[Montaje inicial del vídeo promocional del Foro Ejecutivo.]
Vale. Bienvenidos a todos. Hoy vamos a aprender cosas sobre el comercio minorista desde todos los ángulos. Si se hace mal, el comercio minorista es el peor negocio del mundo. Lo que la IA nunca hará es sustituir esa conexión humana que tanto valoramos. La conversión era la métrica a la que ligábamos el rendimiento.
Gabrielle Curione: Hola. Qué buena forma de despertarse después de comer. Soy Gabrielle. Soy directora de cuentas aquí en RetailNext y estoy encantada de estar con mis socios, Dre y Joe, de Foot Locker. Hoy vamos a profundizar en cómo el análisis de datos influye realmente en todo el negocio, ya sea en las operaciones del día a día, en las tiendas rediseñadas y en las inversiones que están haciendo para renovar el parque de tiendas, o incluso en los eventos. Así que tengo muchas ganas de ponerme manos a la obra. Me ha encantado trabajar con estos chicos. Además, ayuda que todos tengamos raíces en Filadelfia. ¡Así que, vamos, Birds!
Andreas Derkits: ¡Vamos, Birds!
Gabrielle Curione: ¿Dónde estamos? Ahí está. Lo sé. Lo sé. Hay mucha gente de los Forty Niners por aquí.
Andreas Derkits: ¡Abajo los Niners! ¡Viva los Giants!
Gabrielle Curione: Pero me encantaría que nos contarais un poco vuestra trayectoria. Creo que, después de conocer a tanta gente en Foot Locker, se nota que tenéis raíces muy profundas, y vuestra historia es toda una aventura. Así que me encantaría que la compartierais.
Andreas Derkits: Claro que sí. Claro que sí. Antes que nada, estoy encantado de estar aquí; ha sido un primer día genial. Sé que estuvimos jugando al golf hasta las ocho de la noche. Llegamos un poco tarde, directamente desde el campo de golf. Bueno, soy Andreas Derkits —podéis llamarme Dre—. Llevo 18 años en Foot Locker, así que en diciembre haré 19. Empecé como trabajador a tiempo parcial en 2007. Mi primo me consiguió el trabajo. Por aquel entonces estaba en paro. Me despidieron de GNC —ya os contaré esa historia más adelante. Pero mi madre me decía: «Oye, tío, ¿qué hacemos aquí?». Por aquel entonces estaba estudiando terapia ocupacional, y empecé a tiempo parcial, pasé a ser subgerente a tiempo completo y luego gerente de tienda durante unos seis años y medio. Y estuve cinco años como gerente de distrito sobre el terreno, así que, en total, mi experiencia práctica suma unos 15 años. Y hace dos años di el salto al ámbito corporativo y empecé a trabajar con este chico que tengo a mi izquierda. Era directora sénior de Experiencia del Cliente para Norteamérica, así que me encargaba de impulsar la tecnología y las iniciativas, además de la estrategia y los comportamientos relacionados con la experiencia del cliente dentro de las tiendas. Y, más recientemente, pasé al área de iniciativas de la cadena. Así que ahora soy director de Iniciativas de Marcas para Norteamérica, así que apoyo las iniciativas tecnológicas de las tiendas, la estrategia y hacia dónde vamos desde el punto de vista tecnológico, los proyectos de inversión y, sobre todo, ayudo a mis socios de marca a hacer realidad la experiencia para nuestros clientes. Joe, te toca. Y nuestro hándicap: él necesita unas clases de golf.
