Wie Foot Locker Daten mit unvergesslichen Erlebnissen im Geschäft verknüpft

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  [Eröffnungsmontage aus dem Trailer zum Executive Forum.]

  In Ordnung. Herzlich willkommen, meine Damen und Herren. Heute werden wir verschiedene Aspekte des Einzelhandels aus unterschiedlichen Blickwinkeln beleuchten. Schlecht geführter Einzelhandel ist das schlechteste Geschäft der Welt. Was KI niemals leisten wird, ist, jene menschliche Verbindung zu ersetzen, die wir so sehr schätzen. Die Konversionsrate war jene Kennzahl, an der wir den Erfolg gemessen haben.

  Gabrielle Curione: Hallo. Eine schöne kleine Aufmunterung nach dem Mittagessen. Ich bin Gabrielle. Ich bin Account Director hier bei „RetailNext“ und freue mich sehr, gemeinsam mit meinen Partnern Dre und Joe von „Foot Locker“ hier zu sein. Heute werden wir uns eingehend damit befassen, wie sich Datenanalyse tatsächlich auf das gesamte Geschäft auswirkt – sei es im Tagesgeschäft, bei den neu konzipierten Filialen und den Investitionen, die dort in die Modernisierung des Sortiments getätigt werden, oder auch bei Veranstaltungen. Ich freue mich also sehr darauf, tiefer in die Materie einzusteigen. Die Zusammenarbeit mit diesen beiden hat mir sehr viel Spaß gemacht. Es hilft auch, dass wir alle Wurzeln in Philadelphia haben. Also: Go Birds!

  Andreas Derkits: Los, Birds!

  Gabrielle Curione: Wo sind wir denn? Da ist er ja. Ich weiß. Ich weiß. Hier sind viele „Forty Niners“-Fans.

  Andreas Derkits: Buh, Niners. Giants.

  Gabrielle Curione: Aber ich würde mich sehr freuen, wenn Sie uns etwas über Ihren Werdegang erzählen würden. Nachdem ich so viele Leute bei Foot Locker kennengelernt habe, habe ich den Eindruck, dass die Wurzeln wirklich tief reichen, und Sie haben eine großartige Geschichte zu erzählen. Ich würde mich also sehr freuen, wenn Sie uns daran teilhaben lassen würden.

  Andreas Derkits: Auf jeden Fall. Auf jeden Fall. Zunächst einmal freue ich mich sehr, hier zu sein – ein toller erster Tag. Ich weiß, dass wir gestern Abend bis etwa acht Uhr Golf gespielt haben. Wir sind direkt vom Golfplatz kommend etwas zu spät erschienen. Also, Andreas Derkits – Sie können mich Dre nennen. Ich bin seit 18 Jahren bei Foot Locker, im Dezember werden es also 19 Jahre. Ich habe 2007 als Aushilfskraft angefangen. Mein Cousin hat mir den Job besorgt. Ich war damals arbeitslos. Ich war bei GNC entlassen worden – diese Geschichte erzähle ich Ihnen später. Aber meine Mutter meinte: „Hey Mann, was machen wir hier eigentlich?“ Ich absolvierte zu diesem Zeitpunkt im Grunde eine Ausbildung zum Ergotherapeuten, begann als Teilzeitkraft, war dann als stellvertretender Filialleiter in Vollzeit tätig und anschließend etwa sechseinhalb Jahre lang Filialleiter. Außerdem war ich fünf Jahre lang als Bezirksleiter im Außendienst tätig, sodass ich insgesamt etwa 15 Jahre Praxiserfahrung in diesem Bereich gesammelt habe. Vor zwei Jahren wechselte ich dann in die Unternehmenszentrale und durfte mit dem Herrn zu meiner Linken zusammenarbeiten. Ich war Senior Manager für Kundenerlebnis in Nordamerika und habe dort vor allem Technologien und Initiativen sowie die CX-Strategie und Verhaltensweisen in den Filialen vorangetrieben. Und zuletzt bin ich dann in den Bereich der Markeninitiativen gewechselt. Derzeit bin ich also Director of Banner Initiatives für Nordamerika; in dieser Funktion unterstütze ich Technologieinitiativen in den Filialen, insbesondere die Strategie und die technologische Ausrichtung, Kapitalprojekte sowie Investitionen, und ich unterstütze meine Partner bei den Handelsmarken dabei, das Kundenerlebnis für unsere Kunden zum Leben zu erwecken. Joe, Sie sind dran. Und was unser Handicap angeht – er braucht ein paar Golfstunden.

