[エグゼクティブ・フォーラムのプロモーション映像からのオープニング・モンタージュ。]
それでは、皆様、ようこそ。本日は、小売業のさまざまな側面について学んでいきたいと思います。小売業は、うまくいかなければ世界で最も厳しいビジネスとなります。AIが決して代用できないもの、それは私たちが何よりも大切にしている「人間同士のつながり」です。コンバージョンは、私たちが業績の指標として重視してきたものです。
ガブリエル・キュリオネ：こんにちは。昼食後のちょっとした気分転換にぴったりですね。私はガブリエルと申します。RetailNextのアカウント・ディレクターを務めており、Foot Lockerのパートナーであるドレとジョーと共にここに参加できることを大変嬉しく思っています。 本日は、データ分析がビジネス全体に実際にどのような影響を与えているのかについて、深く掘り下げていきたいと思います。日常の運営、店舗の再構築、店舗ネットワークのアップグレードに向けた投資、そしてイベントなど、あらゆる側面についてです。ですから、本題に入るのがとても楽しみです。 このお二人と仕事ができるのは本当に楽しいです。私たち全員がフィラデルフィア出身というのも、良い縁ですね。さあ、バードズ、頑張れ！
アンドレアス・ダーキッツ：イーグルス、頑張れ！
ガブリエル・キュリオネ：みんなどこにいるの？ あそこにいますね。そうね、そうね。ここにはフォーティナイナーズのファンがたくさんいますね。
アンドレアス・ダーキッツ：フォーティナイナーズにはブー。ジャイアンツです。
ガブリエル・キュリオネ：でも、お二人にはご自身の経歴についてお話ししていただけると嬉しいです。フットロッカーで多くの方とお会いして、この会社のルーツが本当に深く根付いていると感じましたし、お二人には素晴らしい道のりの物語があります。ぜひお聞かせください。
アンドレアス・ダーキッツ：もちろんです。もちろんです。まず、ここに来られてとても嬉しいです。素晴らしい初日ですね。昨夜は8時頃までゴルフをしていたんです。ゴルフ場から直接来たので、少し遅れてしまいました。 では、アンドレアス・ダーキッツです――「ドレ」と呼んでください。フットロッカーには18年在籍しており、12月で19年になります。2007年にパートタイムとして働き始めました。いとこが仕事を紹介してくれたんです。当時は無職でした。 GNCからは解雇されてしまったんですが――その話はまた後で皆さんにお話ししますね。でも、母が「ねえ、あなた、一体ここで何をしているの？」と言ってきたんです。その頃、私は基本的に作業療法を学ぶために学校に通っていましたが、パートタイムで働き始め、フルタイムのアシスタントマネージャーを経て、約6年半の間、店長を務めました。 また、現場で5年間地区マネージャーを務めましたので、現場での経験は合計で約15年になります。そして2年前、本社サイドへ異動し、私の左におられるこの方と一緒に働くことになりました。 以前は北米地域のカスタマーエクスペリエンス担当シニアマネージャーを務めており、テクノロジーやイニシアチブの推進、そして店舗内におけるCX戦略や行動指針の確立に注力していました。そしてごく最近、ブランドイニシアチブ部門に異動しました。 現在、北米地域のブランドイニシアチブ担当ディレクターを務めており、店舗のテクノロジーイニシアチブ、具体的には戦略や技術的な方向性、資本プロジェクト、投資などを支援するとともに、各ブランドのパートナーと連携して、お客様に体験を具現化できるよう全面的にサポートしています。ジョーさん、どうぞ。ちなみに、私たち二人のハンディキャップは……彼はゴルフのレッスンが必要ですね。
ジョー・キーン：いや、マジで。どんなアドバイスでも大歓迎です。そうですね、あの照明は確かに明るいですね。分かっていますよ。照明の話でしたね。まず、データについて話すために店舗担当者を2人も呼んだなんて、面白いなと思います。でも、ドレさんと同じように、私もこの会社に15年在籍しています。 私も店舗からキャリアをスタートさせました。まさか小売業界で働くことになるとは思いもしませんでした。先ほど、チームへの情熱が溢れるような会話が数多く交わされていたのを聞いて、本当に素晴らしいと思いました。それが私たちの「秘訣」です――店舗ではチームメイトのことを「ストライパーズ」と呼んでいます。動画をご覧いただければ、私たちがどのように商品を生き生きと見せているかがお分かりいただけるでしょう。 私は店舗でパートタイムとして働き始めました。ショッピングモールを歩き回りながら学校に通っていた頃、「わあ、チャンプス・スポーツ、ここで売っている商品、大好きだ」と思ったんです。