كيف تربط «فوت لوكر» البيانات بلحظات لا تُنسى داخل المتاجر

نص الفيديو

• اقرأ نص الفيديو

  [مونتاج افتتاحي من الفيديو الترويجي لمنتدى المديرين التنفيذيين.]

  حسنًا. أرحب بكم جميعًا. سنتعلم اليوم أمورًا عن تجارة التجزئة من جميع الجوانب المختلفة. تجارة التجزئة إذا أُسيء إدارتها، فهي أسوأ عمل تجاري في العالم. ما لن تفعله الذكاء الاصطناعي أبدًا هو استبدال تلك العلاقة الإنسانية التي نقدرها كثيرًا. كانت نسبة التحويل هي المقياس الذي ربطناه بالأداء.

  Gabrielle Curione: مرحبًا. إنها بداية لطيفة بعد الغداء. أنا غابرييل. أعمل مديرة حسابات هنا في RetailNext، وأنا سعيدة للغاية لوجودي مع شريكيّ، دري وجو، من شركة «فوت لوكر». اليوم سنستكشف كيف تؤثر تحليلات البيانات فعليًّا على الأعمال بأكملها — سواء كانت العمليات اليومية، أو المتاجر التي أعيد تصميمها، أو الاستثمارات التي يضخونها في تحديث أسطول المتاجر، أو الفعاليات أيضًا. لذا، أنا متحمسة جدًّا لبدء هذا النقاش. لقد أحببت العمل مع هذين الزميلين. كما أن كوننا جميعًا من أصول فيلادلفية يساعد في ذلك. لذا، هيا يا بيردز.

  أندرياس ديركيتس: هيا يا بيردز.

  Gabrielle Curione: أين نحن؟ ها هو ذا. أعلم. أعلم. يوجد الكثير من مشجعي فريق فورتي ناينرز هنا.

  أندرياس ديركيتس: بوو نينرز. جاينتس.

  Gabrielle Curione: لكنني أود منكم أن تتحدثوا عن خلفيتكم. أعتقد أنه بعد مقابلة الكثير من الأشخاص في «فوت لوكر»، يتضح أن جذوركم عميقة حقًا، ولديكم قصة رحلة رائعة. لذا أود منكم مشاركتها معنا.

  أندرياس ديركيتس: بالتأكيد. بالتأكيد. أولًا وقبل كل شيء، أنا متحمس لوجودي هنا — يوم أول رائع. أعلم أننا لعبنا الجولف حتى حوالي الساعة الثامنة ليلة أمس. وصلنا متأخرين قليلًا بعد خروجنا من ملعب الجولف. إذن، أنا أندرياس ديركيتس — يمكنكم مناداتي بـ«دري». أعمل في «فوت لوكر» منذ 18 عامًا، وستصبح 19 عامًا في ديسمبر. بدأت كموظف بدوام جزئي في عام 2007. ابن عمي هو من وفر لي هذه الوظيفة. كنت عاطلًا عن العمل في ذلك الوقت. تم طردي من GNC — سأروي لكم هذه القصة لاحقًا. لكن أمي قالت لي: «يا فتى، ماذا نفعل هنا؟» كنت أدرس في ذلك الوقت العلاج الوظيفي بشكل أساسي، وبدأت العمل بدوام جزئي، ثم أصبحت مساعد مدير بدوام كامل، ثم مدير متجر لمدة ست سنوات ونصف تقريبًا. كما شغلت منصب مدير المنطقة لمدة خمس سنوات في الميدان، لذا تبلغ خبرتي الميدانية الإجمالية حوالي 15 عامًا. ثم قبل عامين، انتقلت إلى الجانب المؤسسي، وبدأت العمل مع هذا الرجل الذي يجلس إلى يساري. كنتُ مديرة أولى لتجربة العملاء في أمريكا الشمالية، لذا كنتُ أقود فعليًّا التكنولوجيا والمبادرات، بالإضافة إلى استراتيجية تجربة العملاء والسلوكيات داخل المتاجر. ثم انتقلتُ مؤخرًا إلى جانب مبادرات العلامات التجارية. لذا، أشغل حاليًا منصب مدير مبادرات العلامات التجارية لمنطقة أمريكا الشمالية، وأقوم بدعم مبادرات التكنولوجيا في المتاجر، وبالتحديد الاستراتيجية والاتجاه الذي نسير فيه من منظور التكنولوجيا، والمشاريع الرأسمالية، والاستثمارات، كما أقدم الدعم الفعّال لشركائي في العلامات التجارية لتجسيد التجربة لعملائنا. جو، الكلمة لك. وهناك نقطة ضعف لدينا — فهو بحاجة إلى بعض دروس الجولف.