  Joe Keen: Hey, im Ernst. Ich nehme alles, was ich kriegen kann. Also, ja, diese Lampen leuchten hell. Ich weiß. Wir sprechen über Beleuchtung. Zunächst einmal finde ich es lustig, dass Sie zwei Leute aus dem Filialbereich hinzuziehen, um über Daten zu sprechen. Aber ähnlich wie Dre bin ich schon seit 15 Jahren im Unternehmen. Ich habe ebenfalls in den Filialen angefangen. Hätte nie gedacht, dass ich einmal im Einzelhandel arbeiten würde. Und ich finde es großartig, wie viele der zuvor geführten Gespräche direkt in unsere Teams einfließen. Und das ist unser Geheimrezept – wir nennen unsere Teamkollegen in den Filialen „Stripers“. Und Sie sehen im Video, wie wir die Dinge zum Leben erwecken. Ich habe also Teilzeit in der Filiale angefangen, bin durch das Einkaufszentrum gelaufen, zur Schule gegangen und dachte mir: „Wow, Champs Sports – ich liebe die Sachen, die sie verkaufen.“ Ich ging hinein und fragte: „Stellt ihr Leute ein?“ Er meinte: „Papierbewerbung“ – die Zeiten haben sich geändert. Er fragte: „Können Sie morgen anfangen?“ Und kurz darauf war ich in den Filialen tätig und hatte dort sieben Jahre lang verschiedene Führungspositionen inne. Anschließend wechselte ich in die Unternehmenszentrale, wo ich mich um alles gekümmert habe – vom Filialbetrieb über die Mitarbeitererfahrung bis hin zur Kommunikation. Und nun bin ich seit kurzem und derzeit als Senior Director of Store Experience tätig, ein Bereich, der zwei Teilbereiche umfasst. In einem Bereich konzentriere ich mich auf die Strategie für das Kundenerlebnis – also das Verhalten unserer „Striper“, wie wir mit den Kunden interagieren, die Zusammenarbeit mit Dre und die Frage, welche Technologien wir einsetzen müssen, um die Customer Journey reibungslos und effizient zu gestalten. Der andere Teil meiner Organisation befasst sich mit der Umsetzung. Wir wissen, dass wir im Einzelhandel derzeit auf hohem Niveau arbeiten müssen; daher habe ich Teams in ganz Nordamerika, die an neuen Filialen und Investitionsprojekten arbeiten. Wir führen neue Initiativen ein und unterstützen deren Entwicklung, begleiten und schulen die Mitarbeiter bei jeder neuen Initiative. Vielen Dank also, dass wir hier sein dürfen.

  Gabrielle Curione: Ja. Nein, ich freue mich sehr, dass Sie hier sind. Ein paar Worte zu meiner Person: Ich bin hier als Account Director tätig. Ich bin seit sieben Jahren im Unternehmen. Vor neun Jahren nahm ich als Kundin von PVH an dieser Veranstaltung teil. Ich arbeitete damals mit Darren in seinem Team zusammen. Es schließt also den Kreis, dass wir alle wieder zusammen sind, wenn es um zwischenmenschliche Beziehungen geht. Ich meine, das ist, wie ich finde, ein großer Vorteil von „RetailNext“. Als Vertriebsmitarbeiterin hier muss ich oft wirklich verkaufen – wissen Sie, ich verkaufe Kameras, nicht wahr? Aber eigentlich verkaufe ich den Wert der Daten, und das ist die Konversion. Und das Erfrischende an der Zusammenarbeit mit diesen Leuten ist, dass sie bereits darauf eingestellt waren. Ich musste den Wert nicht erst verkaufen. Sie waren tatsächlich vor Ort und haben selbst eine Kultur der Konversion aufgebaut – mit ziemlich schlechten Daten, um ehrlich zu sein.

  Andreas Derkits: Extrem schlecht.

  Gabrielle Curione: Ja. Ich möchte der Geschichte nichts vorwegnehmen, aber ich möchte noch einmal etwas zurückgehen. Es war etwa im Jahr 2022, als Sie dieses eigenständig aufgebaute Programm zur Steigerung der Konversion gestartet haben. Ich möchte gerne dort ansetzen.