店に入って、「スタッフ募集していますか？」と尋ねると、店員さんは「紙の応募用紙で」と言いました――時代は変わりましたね。 「明日から働けますか？」と聞かれました。それから時が経ち、私は店舗で働き始め、7年間にわたり店舗内の様々な管理職を歴任しました。その後、本社に異動し、店舗運営からチームメイトの体験、コミュニケーションに至るまで、あらゆる業務に携わってきました。そして現在、店舗体験担当シニアディレクターを務めており、この役職には2つの担当分野があります。 一つは顧客体験戦略に注力している部門です。つまり、当社の「ストライパー」としての行動規範や、消費者との接し方、Dreとの連携、そして顧客の購買体験をスムーズかつ効率的にするために導入すべきテクノロジーについて検討しています。もう一方の部門は、実行を担当しています。 現在、小売業界では高いレベルでの実行力が求められていることを認識しており、北米各地にチームを配置して、新規出店や設備投資（CapEx）プロジェクトに取り組んでいます。新しい取り組みを展開する際には、その開発支援や指導、トレーニングも行っています。お招きいただき、ありがとうございます。
ガブリエル・キュリオネ：はい。ええ、お二人がお越しくださって本当に嬉しいです。私について少しお話ししますと、私はここでアカウント・ディレクターを務めています。入社して7年になります。9年前、PVHの顧客としてこのイベントに参加しました。当時はダレンさんのチームと仕事をしていました。 人間同士のつながりという点で、私たち全員が再び一緒に仕事ができるようになったのは、まさに一巡したような感覚です。つまり、それがRetailNextの大きなメリットだと思います。現在、ここで営業担当として働いている私は、何度も本気で売り込まなければならない場面があります――ご存知の通り、私はカメラを販売しているわけですから。 しかし、私が本当に売っているのはデータの価値、つまりコンバージョンなのです。そして、この方々と仕事をする上で心強いのは、彼らがすでにその重要性を理解していたことです。価値を説得する必要はありませんでした。実を言うと、彼らは現場で、かなり質の悪いデータを使いながら、自らコンバージョン文化を築き上げていたのです。
アンドレアス・ダーキッツ：本当にひどい状態でしたね。
ガブリエル・キュリオネ：ええ。話を脱線させたくはないのですが、少し話を戻したいのです。2022年頃、皆さんは実際にコンバージョン向上に向けたこの自力での取り組みを始めていましたよね。そこからお話ししたいのです。
アンドレアス・ダーキッツ：そうですね。 ガビー、ここまで来るには確かに長い道のりでしたね。ガビーが赤ちゃんを産んだ頃、ヴァルンと一緒に始めたんですが、彼らは「このフットロッカーのプロジェクト、本当に実現するのかな？」と言っていました。信じてください――ジョーと私は、それを実現させるために裏方で奮闘していたんです。本当に、信じてください。 でもね、僕たちは常にKPIの向上に注力してきました。それが、店舗での販売文化であり、顧客とのつながりを重視する姿勢でもあると思いますし、同時に、どのような行動がどのような結果をもたらしているのかという点を結びつけることでもありますよね？そして、コンバージョン率の向上に焦点を当てるために、多くの取り組みを行ってきました。 そして2022年、コロナ禍の後――ACさん、私たちはそれを「ポスト・コロナ」と呼んでいたと思いますよね――私たちはオムニチャネルの行動分析に本格的に取り組み始め、Striperのスタッフに「常にオンで、何が起こるか分からない状況でも、顧客体験を牽引し続ける」というマインドセットをどう醸成するかを模索しました。 そして、コンバージョンは、私たちが業績指標として結びつけ、実際に活用していたKPIでした。それは、いわば最優先のKPIだったのです。ですから、トラフィックを分析する際、私たちは「これはビジネスにおいて極めて重要な要素だ」と考えました。「どれだけの人が来店しているのか？」「どのようにして顧客にリーチしているのか？ どうすればそのKPIを安定して向上させられるのか？」と。そして、「コンバージョン率が向上したぞ」という成果が出ると、私たちは満足感を得ていました。 トラフィックは減少していても、コンバージョンは上昇していたのです。当時、コンバージョンが向上していれば、たとえ1日だけ目標を達成できなくても、その日は良い日だった、という風潮が常にありましたよね？ しかし、ある時、ある事実に気づき始めました。