  جو كين: مرحبًا، بجدية. سأقبل بكل ما يمكنني الحصول عليه. نعم، تلك الأضواء ساطعة. أعلم ذلك. نحن نتحدث عن الإضاءة. أولًا، أجد أنه من المضحك أن تدعو اثنين من العاملين في المتاجر للحديث عن البيانات. لكن مثل دري، أنا أعمل في الشركة منذ 15 عامًا. بدأتُ العمل في المتاجر أيضًا. لم أعتقد أبدًا أنني سأعمل في مجال البيع بالتجزئة. وأعتقد أنه من الرائع جدًّا سماع الكثير من المحادثة السابقة التي تدور حول إثراء فرقنا. وهذا هو سر نجاحنا — نطلق على زملائنا في المتجر اسم «سترايبرز». وترى في الفيديو كيف نجعل الأمور تنبض بالحياة. لقد بدأت العمل في المتجر بدوام جزئي، وكنت أتجول في المركز التجاري وأذهب إلى الجامعة، وقلت في نفسي: «واو، متجر «تشامبس سبورتس»، أحب المنتجات التي يبيعونها». دخلت المتجر وسألت: «هل لديكم وظائف شاغرة يا رفاق؟» فقال لي: «استمارة ورقية» — لقد تغير الزمن. فقال: «هل يمكنك البدء غدًا؟» وسرعان ما وجدت نفسي أعمل في المتاجر، وتوليت جميع الأدوار القيادية المختلفة فيها لمدة سبع سنوات. ثم انتقلت إلى المكتب الرئيسي للشركة حيث قمت بكل شيء بدءًا من عمليات المتاجر وصولاً إلى تجربة زملائنا في الفريق والتواصل. وأنا الآن أشغل منصب المدير الأول لتجربة المتجر، والذي يشمل قسمين. أحدهما أركز فيه على استراتيجية تجربة العملاء — أي سلوكيات موظفينا (Striper)، وكيفية تفاعلنا مع المستهلك، والعمل مع «دري»، والتكنولوجيا التي نحتاج إلى تطبيقها لجعل رحلة العميل سلسة وفعالة. أما الجانب الآخر من منظمتي فهو التنفيذ. نحن نعلم أنه في قطاع التجزئة حالياً يتعين علينا التنفيذ بمستوى عالٍ، لذا لدي فرق في جميع أنحاء أمريكا الشمالية تعمل على افتتاح متاجر جديدة ومشاريع الإنفاق الرأسمالي. نطلق مبادرات جديدة، ونساعد في التطوير والتوجيه والتدريب لأي مبادرة جديدة. لذا شكراً على استضافتنا.