  Andreas Derkits: Ja. Es war sicherlich ein langer Weg, bis wir an diesem Punkt angelangt sind, Gabby. Ich weiß, dass wir mit Varun angefangen haben, als Gabby gerade ihr kleines Kind bekam, und alle fragten sich: „Wird diese Foot-Locker-Sache jemals zustande kommen?“ Vertrauen Sie mir – Joe und ich haben hinter den Kulissen hart daran gekämpft, das Projekt zu verwirklichen. Vertrauen Sie mir einfach. Aber ja, Mann, wir haben uns schon immer darauf konzentriert, die KPIs zu steigern. Ich denke, das ist unsere Verkaufskultur im Laden und die Verbindung zum Wandel im Kundenverhalten, aber auch die Rückkopplung darauf, welche Verhaltensweisen welche Ergebnisse bewirken, nicht wahr? Und ich glaube, wir haben eine Menge unternommen, um uns auf die Konversion zu konzentrieren. Und im Jahr 2022, nach der Corona-Pandemie – ich glaube, wir nannten es „nach Corona“, nicht wahr, AC? – haben wir uns wirklich intensiv mit unseren Omni-Verhaltensweisen auseinandergesetzt und damit, wie wir bei unseren „Striper“-Mitarbeitern eine Mentalität fördern können, die stets präsent ist, immer auf dem Laufenden bleibt und das Kundenerlebnis vorantreibt. Und die Konversion war jene Kennzahl, an die wir unsere Leistung gemessen und die wir wirklich als KPI genutzt haben. Das war sozusagen der wichtigste KPI. Als wir also unseren Traffic betrachteten, sagten wir: „Okay, das ist ein entscheidender Bestandteil des Geschäfts. Wie viele Menschen kommen herein? Wie erreichen wir sie? Wie treiben wir diesen KPI konsequent voran?“ Und wir waren mit uns selbst zufrieden, denn wir dachten: „Hey Mann, wir haben Zuwächse bei der Konversionsrate erzielt.“ Und auch wenn der Traffic vielleicht rückläufig war, waren wir bei der Konversion im Plus. Es herrschte immer diese Einstellung: Wenn man einen Konversionszuwachs verzeichnete, hatte man – selbst wenn man einen Tag verpasst hatte – einen guten Tag, nicht wahr? Doch dann begannen wir, bestimmte Dinge zu erkennen. Wir dachten uns: Mann, wir hatten eine Menge Probleme mit unserem bisherigen Anbieter. Ich dachte mir: „Mann, diese Kameras sind wie Klapphandys aus dem Jahr 2000.“ Verstehen Sie? Wenn Sie heute ein Klapphandy hätten, das weder über ein Smart-Display noch über einen Touchscreen verfügt, würden Sie schon etwas schräg angesehen werden. Und genau so sah unsere Kameratechnologie in den Filialen aus. Also begannen wir, uns umzuschauen, und RetailNext rückte in den Vordergrund. Die Zusammenarbeit mit Gabby und Varun sowie dem gesamten Team war einfach unglaublich und hat uns wirklich geholfen zu verstehen: „Mann, hier müssen wir investieren, und wir müssen begreifen, wie wir diese Daten wirklich nutzen und ihnen vertrauen können.“ Und genau dort haben wir wirklich angefangen. Wir haben einen Proof of Concept in zehn Filialen durchgeführt, und die Abweichungen von Filiale zu Filiale waren extrem groß. Ich meine: In einigen Filialen verzeichnen wir – im Gegensatz zu unserem bisherigen System – mit RetailNext Abweichungen bei den Besucherzahlen von fast 30 %. Das ermöglichte es uns, folgende Erkenntnis zu vermitteln: „Okay, Leute, wir sprechen bei jedem einzelnen Gespräch, jede Woche und jeden Monat über die Besucherzahlen. Wir treffen geschäftliche Entscheidungen auf der Grundlage der Kundenfrequenz und der Konversionsergebnisse, die uns vorliegen, doch die uns vorliegenden Daten sind ungenau. Daher sind auch die Entscheidungen, die wir treffen, ungenau. Also haben wir die Technologie von RetailNext genutzt und den Prozess durchlaufen, sie zunächst zu testen – und dann geschah etwas Beispielloses. Im Dezember erhielten wir die Genehmigung, fortzufahren. In der Hochsaison nehmen sich auf Unternehmensseite viele Mitarbeiter während der Feiertage frei. Wir versuchten also, eine Lösung zu finden, und dieses Team leistete Unglaubliches, um uns an den Punkt zu bringen, an dem wir sagen konnten: ‚Hey, wir sind startklar.‘ Dann haben wir innerhalb von 60 Tagen, von Januar bis, sagen wir, Ende Februar, die Einführung abgeschlossen. Wir haben „RetailNext“ in jeder einzelnen Filiale eingeführt – in über 1.400 Filialen, sagen wir 1.500, in Nordamerika. Und in diesem Jahr durchlaufen wir natürlich den Übergangsprozess, der damit einhergeht. Es war also von unschätzbarem Wert. Die Daten, auf die wir uns verlassen können. Nun geht es darum, das Team dabei zu unterstützen, diese Übergangsphase in diesem Jahr zu bewältigen, denn derzeit wissen sie noch nicht, wie sie ohne die Vergleichszahlen-Umstellung zurechtkommen sollen, nicht wahr? Aber ihnen bei diesem Übergang zu helfen – und schon allein die Daten, die Joe und das Team uns zur Verfügung gestellt haben, um unsere Führungskräfte während dieses Übergangs wirklich zu schulen und ihnen dabei zu helfen, diese Daten effektiver zu nutzen. Und dann ist der entscheidende Durchbruch meiner Meinung nach unser Übergang zu „Shopper Yield“. Das war also eine Kennzahl, die uns RetailNext gewissermaßen nähergebracht hat. UPT, Dollar pro Transaktion, Konversionsrate – das waren unsere Schlüsselkennzahlen. Natürlich auch einige unserer „Voice-of-the-Customer“-Kennzahlen, aber das waren die Faktoren, die wir kontinuierlich im Blick hatten. Und die Idee, einen Wert, eine Kennzahl oder einen KPI zu haben, der all diese Aspekte in einem vereint, war einfach so wertvoll und vereinfachend. Das war wirklich unsere Strategie für unsere Filialteams – lassen Sie uns die Botschaft vereinfachen. Wir nennen es „Kundenwert“, aber „Shopper Yield“ ermöglichte es uns, dies zu vereinfachen und zu sagen: „Hey, Gesamtumsatz geteilt durch Gesamtbesucherzahl.“ Welchen Geldwert hat jeder einzelne Kunde, der Ihr Geschäft betritt? Und wie maximieren Sie diesen Wert durch einen zusätzlichen Verkauf oder durch eine zusätzliche Einheit innerhalb dieser Transaktion? Dabei suchen wir gemeinsam nach Möglichkeiten, den Wert im Tagesgeschäft und in unseren Filialen zu steigern. Es war also ein enormer Wandel. Ich weiß die gesamte Zusammenarbeit sehr zu schätzen.