「いやあ、従来のベンダーには多くの問題があったな」と。 「このカメラ、まるで2000年代の折りたたみ式携帯電話みたいだ」と私は思いました。わかりますか？ もし今、スマートスクリーンやタッチスクリーンのない折りたたみ式携帯電話を持っていたら、周囲から少し奇妙に思われるでしょう。私たちの店舗のカメラ技術も、まさにそんな状態だったのです。 そこで調査を始めたところ、RetailNextが有力な候補として浮上しました。ギャビーさんやヴァルンさん、そしてチーム全員との協業は本当に素晴らしいものでした。おかげで、「ここには投資が必要だ。このデータをいかに活用し、信頼できるかを理解しなければならない」と強く実感できたのです。 そこで、私たちは本格的に取り組み始めました。10店舗でPoC（概念実証）を実施したところ、店舗ごとの差異が極めて顕著でした。 具体的には、一部の店舗では、従来のシステムでは報告されていなかったデータが、RetailNextによって報告され、来店客数に30％近い差異が確認されたのです。これにより、私たちは次のような事実を明らかにすることができました。「皆さん、私たちは毎回の会議、毎週、毎月、来店客数について話し合っています。 私たちは、手元にある来店客数やコンバージョン結果に基づいて経営判断を下していますが、そのデータは不正確なのです。したがって、下している判断も不正確になってしまいます。そこで、RetailNextのテクノロジーを活用し、実際にテストを行うというプロセスを進めたところ――前例のない出来事が起こりました。 12月に導入の承認を得ました。繁忙期であるこの時期、本社側では多くの社員が休暇を取ります。そこで私たちは対応策を模索していましたが、このチームは驚くほど素晴らしい働きを見せ、ついに「さあ、準備は整いました」という段階まで導いてくれました。 その後、1月から、いわゆる2月末までの60日間で展開を行いました。北米の全店舗――1,400店舗以上、ここでは1,500店舗としましょう――にRetailNextを導入しました。 そして今年は、当然のことながら、その変化がどのようなものになるのかという移行期を迎えています。ですから、このシステムは計り知れない価値をもたらしてくれました。信頼できるデータが得られるのです。今は、チームに今年のこの移行期を乗り越えてもらうことが課題です。現時点では、既存店売上高の比較データなしではどう生き残ればいいのか分からない状況ですからね。 しかし、その移行期を乗り越える手助けをすること、さらにはジョーとチームが提供してくれたデータを活用し、この移行期を通じてリーダーたちを教育し、彼らがこのデータをより効果的に活用できるよう支援することも重要です。そして、究極の成果は「Shopper Yield」への移行にあると思います。これはRetailNextが私たちに紹介してくれた指標の一つでした。 UPT、1取引あたりの売上高、コンバージョン率――これらが私たちの主要な指標でした。もちろん、顧客の声（VoC）に関する指標もいくつかありましたが、これらを常に注視していました。そして、これらすべてを一つにまとめた価値や指標、KPIを持つという発想は、非常に価値があり、シンプルでした。 これこそが、店舗チームに対する私たちの戦略でした――メッセージをシンプルにしましょう。私たちはこれを「顧客価値」と呼んでいますが、「Shopper Yield」のおかげで、それをさらに簡素化し、「総売上高を総来店客数で割った値」と明確に定義できるようになりました。 店舗に足を運んでくださるお客様一人ひとりの価値は、金額でいくらになるのでしょうか？そして、その価値を、たった1件の追加販売や、1回の取引における1個の追加販売で、いかに最大化できるか。さらに、日々の業務や店舗運営の中で、価値を高める方法を総合的に検討しています。ですから、これは非常に大きな変革でした。パートナーシップに心から感謝しています。
ガブリエル・キュリオネ：ええ。そうですね、それはパートナーシップへの称賛でしたね。ただ、皆さんには本当に賢明な取り組みがあったと思います――店舗内にはもともとこうした指導体制が整っていたわけですから。 そこで、各店舗からデータを収集することで、その取り組みをさらに強化することができました。そして、特に前年同期比のデータがないような移行期において、皆さんは「Shopper Yield」を積極的に活用されましたね。それは本当に賢明な判断であり、私たちもその方針に沿って各店舗と連携してまいりました。
ジョー・キーン：少し付け加えさせてください。ドレさんへの15分間の割り当ては、決して良いことではありません。