  Gabrielle Curione: نعم. لا، أنا سعيدة جدًّا بوجودكم هنا. سأتحدث قليلاً عن نفسي. أنا مديرة حسابات هنا. أعمل هنا منذ سبع سنوات. قبل تسع سنوات، حضرت بصفتي عميلة مع شركة PVH. عملت مع دارين ضمن فريقه. لقد اكتملت الدائرة تمامًا بعودتنا جميعًا معًا عندما نتحدث عن التواصل الإنساني. أعني، أعتقد أن هذه هي إحدى المزايا الكبيرة لـ RetailNext. بصفتي مندوبة مبيعات هنا الآن، أضطر في كثير من الأحيان إلى البيع فعليًّا — كما تعلمون، أنا أبيع الكاميرات، أليس كذلك؟ لكنني في الحقيقة أبيع قيمة البيانات، وهذه القيمة هي التحويل. والجزء المبهج في العمل مع هؤلاء الأشخاص هو أنهم كانوا قد بدأوا بالفعل في ذلك. لم أضطر إلى إقناعهم بقيمة المنتج. كانوا في الواقع يعملون ميدانيًا على بناء ثقافة التحويل بأنفسهم باستخدام بيانات سيئة جدًا، لأكون صادقًا معك.

  أندرياس ديركيتس: سيئة للغاية.

  Gabrielle Curione: نعم. لا أريد أن أحيد عن القصة، لكنني أريد أن أعود قليلاً إلى الوراء. كان ذلك في عام 2022 تقريبًا، عندما بدأتم فعليًّا هذا البرنامج الذي أنشأتموه بأنفسكم لزيادة التحويل. أريد أن أبدأ من هناك نوعًا ما.