  Gabrielle Curione: Ja. Nein, ich meine, das war ja gerade eine kleine Werbung für die Partnerschaft. Aber ich finde einfach, dass Sie das wirklich klug angegangen sind – Sie hatten diese Art von Coaching bereits in den Filialen etabliert. So konnten wir dies wirklich verstärken, indem wir in jedem Geschäft Daten erfasst haben. Und dann haben Sie „Shopper Yield“ wirklich gut angenommen, insbesondere in einer Zeit des Wandels, nicht wahr, wenn uns diese Vergleichszahlen fehlen. Das war wirklich klug, und wir haben auf diese Weise mit den Filialen zusammengearbeitet.

  Joe Keen: Wenn ich das noch ergänzen darf – die 15 Minuten für Dre sind niemals eine gute Sache.

  Andreas Derkits: Nein, das ist es nicht.

  Joe Keen: Allein die Genauigkeit und nun auch die Integrität der Daten werden für uns einen enormen Fortschritt bedeuten. Wir wissen, dass unser wichtigstes Kapital unser Team an der Front und unsere „Stripers“ sind, und wie können wir sie stärker einbinden – ich glaube, das wurde gerade in der letzten Präsentation angesprochen: unser Team stärker in den Kundenkontakt zu bringen und von bestimmten Aufgaben zu entlasten. Wie planen wir also entsprechend dieser Nachfrage und diesem Kundenaufkommen und beziehen dabei die von Dre angesprochenen Verhaltensmuster mit ein? Ich meine, wir verzeichnen hier ein positives Wachstum.

  Gabrielle Curione: Ja. Genau. Und wir haben auch einiges unternommen, um den gesamten ROI der Investitionen in den Filialen zu messen. Wenn Sie also diese neuen Konzepte und Designs haben, wie wirkt sich das konkret auf die Customer Journey aus? Ist das ein Schritt in die richtige Richtung? Bringt es das Geschäft voran? Gibt es also ein paar Anmerkungen, die Sie zu einigen der Erkenntnisse teilen möchten, die Sie aus den Daten zur Customer Journey gewonnen haben?

