、如何與消費者互動，以及與 Dre 合作，探討需要導入哪些技術來讓顧客旅程流暢且高效。而我所屬組織的另一部門則負責執行。我們深知當今零售業必須以高水準執行任務，因此我在北美各地設有團隊，負責新門市開設及資本支出（CapEx）專案。每當推出新計畫時，我們都會協助開發、指導並培訓相關人員以因應新計畫。感謝您的邀請。
Gabrielle Curione：是的。不，我很高興您能來。先簡單介紹一下我自己。我是這裡的客戶總監，已在公司任職七年。九年前，我曾以 PVH 客戶的身份參加過這場活動，當時與達倫及其團隊合作過。談到人與人之間的連結，我們如今能再次齊聚一堂，可說是畫下了一個完整的圓。我認為，這正是 RetailNext 的一大優勢。身為這裡的銷售人員，我經常必須真正去推銷——您知道的，我賣的是「鏡頭」，對吧？但我真正推銷的是數據的價值，而那正是轉換率。與這群夥伴合作最令人耳目一新之處在於，他們早已深諳此道。我根本不需要向他們推銷這項價值。老實說，他們當時其實正在第一線，憑著相當糟糕的數據，自行從零開始建立轉化文化的基礎。
安德烈亞斯·德基茨：極其糟糕。
Gabrielle Curione：沒錯。我不想打斷這個故事，但我想稍微回溯一下。那大概是2022年，您其實已經啟動了這個自力更生的計畫，旨在提升轉換率。我想從那裡開始談起。
安德烈亞斯·德基茨：沒錯。加比，要走到今天這一步，這確實是一段漫長的旅程。我記得當初是和瓦倫一起開始的，當時加比剛生了孩子，大家都在問：「這 Foot Locker 的計畫到底能不能成？」請相信——喬和我一直在後台奮力推動，讓它成真。真的，請相信我們。不過沒錯，老兄，我們一直以來都專注於推動關鍵績效指標（KPI）。我認為這不僅是我們店內的銷售文化，也是與顧客互動轉變的連結，同時更要回溯哪些行為驅動了哪些成果，對吧？而且我認為我們確實做了很多事情來聚焦於轉換率。到了2022年，在 COVID 之後——我記得我們稱之為「後 COVID 時代」，對吧，AC——我們真的開始深入探究我們的全通路行為模式，以及如何讓我們的 Striper 團隊建立一種「隨時待命、永不言棄」的心態，並以此推動客戶體驗。而轉換率正是我們用來衡量績效的指標，我們確實將其作為關鍵績效指標（KPI）來運用。那可說是頭號 KPI。因此當我們檢視客流時，便會說：「好，這是業務的關鍵環節。有多少人進來？我們如何觸及他們？我們該如何持續推動這項 KPI？當時我們對自己感到滿意，因為我們會說：「嘿，我們的轉換率有所提升。」 即使客流可能下滑，我們的轉換率卻在上升。當時總有一種觀念：只要轉換率有所提升，即使某天表現不佳，那一天也算是成功的一天，對吧？但後來我們開始察覺到問題。我們心想：「老天，我們與舊供應商之間存在許多問題。」 我心想：「老兄，這些攝影機簡直就像2000年的翻蓋手機一樣。您知道嗎？就像如果您現在還用著沒有智慧螢幕或觸控螢幕的翻蓋手機，別人看您都會覺得有點奇怪。而我們店內的攝影機技術就是那樣。」 於是我們開始探索，RetailNext 便脫穎而出。與 Gabby、Varun 以及整個團隊的合作體驗實在太棒了，這真的幫助我們明白：老兄，我們必須在這方面進行投資，而且需要了解如何真正善用這些數據，並信任這些數據。這就是我們真正起步的地方。我們在十家門市進行了概念驗證（POC），結果發現各門市之間的差異極為顯著。我是說，有些門市，根據我們的報告——舊系統並未顯示這點——而 RetailNext 所顯示的客流量差異竟高達近 30%。這讓我們得以闡述這樣的觀點：各位，我們在每次電話會議、每週、每月都談論客流量。我們是根據現有的客流量和轉換率來制定商業決策，但我們掌握的數據並不準確。因此，我們所做的決策也同樣不準確。於是，我們透過 RetailNext 的技術展開測試——隨後發生了一件前所未有的事情。我們在十二月獲得了推進計畫的批准。正值旺季，企業總部方面有許多員工會在節日期間休假。因此我們正努力釐清狀況，而這支團隊表現得非常出色，讓我們終於能宣布：「嘿，我們準備好了。」 