  أندرياس ديركيتس: نعم. كانت رحلة طويلة بالتأكيد للوصول إلى هذه المرحلة، غابي. أعلم أننا بدأنا مع فارون بينما كانت غابي حامل بطفلها الصغير، وكانوا يقولون: «هل سيحدث مشروع فوت لوكر هذا أبدًا؟» ثقوا بي — كنت أنا وجو نكافح خلف الكواليس لإنجاحه. ثقوا بي وصدقوا ذلك. لكن نعم، يا رجل، لطالما ركزنا على تحسين مؤشرات الأداء الرئيسية. أعتقد أن هذه هي ثقافتنا التسويقية في المتجر والتواصل مع التغيير في سلوك العملاء، مع ربط ذلك أيضًا بالسلوكيات التي تؤدي إلى نتائج معينة، أليس كذلك؟ وأعتقد أننا قمنا بالكثير من الأمور للتركيز على معدل التحويل. وفي عام 2022، بعد جائحة كوفيد — أعتقد أننا أطلقنا عليها «ما بعد كوفيد»، صحيح يا AC — بدأنا حقًا في التعمق في سلوكياتنا عبر القنوات المتعددة، وكيف نحصل على عقلية من موظفينا (Striper) تكون دائمًا نشطة، ولا تعرف الكلل، وتقود تجربة العميل. وكانت التحويلات هي المقياس الذي ربطناه بالأداء واستخدمنا مؤشر الأداء الرئيسي (KPI) هذا فعليًّا. كان ذلك، نوعًا ما، مؤشر الأداء الرئيسي رقم واحد. لذا عندما نظرنا إلى حركة الزوار لدينا، قلنا: حسنًا، هذا جزء حاسم من العمل. كم عدد الأشخاص الذين يزوروننا؟ كيف نصل إليهم؟ كيف نحقق هذا المؤشر بشكل مستمر؟ وكنا نشعر بالرضا عن أنفسنا لأننا كنا نقول: «يا رجل، لقد حققنا مكاسب في التحويل». ورغم أن حركة الزوار قد تكون منخفضة، إلا أننا نحقق ارتفاعًا في التحويل. كان هناك دائمًا هذا النوع من التفكير: إذا حققت مكاسب في التحويل، فحتى لو فاتك يوم واحد، فإنك تكون قد قضيت يومًا جيدًا، أليس كذلك؟ لكن بعد ذلك بدأنا نلاحظ بعض الأمور. كنا نقول: يا رجل، واجهتنا الكثير من المشكلات مع موردنا القديم. كنت أقول: يا رجل، هذه الكاميرات تشبه الهواتف القابلة للطي من عام 2000. أتعلم؟ مثلاً، إذا كان لديك الآن هاتف قابل للطي لا يحتوي على شاشة ذكية أو شاشة تعمل باللمس، فستنظر إليه بنظرة استغراب. وهكذا كانت حالة تكنولوجيا الكاميرات لدينا في المتاجر. لذا بدأنا في البحث، وبرزت شركة RetailNext في المقدمة. وكان العمل مع غابي وفارون والفريق بأكمله أمرًا رائعًا حقًّا، وساعدنا ذلك حقًّا على إدراك أنه يجب علينا الاستثمار في هذا المجال، وأننا بحاجة إلى فهم كيف يمكننا الاستفادة من هذه البيانات حقًّا والثقة بها. وهذا هو المكان الذي بدأنا منه حقًا. وقمنا بإجراء اختبار إثبات المفهوم (POC) في عشرة متاجر، وكان التباين بين متجر وآخر كبيرًا للغاية. أعني، في بعض المتاجر، نلاحظ أن نظامنا القديم لا يبلغ عن هذه الأرقام، بينما تُظهر RetailNext تباينًا يصل إلى ما يقارب 30% في أعداد الزوار. وقد سمح لنا ذلك بأن نبدأ في توضيح هذه الحقيقة: حسنًا يا رفاق، نحن نتحدث عن أعداد الزوار في كل مكالمة، وكل أسبوع، وكل شهر. نحن نتخذ قرارات تجارية بناءً على حركة الزوار ونتائج التحويل التي لدينا، لكن البيانات التي نمتلكها غير دقيقة. وبالتالي، فإن القرارات التي نتخذها غير دقيقة. لذا، استفدنا من التكنولوجيا عبر RetailNext وشرعنا في رحلة تجريبها — ثم حدث شيء غير مسبوق. حصلنا على الموافقة للمضي قدمًا في ديسمبر. في موسم الذروة، على صعيد الشركة، يأخذ الكثير من الموظفين إجازة خلال العطلات. لذا كنا نحاول إيجاد حل، وكان هذا الفريق رائعًا في الوصول بنا إلى النقطة التي جعلتنا نقول: «حسنًا، نحن جاهزون للانطلاق». ثم في غضون 60 يومًا، قمنا بالتنفيذ بدءًا من يناير وحتى، لنقل، نهاية فبراير. قمنا بتطبيق نظام RetailNext في كل متجر على حدة — أكثر من 1,400 متجر، لنقل 1,500 متجر، في أمريكا الشمالية. وهذا العام، بطبيعة الحال، نمر بمرحلة الانتقال لنرى كيف سيكون الوضع. لذا فقد كان ذلك ذا قيمة لا تقدر بثمن. البيانات التي يمكننا الوثوق بها. والآن يتعلق الأمر بتجهيز الفريق لبدء المرور بفترة الانتقال هذه خلال العام الحالي، لأنهم لا يعرفون كيف سيصمدون بدون تحويل المقارنة في الوقت الحالي، أليس كذلك؟ لكن مساعدتهم في اجتياز تلك المرحلة الانتقالية، وحتى مجرد الجانب المتعلق بالبيانات الذي قدمه لنا جو والفريق، ساعدنا حقًا في تثقيف قادتنا خلال هذه المرحلة الانتقالية ومساعدتهم على استخدام هذه البيانات بشكل أكثر فعالية. وأعتقد أن الإنجاز النهائي هو انتقالنا إلى Shopper Yield. فقد كان هذا مؤشرًا عرّفنا عليه نظام RetailNext نوعًا ما. UPT، والدولارات لكل معاملة، ومعدل التحويل — كانت تلك هي المقاييس الرئيسية لدينا. وبالطبع بعض مقاييس «صوت العميل» الخاصة بنا، لكن تلك كانت الأمور التي كنا نراقبها باستمرار. وكانت فكرة وجود قيمة أو مقياس أو مؤشر أداء رئيسي (KPI) يشمل كل تلك العناصر في مقياس واحد فكرة قيّمة للغاية ومبسطة. لقد كانت هذه بالفعل استراتيجيتنا لفرق متاجرنا — دعونا نبسط الرسالة. ونحن نسميها «قيمة العميل»، لكن Shopper Yield سمح لنا بالتبسيط والقول: «مهلاً، إجمالي المبيعات مقسومًا على إجمالي عدد الزوار». ما هي القيمة بالدولار لكل مستهلك يدخل متجرك؟ وكيف يمكنك تعظيم هذه القيمة ببيع إضافي واحد، أو بوحدة إضافية واحدة ضمن تلك المعاملة، والبحث بشكل جماعي عن طرق لزيادة القيمة في الأعمال اليومية وداخل متاجرنا. لذا فقد كان انتقالًا هائلاً. وأنا أقدر كل هذه الشراكة.