Joe Keen: Oye, en serio. Aceptaré todo lo que me den. Sí, esas luces brillan mucho. Lo sé. Estamos hablando de iluminación. Primero, me hace gracia que traigas a dos chicos de las tiendas para hablar de datos. Pero, al igual que Dre, llevo 15 años en la empresa. Yo también empecé en las tiendas. Nunca pensé que acabaría en el sector minorista. Y me parece genial escuchar cómo gran parte de la conversación de antes se centra precisamente en nuestros equipos. Y esa es nuestra receta secreta: en las tiendas llamamos a nuestros compañeros «Stripers». Y en el vídeo se ve perfectamente cómo damos vida a las cosas. Empecé trabajando a tiempo parcial en una tienda; iba por el centro comercial, asistía a la universidad y pensaba: «Vaya, Champs Sports, me encanta lo que venden». Entré y pregunté: «Chicos, ¿estáis contratando?». Me dijo que tenía que rellenar un formulario en papel… ¡cómo han cambiado los tiempos! Me preguntó: «¿Puedes empezar mañana?». Y, en un abrir y cerrar de ojos, ya estaba en las tiendas, donde desempeñé todo tipo de puestos de liderazgo durante siete años. Después pasé a la oficina central, donde he hecho de todo, desde operaciones en tienda hasta la experiencia de nuestros compañeros de equipo y la comunicación. Y ahora, más recientemente y en la actualidad, soy directora sénior de Experiencia en Tienda, un puesto que abarca dos áreas. En una me centro en la estrategia de experiencia del cliente —es decir, el comportamiento de nuestros «Striper», cómo interactuamos con el consumidor, trabajando con Dre, qué tecnología necesitamos implementar para que el recorrido del cliente sea fluido y eficiente—. Y la otra parte de mi organización se dedica a la ejecución. Sabemos que, ahora mismo, en el sector minorista tenemos que ejecutar a un alto nivel, así que tengo equipos por toda Norteamérica que están trabajando en nuevas tiendas y proyectos de inversión (CapEx). Lanzamos nuevas iniciativas y ayudamos a desarrollarlas, asesorar y formar al equipo para cualquier nueva iniciativa. Así que gracias por invitarnos.
Gabrielle Curione: Sí. No, me alegro mucho de que estéis aquí. Un poco sobre mí. Soy directora de cuentas aquí. Llevo siete años en la empresa. Hace nueve años asistí como clienta con PVH. Trabajé con Darren en su equipo. Así que se ha cerrado el círculo de que volvamos a estar todos juntos cuando hablamos de conexión humana. Quiero decir, eso es, creo, una gran ventaja de RetailNext. Como comercial aquí, muchas veces tengo que vender de verdad —ya sabes, vendo cámaras, ¿no? Pero en realidad lo que vendo es el valor de los datos, y eso es la conversión. Y lo mejor de trabajar con estos chicos es que ellos ya estaban en ello. No tuve que venderles el valor. De hecho, estaban sobre el terreno creando ellos mismos una cultura de conversión partiendo de unos datos bastante pésimos, para ser sincero.
Andreas Derkits: Terribles de verdad.
Gabrielle Curione: Sí. No quiero desviarme de la historia, pero me gustaría volver un poco atrás. Era como en 2022 cuando, de hecho, pusisteis en marcha este programa por vuestra cuenta para aumentar la conversión. Me gustaría empezar por ahí.
Andreas Derkits: Sí. Sin duda ha sido un largo camino hasta llegar a este punto, Gabby. Sé que empezamos con Varun mientras Gabby estaba dando a luz a su pequeño, y ellos se preguntaban: «¿Se va a hacer realidad esto de Foot Locker alguna vez?». Confía en mí: Joe y yo estábamos luchando entre bastidores para que saliera adelante. De verdad, confía y cree en nosotros. Pero sí, tío, siempre nos hemos centrado en impulsar los KPI. Creo que esa es nuestra cultura de ventas en tienda y cómo conectar con el cambio en el comportamiento de los clientes, pero también relacionarlo con qué comportamientos generan qué resultados, ¿no? Y creo que hicimos muchas cosas para centrarnos en la conversión. Y en 2022, tras la COVID —creo que lo llamamos «después de la COVID», ¿verdad, AC?