隨後在 60 天內，我們從一月開始推行，一直到——姑且稱之為——二月底。我們將 RetailNext 部署到每一家門市——北美地區超過 1,400 家門市，姑且稱之為 1,500 家。而今年，顯然我們正經歷著這項轉型的實際運作過程。因此這套系統的價值無可估量。我們可以信賴這些數據。現在的重點是引導團隊開始度過今年的過渡期，因為他們目前還不知道在沒有同店銷售額轉換數據的情況下該如何應對，對吧？但協助他們度過這段轉型期，甚至光是 Joe 和團隊提供的數據，就確實幫助我們教育領導層應對這場轉型，並協助他們更有效地運用這些數據。而我認為，最終的突破關鍵在於我們與「Shopper Yield」的整合。這是 RetailNext 引介給我們的指標。UPT、每筆交易金額、轉換率——這些曾是我們的關鍵指標。當然還有一些「顧客心聲」類的指標，但上述這些才是我們持續關注的重點。而能將所有這些要素整合成單一價值、指標或 KPI 的概念，不僅極具價值，更讓評估過程變得簡潔明瞭。這確實是我們門市團隊的核心策略——讓訊息更簡明。我們稱之為「顧客價值」，但「Shopper Yield」讓我們能進一步簡化，直接說：「總銷售額除以總客流量。」 每位走進店內的消費者能為我們帶來多少美元價值？又該如何透過多完成一筆交易，或是在單筆交易中多售出一件商品來最大化這項價值？我們更會從整體角度出發，共同探討如何在日常營運及門市中創造價值。因此，這是一次極其重大的轉型。我非常感謝這段合作關係。
Gabrielle Curione：是的。不，我的意思是，那確實是對合作關係的一番讚揚。但我只是覺得您在這方面真的很聰明——您原本就在門市中建立了這類指導機制。因此，透過在每家門市蒐集數據，我們確實能進一步強化這項機制。此外，您也確實善用「Shopper Yield」系統，特別是在轉型期間——對吧？當我們缺乏同店銷售比較數據時，這做法非常明智，而我們也一直以此方式與各門市合作。
喬·基恩：如果我能補充一點——給德雷的這 15 分鐘從來都不是好事。
安德烈亞斯·德基茨：沒錯，確實不是。
喬·基恩：光是準確性，加上現在數據的完整性，對我們來說將是巨大的突破。我們知道最重要的資產是我們的第一線團隊和「Stripers」，該如何讓他們更——我想剛才在上一場簡報中提到，要讓團隊更直接面對顧客，擺脫繁瑣的任務。那麼，我們該如何根據這項需求和客流量來排班，並融入德雷所提到的那些行為模式呢？我的意思是，我們已經看到這方面的正向成長。
Gabrielle Curione：沒錯。是的。此外，我們也投入不少心力來衡量店內各項投資的投資報酬率（ROI）。當您推出這些新概念與設計時，它們實際上對顧客旅程產生了什麼影響？這是否代表未來發展方向？是否能推動業務成長？關於從顧客旅程數據中獲得的經驗教訓，我想分享幾點觀察。
安德烈亞斯·德基茨：是的。我認為這起到了關鍵作用。如果各位有關注 Foot Locker 的動態，不妨回溯到2024年末。當時我們開設了三家——可以說是重新構思的概念店。我們徹底顛覆了傳統門市模式，思考著該如何為球鞋愛好者群體帶來嶄新的體驗。我們當時有這樣的構想：試著打造一種「營火般的共融試穿體驗」——就像大家圍著營火喝點小酒那樣。但這裡是讓所有球鞋愛好者聚集在店內核心區域，置身於球鞋文化的中心，一起試穿球鞋。您知道那種彼此間的相互影響。我們當時覺得這是個絕妙的主意。但我們安裝了熱力圖系統，分析了顧客停留時間，並將所有座椅都移到了店內中央。我們稱之為「Kick It Club」。但我們很快就發現，顧客其實並不想要這樣。他們希望留在鞋類陳列牆前，一邊試穿一邊探索商品。因此我們迅速調整了策略。談到視覺陳列時，產品周邊有許多例子——我們的門面陳列架有多大的影響力？這對品牌本身又有什麼光環效應？又或者，嘿，喬——喬在哪裡？喬可是我們的數據專家——他真正關注的是：我們能從哪裡騰出商業空間，分配給表現優異的品牌，並根據需求進行排程。所以我認為熱點追蹤、熱力圖以及停留時間等數據，對於確立我們目前的門市格式至關重要，而我們現在正大舉推行這套模式。