  Gabrielle Curione: نعم. لا، أعني، كان ذلك بمثابة إشادة بالشراكة. لكنني أعتقد أنكم كنتم أذكياء حقًّا في — كان لديكم هذا النوع من التوجيه الموجود في المتاجر. لذا تمكنا حقًا من تعزيزه من خلال الحصول على البيانات في كل متجر. ثم تبنيتم نظام Shopper Yield بشكل فعّال، خاصة في فترة الانتقال هذه، صحيح، عندما لا تتوفر لدينا تلك المقارنة. كان ذلك تصرفًا ذكيًا حقًا، وقد عملنا مع المتاجر بهذه الطريقة.

  جو كين: إذا سمحتم لي أن أضيف شيئًا — فإن الـ15 دقيقة المخصصة لـ«دري» ليست أمرًا جيدًا أبدًا.

  أندرياس ديركيتس: لا، ليس كذلك.

  جو كين: مجرد الدقة، والآن مع ضمان سلامة البيانات، سيكون ذلك بمثابة فرصة هائلة لنا. نحن نعلم أن أهم أصولنا هو فريقنا في الخطوط الأمامية وموظفو «سترايبرز» لدينا، وكيف نجعلهم أكثر — أعتقد أنه تم ذكر ذلك للتو في العرض التقديمي الأخير حول جعل فريقنا أكثر تفاعلاً مع العملاء، والتخلص من المهام الروتينية. إذن، كيف نخطط لتلبية هذا الطلب وهذا الإقبال، مع مراعاة السلوكيات التي تحدث عنها دري؟ أعني، نحن نشهد نموًا إيجابيًا في هذا المجال.

  Gabrielle Curione: نعم. صحيح. وقد قمنا أيضًا بالكثير فيما يتعلق بقياس العائد على الاستثمار في المتجر. لذا، مع وجود هذه المفاهيم والتصاميم الجديدة، ما تأثيرها الفعلي على رحلة المتسوق؟ هل تمثل خطوة إلى الأمام؟ هل تُحدث فرقًا في الأعمال؟ لذا، هناك بضعة تعليقات أردت مشاركتها حول بعض الدروس المستفادة من بيانات رحلة العميل.

  أندرياس ديركيتس: نعم. أعتقد أن ذلك كان عاملاً حاسماً. إذا كنتم تتابعون أخبار «فوت لوكر» على الإطلاق، فلنعد بالذاكرة إلى أواخر عام 2024. افتتحنا ثلاثة متاجر — بمفهوم مُعاد تصوره، إن جاز التعبير. قمنا فعلياً بإعادة صياغة المتجر من الصفر والتفكير في كيفية تقديم شيء مختلف لمجتمع عشاق الأحذية الرياضية. وكانت لدينا أفكار مثل: «هيا، لنجرب تجربة القياس الجماعية هذه، مثل جلسة حول نار المخيم — إذا تخيلتم الجلوس حول نار المخيم وتناول مشروب. لكن، هيا يا جماعة، يجتمع عشاق الأحذية الرياضية في قلب المتجر، ويكونون في قلب عالم الأحذية الرياضية، ويقومون بتجربة الأحذية معًا. وأنتم تعرفون ذلك التأثير المتبادل بينهم. اعتقدنا أنها فكرة رائعة. لكننا قمنا بتركيب نظام خرائط الحرارة، ودرسنا أوقات البقاء، وسحبنا جميع المقاعد إلى وسط المتجر. أطلقنا عليها اسم Kick It Club. وسرعان ما أدركنا أن العملاء لا يريدون ذلك. كانوا يريدون البقاء أمام رفوف الأحذية حيث يكتشفون المنتجات أثناء تجربتها. لذا سرعان ما تخلينا عن تلك الفكرة. هناك أمثلة متعددة تتعلق بالمنتج عندما نتحدث عن العرض البصري — ما مدى تأثير العناصر المعروضة في الواجهة، وما هو تأثير الهالة على العلامة التجارية نفسها؟ أو، مهلاً، جو — أين جو؟ جو هو الرجل، خبير البيانات — الذي يركز فعليًّا على تحديد: من أين يمكننا توفير بعض المساحة التجارية وتخصيصها للعلامات التجارية عالية الأداء، بما يتناسب مع الطلب. لذا أعتقد أن تتبع المناطق الأكثر ازدحامًا، أو خرائط الازدحام، وأوقات البقاء، كان لها دور أساسي في الوصول إلى شكل متاجرنا الحالي، الذي نعمل على نشره بقوة الآن.