アンドレアス・ダーキッツ：そうですね、決して良いことではありません。
ジョー・キーン：データの正確性、そして今やデータの整合性が確保されたことこそが、私たちにとって大きな飛躍の鍵となるでしょう。私たちの最も重要な資産は、現場のチームと「ストライパー」たちであることは承知しています。では、どうすれば彼らをより――先ほどのプレゼンテーションでも触れられていましたが――チームを顧客対応に重点を置かせ、雑務から解放できるでしょうか。 では、その需要や客足に合わせてどのようにシフトを組むか、そしてドレが話していた行動パターンをどう組み込んでいくか。つまり、その点で前向きな成長が見られているのです。
ガブリエル・キュリオネ：はい、その通りです。また、店舗への投資に対するROIを測定することについても、かなり取り組んできました。 こうした新しいコンセプトやデザインを導入することで、実際にショッパー・ジャーニーにどのような影響を与えているのでしょうか？ それは前進につながっているのでしょうか？ ビジネスの成果に変化をもたらしているのでしょうか？ そこで、カスタマー・ジャーニーデータから得られた知見について、いくつか共有したいコメントがあります。
アンドレアス・ダーキッツ：はい。それは非常に重要な役割を果たしたと思います。もし皆さんがフットロッカーを少しでもフォローされているなら、2024年後半のことを思い出してみてください。私たちは3店舗をオープンしました――いわば、再考されたコンセプトといったところでしょうか。店舗を根本から見直し、「スニーカーコミュニティのために、どうすれば何か違うことができるか」と考えました。 そこで、例えば「キャンプファイヤーのような、みんなで集まって試着してみよう」というアイデアが浮かびました。キャンプファイヤーの周りに座って飲み物を楽しむようなイメージです。スニーカー愛好家たちが店の中央に集まり、スニーカーの真髄に触れながら、一緒に試着するのです。 そして、互いに影響し合うあの感覚。私たちは、それが素晴らしいアイデアだと思いました。そこで、ヒートマップを導入し、滞在時間を分析した上で、すべての座席を店の中央に集めました。私たちはそれを「Kick It Club」と名付けました。しかし、すぐに顧客がそれを望んでいないことに気づきました。 お客様は、試着をしながら商品を探索できる、シューズが並ぶ壁のそばに留まりたがっていたのです。そこで、私たちはすぐに方向転換しました。ビジュアル・マーチャンダイジングについて語る際、商品に関する例は数多くあります――店頭の陳列はどれほどインパクトがあるか、ブランド自体への「ハロー効果」とは何か、といった点です。 あるいは、「ねえ、ジョー――ジョーはどこ？」という具合に。ジョーはデータ担当の頼れる人物で、需要に合わせてスケジュールを調整し、どこから商業スペースを捻出して、売れ行きの良いブランドに割り当てられるかを、本当に綿密に分析してくれています。 ですから、ヒートトラッキングやヒートマップ、滞在時間の分析などは、現在の店舗フォーマットを確立する上で極めて重要な役割を果たしたと思います。現在、このフォーマットを精力的に展開しているところです。
ガブリエル・キュリオネ：そうですね。私はいつも、それが「洗練の期間」だと思っています。人々は時に大きな成果を求めますが、正直なところ、大きな成果とは、時には設備投資（CapEx）の削減であることもありますよね？ 店舗に大規模な変更を加えるつもりでいたのに、実際には投資に見合う価値がないというケースもあります。ですから、間違いなく非常に確かな知見が得られました。私は、ここでの「バージョン2.0」のような展開を見るのがさらに楽しみです。 私たちのデータを活用した非常に興味深い事例として、私たちにとっても新しい試みですが、実地イベントがあります。具体的には、今年のNBAオールスターゲームに合わせて、アリーナの外で行われたイベントです。これは本当に素晴らしい機会でした。そこで、トラフィックデータが皆さんのイベントに実際にどのような影響を与えたのか、詳しく理解したいと思いました。