—, empezamos de verdad a profundizar en nuestros comportamientos omnicanal y en cómo conseguir que nuestros Striper tengan una mentalidad de estar siempre activos, nunca saberlo todo e impulsar la experiencia del cliente. Y la conversión fue esa métrica a la que vinculamos el rendimiento y que realmente utilizamos como KPI. Era, por así decirlo, el KPI número uno. Así que, cuando analizamos nuestro tráfico, dijimos: «Vale, esta es una parte fundamental del negocio. ¿Cuánta gente entra? ¿Cómo llegamos a ellos? ¿Cómo impulsamos ese KPI de forma constante? Y nos sentíamos bien con nosotros mismos porque pensábamos: «Oye, tío, hemos mejorado la conversión». Y aunque el tráfico pudiera haber bajado, la conversión había subido. Siempre existía esa idea de que, si conseguías una mejora en la conversión, aunque tuvieras un mal día, al final era un buen día, ¿no? Pero entonces empezamos a darnos cuenta de algunas cosas. Nos decíamos: «Tío, teníamos un montón de problemas con nuestro proveedor anterior». Yo pensaba: «Tío, estas cámaras son como los móviles plegables del año 2000». ¿Sabes? Es como si ahora mismo tuvieras un móvil plegable que no tuviera pantalla inteligente ni táctil; te mirarían un poco raro. Y así era nuestra tecnología de cámaras en las tiendas. Así que empezamos a investigar, y RetailNext pasó a primer plano. Y trabajar con Gabby, Varun y todo el equipo ha sido increíble, y nos ha ayudado mucho a darnos cuenta de que, oye, tenemos que invertir en esto, y necesitamos entender cómo podemos aprovechar de verdad estos datos y confiar en ellos. Y ahí es donde realmente empezamos. Hicimos una prueba de concepto en diez tiendas, y la variación de una tienda a otra fue muy significativa. Me refiero a que, en algunas tiendas, según nuestros informes —nuestro sistema antiguo no lo refleja—, «RetailNext» muestra una diferencia de casi un 30 % en el tráfico. Y eso nos permitió empezar a explicar esto: «Vale, chicos, hablamos del tráfico en cada llamada, cada semana, cada mes. Tomamos decisiones empresariales basándonos en el tráfico y los resultados de conversión que tenemos, pero los datos que tenemos son inexactos. Por lo tanto, las decisiones que tomamos también lo son. Así que, aprovechando la tecnología de RetailNext y pasando por el proceso de probarla… y entonces ocurrió algo sin precedentes. En diciembre nos dieron luz verde para seguir adelante. En plena temporada alta, en la sede central, mucha gente se coge vacaciones durante las fiestas. Así que estábamos intentando resolverlo, y este equipo fue increíble para llevarnos al punto de decir: «Oye, ya estamos listos para empezar». Luego, en 60 días, lo implementamos desde enero hasta, digamos, finales de febrero. Implantamos RetailNext en todas y cada una de las tiendas —más de 1.400 tiendas, digamos que 1.500— en Norteamérica. Y este año, obviamente, estamos pasando por la transición de cómo se va a desarrollar todo esto. Así que ha sido de un valor incalculable. Son datos en los que podemos confiar. Ahora se trata de conseguir que el equipo empiece a atravesar ese periodo de transición de este año, porque ahora mismo no saben cómo sobrevivir sin la conversión de ventas comparables, ¿verdad? Pero ayudarles en esa transición, e incluso solo en lo que respecta a los datos que Joe y el equipo nos han proporcionado para formar realmente a nuestros líderes durante este proceso y ayudarles a utilizar estos datos de forma más eficaz. Y luego, creo que el gran avance definitivo es nuestra transición con el «Shopper Yield». Esa fue una métrica que, en cierto modo, nos presentó RetailNext. UPT, dólares por transacción, conversión… esas eran nuestras métricas clave. Obviamente, también teníamos algunas métricas de «la voz del cliente», pero esas eran las que analizábamos constantemente. Y la idea de tener un valor, una métrica o un KPI que incluyera todas esas cosas en una sola resultó muy valiosa y simplificó mucho las cosas. Esa ha sido realmente nuestra estrategia para los equipos de nuestras tiendas: simplifiquemos el mensaje. Y lo llamamos «valor del cliente», pero Shopper Yield nos permitió simplificarlo y decir: «Oye, ventas totales divididas por tráfico total». ¿Cuál es el valor en dólares de cada consumidor que entra en tu tienda? ¿Y cómo lo maximizas con una venta más, o con una unidad más en esa transacción?, y buscando colectivamente formas de generar valor en el día a día del negocio y en nuestras tiendas. Así que ha sido una transición tremenda. Agradezco toda la colaboración.
Gabrielle Curione: Sí. No, quiero decir, eso ha sido un guiño a la colaboración. Pero creo que habéis sido muy inteligentes al… ya contabais con ese tipo de formación en las tiendas. Así que realmente pudimos potenciarlo al recopilar datos en todas las tiendas. Y luego os habéis volcado de verdad con Shopper Yield, sobre todo en un momento de transición, ¿verdad?, cuando no tenemos esa comparativa. Ha sido una jugada muy inteligente, y hemos estado trabajando con las tiendas en esa línea.