  Gabrielle Curione: نعم. أعتقد دائمًا أن الأمر يتعلق بفترة الصقل هذه، أليس كذلك؟ وأحيانًا يرغب الناس في تحقيق هذه المكاسب الكبيرة، لكن المكسب الكبير، بصراحة، يكون أحيانًا في شكل وفورات في النفقات الرأسمالية، أليس كذلك؟ حيث تعتقد أنك ستجري هذا التغيير الهائل على المتجر، لكن في الواقع لا يستحق الأمر الاستثمار. لذا، بالتأكيد هناك بعض الدروس القوية حقًا. وأنا متحمسة أكثر لرؤية النسخة 2.0 هنا. أحد التطبيقات المثيرة للاهتمام حقًّا لبياناتنا، والذي كان جديدًا بالنسبة لنا، هو الفعاليات الميدانية — خارج الملعب بشكل فعلي مع مباراة كل النجوم في الدوري الأمريكي للمحترفين (NBA) هذا العام. لذا كانت تلك فرصة رائعة حقًّا. لذا أردت فقط أن أفهم حقًّا كيف أثرت بيانات حركة الزوار فعليًّا على الفعالية بالنسبة لكم.

  أندرياس ديركيتس: حسنًا، كما ترون في الفيديو، كان هناك الكثير من الأحداث الجارية في مباراة كل النجوم. لذا، إذا سمحتم لي أن أرسم الصورة: مع شركائنا من الموردين، كان لدينا «نايكي» و«جوردان» و«كونفيرس» في الخارج، بشكل أساسي فوق موقف سيارات. ثم عند النزول، كانت هناك «أديداس» و«بوما» وشركاؤنا الاستراتيجيون الآخرون في الأطراف الخارجية. لذا كان هناك ما يقارب أربعة أو خمسة مداخل إجمالاً، حيث يمكن للمستهلك التنقل بين هذه التجارب. وكان الأمر معقداً للغاية، وفي النهاية كنا بحاجة إلى فهم: أين يتجه العميل خلال هذه التجارب؟ كم من الوقت كان يقضيه في الصعود إلى هنا، والنزول إلى هناك؟ ما الذي جذب المزيد من الإقبال من منظور الحدث؟ من الواضح أن أعدادًا هائلة من الناس كانت تمر من هناك، لذا أين كان يتجه هذا الإقبال، وبالطبع ربط ذلك بالمبيعات. لذا تمكنا من تحقيق تحويلات من تلك البيانات أيضًا. لذا، مع RetailNext — عملنا بسرعة فائقة لتركيب كاميرات خارجية عند كلا المدخلين أعلى موقف السيارات، وكذلك على الهياكل الخارجية. وبذلك تمكنا من تسجيل كامل مسار المستهلك عبر كلا المكانين. وبالفعل، زار أكثر من 24,000 شخص الحدث واستمتعوا بتجربة All-Star، مما سمح لنا حقًا بأن نقول: حسنًا، كيف يمكننا المضي قدمًا في هذا الأمر؟ حتى في المستقبل — فقد واجهنا صعوبات في الماضي فيما يتعلق بالفعاليات، حيث كنا نتساءل، عامًا بعد عام، كيف نبني على ما حققناه؟ كيف نتحسن؟ والبيانات تساعدك على تحقيق ذلك. تساعدك البيانات على تحليل ما نجح وما لم ينجح، وتساعدك على اتخاذ قرارات تجارية أفضل. لذا فإن توفر تلك البيانات مع تقدمنا نحو السنوات المقبلة سيسمح لنا بتنظيم فعاليات أفضل لعملائنا وتعزيز التواصل مع المجتمع. لذا فقد كان حقًا تحولًا سريعًا غير مسبوق، وفعالية في الهواء الطلق.