アンドレアス・ダーキッツ：そうですね、動画でもご覧いただけた通り、オールスター会場では様々なことが繰り広げられていました。状況を説明させてください。ベンダーパートナーとしては、ナイキ、ジョーダン、コンバースが会場の外、基本的に駐車場の屋上にブースを出展していました。 そして、その下の方へ降りてくると、外周部にはアディダス、プーマ、そして当社のその他の戦略的パートナーが配置されていました。つまり、消費者がこれらの体験エリア間を移動できる入り口は、合計で4つか5つほどあったわけです。そのため、状況は非常に複雑で、最終的には、顧客がこれらの体験エリア内をどのように移動しているのかを理解する必要がありました。 ここへ上がったり、ここへ降りたりするのにどれくらいの時間がかかっているのか？ イベントの観点から、何がより多くの集客につながったのか？ 明らかに大勢の人が訪れていましたので、その人流がどこへ向かっているのか、そして当然ながらそれを売上へと結びつける必要がありました。その結果、そのデータからコンバージョン率も把握することができました。 そこでRetailNextを活用し、駐車場の屋上にある両方の入口の外側や、屋外のフレーム部分にもカメラを設置するため、極めて迅速に対応しました。その結果、両エリアにわたる消費者の行動経路をすべて把握することができました。 実際に、24,000人以上の方々が会場を訪れ、私たちのオールスターイベントを体験してくださいました。これにより、「では、これをさらに発展させるにはどうすればよいか？」と真剣に考えるきっかけとなりました。将来においても――過去には、イベントにおいて「前年比でどのように発展させるか」「どうすればより良くなるか」という課題に苦戦してきました。 そこでデータが役立ちます。データがあれば、何がうまくいったか、何がうまくいかなかったかを分析し、より良いビジネス上の意思決定を行うことができます。今後、このデータを活用することで、消費者の皆様のためにより良いイベントを企画し、地域社会とのつながりをさらに深めていくことができるでしょう。今回のイベントは、屋外開催でありながら、前例のないほど短期間で準備が整いました。
ガブリエル・キュリオネ：コンテンツがいくつか用意できるとは思っていませんでした。ええ。ですから、イベントをまとめる上で、それが非常に役立ちました。ジョー、これで3分でした。
ジョー・キーン：そうですね。実に順調に進んでいますね。
ガブリエル・キュリオネ：記録的な速さですね。少なくとも1時間はあったはずですよ、ジョー。何が起きたのか分かりません。今回の件については、もう少し話を広げてもいいと思います。私たちがデータを活用している様々な分野について、ざっと触れておきたかったのです。ビジネスのさまざまな側面に関する話ですから。
ジョー・キーン：そうですね、私も補足させてください。先ほどこちらでも少し話していましたが、AIに関する様々な議論を聞いたり考えたりするのはとても興味深いです。というのも、現在のAIの活用状況――データの話にもつながりますが――は、やはり「ストライパー」のスタッフを、より顧客と接する現場に配置することにあります。 では、どのようにデータを抽出しているのでしょうか？ 社内では冗談交じりに「何事にもダッシュボードがある」と言っています。つまり、店舗のチームはデータを深く掘り下げて、奥の部屋で何時間も費やす必要はありません。彼らは売り場にいるべきなのです。 ですから、いわばAIの「精霊」のように活用しています。例えば、私が店長として「最も売れているSKUはどれですか？」「それらが売り場に十分に並んでいるか確認してください」「在庫の深さはどのくらいですか？」「追加の商品を確保するために商品チームと連携する必要がありますか？」と尋ねることができるのです。 「コンバージョン率の推移は？」「来店客数の推移は？」といった具合です。つまり、店舗運営の効率化という観点から、このツールを活用しているのです。そのようなお話を伺えて大変嬉しく思います。そして、最も重要な点として、すべてのプレゼンテーションに共通しているのは、私たちが3つのことを重視しているということです。 私たちは、チームメンバーが「ここにいたい」「この環境にいたい」と思えるような文化を築いていると常々言っています。それは勤続年数にも表れています。店舗全体で見ると、勤続年数は20年以上、具体的には22年ほどになります。ですから、私たちはその文化を築き、メンバーを育成しています。時間をかけて、チームに力を注いでいるのです。 技術であれ、製品であれ、何であれ、彼らの能力を育成し、キャリアパスや成長を支援しています。さらに、行動規範に関する戦略的計画を策定し、高いレベルで実行しています。これこそが、データを通じてパフォーマンスを向上させるための、私たちの「秘訣」なのです。
ガブリエル・キュリオネ：素晴らしいですね。それでは、皆さん、ありがとうございました。
ジョー・キーン：はい。皆さん、ありがとうございました。本当にありがとうございます。