Joe Keen: Si me permites añadir algo… los 15 minutos para Dre nunca son nada bueno.
Andreas Derkits: No, no lo es.
Joe Keen: Solo la precisión, y ahora contar con datos fiables, va a suponer un gran avance para nosotros. Sabemos que nuestro activo más importante es nuestro equipo de primera línea y nuestros «Stripers», y cómo conseguir que se dediquen más… Creo que se acaba de mencionar en la última presentación lo de que nuestro equipo esté más en contacto con los clientes, liberándolos de ciertas tareas. Así que, ¿cómo nos organizamos para dar respuesta a esa demanda y a ese tráfico, e incorporamos los comportamientos de los que hablaba Dre? Quiero decir, estamos viendo un crecimiento positivo en eso.
Gabrielle Curione: Sí. Exacto. Y también hemos trabajado bastante en medir todo el retorno de la inversión (ROI) en la tienda. Así que, con estos nuevos conceptos y diseños, ¿cómo está afectando realmente al recorrido del comprador? ¿Es un paso adelante? ¿Está marcando la diferencia en el negocio? Solo hay un par de comentarios que querías compartir sobre algunas de las conclusiones que habéis sacado de los datos del recorrido del cliente.
Andreas Derkits: Sí. Creo que fue clave. Si seguís un poco a Foot Locker, remontémonos a finales de 2024. Abrimos tres tiendas con un concepto reinventado, por así decirlo. Desmontamos la tienda por completo y pensamos: «¿Cómo podemos hacer algo diferente para la comunidad de los amantes de las zapatillas?». Y se nos ocurrieron ideas como: «Oye, probemos a hacer una sesión de pruebas en grupo, como una hoguera —ya sabes, sentados alrededor de una hoguera tomándonos algo—. Pero, oye, todos los aficionados a las zapatillas reunidos en el corazón de la tienda, en el centro del mundo de las zapatillas, probándoselas juntos». Y ya sabes cómo os influís unos a otros. Nos pareció una idea increíble. Pero instalamos un mapa de calor, analizamos los tiempos de permanencia y trasladamos todos los asientos al centro de la tienda. Lo llamamos el «Kick It Club». Y enseguida nos dimos cuenta de que a los clientes no les gustaba. Querían seguir estando junto a las estanterías de zapatillas, donde descubren los productos mientras se los prueban. Así que cambiamos de rumbo rápidamente. Hay muchos ejemplos relacionados con el producto cuando se habla de merchandising visual: ¿qué impacto tienen nuestros expositores frontales y cuál es ese efecto halo para la propia marca? O, oye, Joe… ¿dónde está Joe? Joe es el hombre, el experto en datos… que se dedica precisamente a analizar: «Oye, ¿de dónde podemos sacar algo de espacio comercial para dárselo a las marcas con mejor rendimiento, adaptando la programación a la demanda?». Así que creo que el seguimiento de tráfico, o los mapas de calor, y los tiempos de permanencia, fueron clave para dar con nuestro formato de tienda actual, que ahora estamos implantando a toda máquina.
Gabrielle Curione: Sí. Siempre pienso que es ese periodo de perfeccionamiento, ¿verdad? Y a veces la gente quiere esos grandes éxitos, pero un gran éxito, para ser sinceros, a veces es simplemente ahorrar en inversión en activos fijos, ¿no? Cuando crees que vas a hacer un cambio enorme en la tienda y, en realidad, la inversión no merece la pena. Así que, sin duda, hemos aprendido mucho. Tengo muchas ganas de ver la versión 2.0 de esto. Una aplicación muy interesante de nuestros datos, que ha sido nueva para nosotros, son los eventos presenciales: fuera del pabellón, con el All-Star de la NBA de este año. Fue una oportunidad genial. Así que solo quería entender de verdad cómo los datos de tráfico afectaron realmente al evento para vosotros.