  Andreas Derkits: Ja. Ich denke, das war entscheidend. Wenn Sie Foot Locker überhaupt verfolgen, denken Sie einmal an Ende 2024 zurück. Wir haben drei Filialen eröffnet – sozusagen mit einem neu konzipierten Konzept. Wir haben die Filiale wirklich komplett entkernt und uns überlegt, wie wir etwas Neues für die Sneaker-Community schaffen können. Und wir hatten Ideen wie: „Hey, lasst uns doch diese gemeinschaftliche Anprobe versuchen, so wie bei einem Lagerfeuer – wenn man sich vorstellt, wie man um ein Lagerfeuer sitzt und etwas trinkt.“ Aber, hey, alle zusammen – die Sneakerheads, die sich im Herzen des Ladens versammeln, mitten im Zentrum der Sneaker-Welt, und gemeinsam Schuhe anprobieren. Und Sie kennen ja diesen gegenseitigen Einfluss. Wir hielten das für eine großartige Idee. Doch wir installierten ein Heatmap-System, analysierten die Verweildauern und rückten alle Sitzgelegenheiten in die Mitte des Ladens. Wir nannten es den „Kick It Club“. Und wir stellten schnell fest, dass die Kunden das nicht wollten. Sie wollten weiterhin an den Schuhwänden stehen, wo sie Produkte entdecken, während sie diese anprobieren. Also haben wir das Konzept schnell geändert. Es gibt zahlreiche Beispiele rund um das Produkt, wenn man über visuelles Merchandising spricht – wie wirkungsvoll sind unsere Frontdisplays, und wie wirkt sich das auf die Marke selbst aus? Oder: „Hey, Joe – wo ist Joe?“ Joe ist der Mann, unser Datenexperte – er schaut sich wirklich nur an: „Hey, wo können wir etwas Verkaufsfläche einsparen und sie leistungsstarken Marken zur Verfügung stellen, um die Auslage der Nachfrage anzupassen?“ Ich denke also, dass die Heat-Tracking-Analysen oder Heatmaps sowie die Verweildauer entscheidend dazu beigetragen haben, unser aktuelles Ladenformat zu etablieren, das wir derzeit mit Hochdruck einführen.

  Gabrielle Curione: Ja. Ich denke immer, es ist diese Phase der Verfeinerung, nicht wahr? Und manchmal wollen die Leute diese großen Erfolge, aber ein großer Erfolg ist, um ehrlich zu sein, manchmal einfach nur eine Einsparung bei den Investitionsausgaben, nicht wahr? Man glaubt, man würde diese massive Veränderung im Geschäft vornehmen, und tatsächlich lohnt sich die Investition dann doch nicht. Es waren also definitiv einige wirklich fundierte Erkenntnisse. Ich bin schon sehr gespannt auf die sozusagen Version 2.0. Eine wirklich interessante Anwendung unserer Daten, die für uns neu war, sind physische Veranstaltungen – konkret vor einer Arena beim diesjährigen NBA-All-Star-Spiel. Das war also eine wirklich coole Gelegenheit. Ich wollte daher einfach wirklich verstehen, wie sich die Besucherdaten konkret auf die Veranstaltung für Sie ausgewirkt haben.

  Andreas Derkits: Nun, wie Sie im Video sehen können, war beim All-Star-Spiel viel los. Um Ihnen ein Bild zu vermitteln: Zu unseren Partnermarken gehörten Nike, Jordan und Converse, die sich draußen befanden – im Grunde auf dem Dach eines Parkhauses. Und wenn man dann hinunterging, befanden sich am Randbereich Adidas, Puma und unsere anderen strategischen Partner. Insgesamt gab es also etwa vier oder fünf Eingänge, über die die Besucher zwischen diesen Erlebnisbereichen wechseln konnten. Das war also äußerst komplex, und letztendlich mussten wir verstehen: Wohin bewegten sich die Kunden im Verlauf dieser Erlebnisse? Wie viel Zeit verbrachten sie damit, hier hinaufzugehen und dort wieder herunterzukommen? Was sorgte aus Sicht der Veranstaltung für mehr Besucherfrequenz? Offensichtlich kamen sehr viele Menschen vorbei – wohin führte also dieser Besucherstrom, und wie ließ sich dies mit den Umsätzen in Verbindung bringen? So konnten wir aus diesen Daten auch Konversionsraten ableiten. RetailNext – wir haben äußerst zügig gehandelt und Kameras im Außenbereich an beiden Eingängen oben auf dem Parkhaus sowie an den Außenrahmen installiert. So konnten wir die gesamte Kundenreise durch beide Bereiche erfassen. Tatsächlich haben über 24.000 Menschen unser All-Star-Event besucht und erlebt, was uns nun die Möglichkeit gibt zu sagen: Okay, wie können wir das weiter vorantreiben? Auch in Zukunft – in der Vergangenheit hatten wir bei Veranstaltungen Schwierigkeiten, von Jahr zu Jahr darauf aufzubauen. Wie können wir uns verbessern? Und Daten helfen Ihnen dabei. Daten helfen Ihnen zu analysieren, was funktioniert hat und was nicht, und unterstützen Sie dabei, bessere geschäftliche Entscheidungen zu treffen. Wenn uns diese Daten also auch in den kommenden Jahren zur Verfügung stehen, können wir bessere Veranstaltungen für unsere Kunden gestalten und eine stärkere Verbundenheit mit der Community fördern. Es war also wirklich eine beispiellos schnelle Umsetzung und zudem eine Veranstaltung im Freien.