Gabrielle Curione：沒錯。我總覺得這正是精進的階段，對吧？人們有時渴望取得重大突破，但老實說，所謂的重大突破，有時不過是節省了一些資本支出罷了，對吧？您原本以為要對門市進行大規模變革，但實際上卻不值得這筆投資。所以確實有許多非常實質的收穫。我更期待看到這裡的 2.0 版本。我們數據的一個非常有趣的應用——對我們來說是全新的——就是實體活動——今年在 NBA 全明星賽場館外舉辦的實體活動。這真是一個很棒的機會。所以我只是想真正了解，客流數據對您的活動產生了什麼樣的影響。
安德烈亞斯·德基茨：嗯，各位在影片中也看到了，全明星賽現場活動非常豐富。讓我為各位描繪一下場景：我們與合作夥伴——包括耐吉、喬丹品牌和匡威——在場外，基本上是位於停車場頂層。再往下走，外圍則有阿迪達斯、彪馬以及我們的其他策略合作夥伴。總共設有四到五個入口，讓消費者能在這些體驗區之間自由穿梭。因此整體佈局極為複雜，而我們最終需要了解的是：顧客在這些體驗區中究竟會前往哪些地方？他們在往上走和往下走各花了多少時間？從活動的角度來看，什麼因素能帶動更多人流？顯然有大量人潮進出，這些人流究竟流向何處，以及如何將其與銷售業績連結起來。因此，我們也成功從這些數據中分析出轉換率。因此，我們與 RetailNext 合作，以極快的速度在停車場頂層的兩個入口外側，以及室外框架上加裝了攝影機。這樣一來，我們便能完整捕捉消費者在兩個空間中的整個旅程。事實上，超過 24,000 人親臨現場體驗了我們的全明星活動，這讓我們得以思考：接下來該如何進一步推動？即使展望未來——過去我們在舉辦活動時，總苦於無法釐清：相較於去年，該如何在此基礎上更上層樓？該如何做得更好？而數據能協助您達成這一點。數據能幫助您分析哪些做法有效、哪些無效，並協助您做出更明智的商業決策。因此，隨著我們邁向未來幾年，擁有這些數據將使我們能夠為消費者打造更優質的活動，並促進與社區之間更緊密的連結。這確實是一次前所未有的快速籌備，而且還是一場戶外活動。
Gabrielle Curione：我們原本沒預期能準備好這些內容。是的。這些內容確實發揮了極大作用，幫助我們順利籌辦這場活動。喬，這段談話才三分鐘。
喬·基恩：我知道。我們其實進展得相當順利。
Gabrielle Curione：破紀錄的速度。喬，我們至少花了一小時。我不知道發生了什麼事。我的意思是，針對這部分，我覺得我們可以稍微放寬討論範圍。我們只是想概略地談談我們實際運用數據的所有不同領域，這些都是業務的不同面向。
喬·基恩：對，我也可以補充一下。我覺得我們剛才在這邊稍微討論過這點，思考並聆聽所有關於人工智慧的討論真的很棒，因為就我們目前的進展而言——說到數據——重點在於讓我們的「Stripers」團隊更直接面對客戶。我們是如何萃取數據的呢？我們內部常開玩笑說，我們為每一件事都設有儀表板。因此，我們的門市團隊不需要深入鑽研數據，也不必在後台花上好幾個小時。他們應該待在銷售現場。所以我們幾乎是把它當作一個「AI 神燈精靈」來使用，舉例來說，身為門市經理，我可以走進去問：「嘿，我哪些 SKU 最暢銷？確保它們在賣場有足夠的陳列。庫存深度如何？我是否需要與產品團隊合作來補貨？」 「嘿，我的轉換率趨勢如何？」或是「客流量趨勢如何？」所以我認為我們更多是從提升門市營運效率的角度來運用這套系統。聽到這些真的很棒。而且我認為最重要的，也是所有簡報中共同的特徵——我們非常重視三件事。我們致力打造一種讓團隊成員樂於身處其中、樂於與之共事的企業文化。這從員工任職年限便可見一斑。若以門市層級而言，我們的員工任職年限平均超過20年，甚至長達22年。因此，我們建立這種文化，並培育團隊成員。我們投入時間，全心全意地支持團隊。我們培養他們的專業能力，無論是技術、產品，還是其他任何領域——包括職涯規劃與成長。此外，我們針對行為準則制定了戰略計畫，並以高標準執行。這正是我們透過數據驅動績效的獨門秘訣。
Gabrielle Curione：太棒了。好吧，謝謝各位。
喬·基恩：是的。謝謝各位。非常感謝。