Andreas Derkits: Bueno, como veis en el vídeo, había mucho ajetreo en el All-Star. A ver si os lo describo: con nuestros socios proveedores, teníamos a Nike, Jordan y Converse fuera, básicamente en la azotea de un aparcamiento. Y luego, bajando, estaban Adidas, Puma y nuestros otros socios estratégicos en los alrededores. Así que había unas cuatro o cinco entradas en total por donde el consumidor podía moverse entre todas estas experiencias. Era todo muy complejo y, al final, necesitábamos entender: ¿por dónde se movía el cliente a lo largo de estas experiencias? ¿Cuánto tiempo pasaban subiendo por aquí y bajando por allá? ¿Qué generaba más tráfico desde el punto de vista del evento? Obviamente, pasaba un montón de gente, así que ¿adónde iba ese tráfico? Y, claro, había que relacionarlo con las ventas. Así que también pudimos obtener datos de conversión a partir de eso. Así que, con RetailNext, trabajamos muy rápido para instalar cámaras en el exterior, en ambas entradas de la parte superior del aparcamiento, y también en las estructuras exteriores. Así pudimos capturar todo el recorrido de los clientes por ambos espacios. Y, de verdad, más de 24 000 personas pasaron por allí y vivieron nuestro evento All-Star, lo que nos permitió preguntarnos: «Vale, ¿cómo podemos llevar esto más allá?». Incluso de cara al futuro: en el pasado nos ha costado mucho, año tras año, con los eventos, saber cómo seguir mejorando. ¿Cómo podemos hacerlo mejor? Y los datos te ayudan a hacerlo. Los datos te ayudan a analizar qué funcionó, qué no funcionó, y te ayudan a tomar mejores decisiones empresariales. Así que disponer de esos datos de cara a los próximos años nos permitirá crear mejores eventos para nuestros clientes y fomentar una mayor conexión con la comunidad. Así que fue realmente una organización rápida sin precedentes, y un evento al aire libre.
Gabrielle Curione: No esperábamos tener algo de contenido. Sí. Así que nos vino muy bien para organizar el evento. Han sido tres minutos, Joe.
Joe Keen: Lo sé. La verdad es que estamos pasando por esto sin problemas.
Gabrielle Curione: Tiempo récord. Al menos hemos tenido una hora, Joe. No sé qué ha pasado. Quiero decir, con esto, creo que podemos ampliar un poco el tema. Solo queríamos repasar todas las diferentes áreas en las que usamos datos. Son distintas facetas del negocio.
Joe Keen: Sí, yo también puedo aportar algo. Creo que lo estábamos comentando un poco por aquí, y es genial pensar y escuchar todas estas conversaciones sobre la IA, porque donde estamos ahora con esto —y hablando de datos— es, de nuevo, hacer que nuestros «Stripers» estén más en contacto con los clientes. ¿Cómo extraemos los datos? Y luego, bromeamos internamente diciendo que tenemos un panel de control para todo. Así, nuestros equipos de tienda no tienen que meterse en los datos y pasarse horas en la trastienda. Tienen que estar en la zona de ventas. Así que lo usamos casi como un genio de la IA, por así decirlo, de modo que yo, como gerente de tienda, puedo entrar y decir: «Oye, ¿cuáles son mis SKU más vendidos? Asegúrate de que estén bien expuestos en la zona de ventas. ¿Qué stock queda? ¿Tengo que hablar con el equipo de producto para conseguir más? Oye, ¿cuál es mi tendencia de conversión? ¿O cuál es mi tendencia de tráfico? Así que creo que lo estamos usando más desde el punto de vista de la eficiencia en las tiendas. Me alegra mucho oírlo. Y creo que lo más importante, y lo que todas las presentaciones tienen en común, es que nos centramos en tres cosas. Decimos que creamos una cultura en la que nuestros equipos quieren estar y con la que quieren sentirse identificados. Eso se refleja en la antigüedad. Si hablamos a nivel de tienda, nuestra antigüedad ronda los 20 años o más, 22 años. Así que creamos esa cultura, los desarrollamos. Nos tomamos el tiempo y nos volcamos con nuestros equipos. Desarrollamos sus capacidades, ya sea en tecnología, en producto o en lo que sea: trayectoria profesional y crecimiento. Además, tenemos un plan estratégico en torno a los comportamientos y lo ejecutamos a un alto nivel. Y ese es realmente nuestro ingrediente secreto para impulsar el rendimiento a través de los datos.
Gabrielle Curione: Genial. Bueno, gracias, chicos.
Joe Keen: Sí. Gracias, chicos. Muchísimas gracias.