  Gabrielle Curione: Wir hatten nicht damit gerechnet, dass wir bereits über einige Inhalte verfügen würden. Ja. Das hat uns wirklich sehr dabei geholfen, die Veranstaltung auf die Beine zu stellen. Das waren drei Minuten, Joe.

  Joe Keen: Ich weiß. Wir kommen hier tatsächlich zügig voran.

  Gabrielle Curione: Rekordzeit. Wir hatten immerhin eine Stunde Zeit, Joe. Ich weiß nicht, was passiert ist. Ich meine, bei diesem Thema können wir es wohl etwas weiter ausführen. Wir wollten lediglich kurz auf all die verschiedenen Bereiche eingehen, in denen wir Daten nutzen. Es sind verschiedene Facetten des Geschäfts.

  Joe Keen: Ja, da kann ich noch etwas hinzufügen. Ich glaube, wir haben hier drüben schon ein wenig darüber gesprochen, und es ist spannend, all die Diskussionen rund um KI zu verfolgen und zu hören, denn wo wir derzeit damit stehen – und wenn wir schon von Daten sprechen –, geht es wieder darum, unsere „Stripers“ stärker in den Kundenkontakt zu bringen. Wie gewinnen wir Daten? Und dann lautet unser interner Witz: Wir haben für alles ein Dashboard. Unsere Filialteams müssen sich also nicht in die Daten vertiefen und stundenlang im Hinterzimmer verbringen. Sie müssen auf der Verkaufsfläche präsent sein. Wir nutzen das also fast wie einen KI-Geist, wenn man so will, sodass ich als Filialleiter hingehen und fragen kann: „Hey, was sind meine meistverkauften Artikel? Stellen Sie sicher, dass sie im Verkaufsraum präsent sind. Wie groß ist der Lagerbestand? Muss ich mit dem Produktteam zusammenarbeiten, um Nachschub zu erhalten?“ „Hey, wie sieht mein Konversionstrend aus? Oder wie entwickelt sich mein Kundenverkehr?“ Ich denke also, wir nutzen das System in den Filialen vor allem unter dem Gesichtspunkt der Effizienz. Es ist großartig, das zu hören. Und ich denke, das Wichtigste – und das, was alle Präsentationen gemeinsam haben – ist, dass wir großen Wert auf drei Dinge legen. Wir sagen, wir schaffen eine Kultur, in der unsere Teams gerne arbeiten und in deren Umfeld sie sich wohlfühlen. Das zeigt sich in der Betriebszugehörigkeit. Wenn man von den Filialen spricht, liegt unsere Betriebszugehörigkeit bei über 20 Jahren, genauer gesagt bei 22 Jahren. Wir schaffen also diese Kultur, wir fördern unsere Mitarbeiter. Wir nehmen uns Zeit und investieren in unsere Teams. Wir stärken ihre Kompetenzen, sei es im Bereich Technologie, bei den Produkten oder in welchem Bereich auch immer – Karriereplanung und Weiterentwicklung. Außerdem verfolgen wir einen strategischen Plan in Bezug auf Verhaltensweisen und setzen diesen auf hohem Niveau um. Und genau das ist unser Geheimrezept, um die Leistung mithilfe von Daten zu steigern.

  Gabrielle Curione: Großartig. Nun, vielen Dank, meine Herren.

  Joe Keen: Ja. Vielen Dank an Sie alle. Vielen herzlichen Dank.