  Gabrielle Curione: لم نكن نتوقع أن يكون لدينا بعض المحتوى. نعم. لذا فقد نجح الأمر بشكل جيد جدًا في مساعدتنا على تنظيم الحدث. كانت هذه ثلاث دقائق، جو.

  جو كين: أعلم. نحن في الواقع ننجز هذا بسرعة فائقة.

  Gabrielle Curione: وقت قياسي. لقد استغرقنا ساعة على الأقل، جو. لا أعرف ماذا حدث. أعني، بالنسبة لهذا الموضوع، أعتقد أنه يمكننا توسيع نطاق النقاش. كنا نريد فقط أن نتطرق بشكل عام إلى جميع المجالات المختلفة التي نستخدم فيها البيانات. إنها جوانب مختلفة من العمل.

  جو كين: نعم، يمكنني أن أضيف شيئًا أيضًا. أعتقد أننا كنا نتحدث عن هذا قليلاً هنا، ومن الرائع التفكير في جميع المحادثات المتعلقة بالذكاء الاصطناعي والاستماع إليها، لأن ما وصلنا إليه الآن — وبالحديث عن البيانات — هو مرة أخرى جعل موظفي متاجرنا أكثر تفاعلًا مع العملاء. كيف نستخرج البيانات؟ ومن ثم، فإن نكتتنا الداخلية هي أن لدينا لوحة معلومات لكل شيء. لذا، لا يحتاج فريق عمل متاجرنا إلى الغوص في البيانات وقضاء ساعات في الغرفة الخلفية. بل يجب أن يكونوا في قاعة المبيعات. لذا نستخدمها تقريبًا كـ«جني الذكاء الاصطناعي»، إن جاز التعبير، بحيث يمكنني كمدير متجر أن أدخل وأقول: «مرحبًا، ما هي وحدات التخزين (SKU) الأكثر مبيعًا لدي؟ تأكد من عرضها في قاعة المبيعات. ما هو مستوى التوفر منها؟ هل أحتاج إلى التعاون مع فريق المنتجات للحصول على المزيد؟» "ما هو اتجاه معدل التحويل لدي؟" أو "ما هو اتجاه حركة الزوار لدي؟" لذا أعتقد أننا نستخدمه بشكل أكبر من منظور الكفاءة في المتاجر. من الرائع سماع ذلك. وأعتقد أن أهم شيء، وهو ما تشترك فيه جميع العروض التقديمية، هو أننا نركز بشدة على ثلاثة أمور. نقول إننا نبني ثقافة ترغب فرقنا في الانضمام إليها والبقاء فيها. ويتجلى ذلك في مدة الخدمة. إذا تحدثنا عن المتجر، فإن مدة الخدمة لدينا تبلغ أكثر من 20 عامًا، 22 عامًا. لذا، فإننا نبني تلك الثقافة ونطورها. نخصص الوقت ونكرس جهودنا لفرقنا. نعمل على تطوير قدراتهم، سواء في مجال التكنولوجيا أو المنتجات أو أي مجال آخر — بما في ذلك المسار الوظيفي والنمو. ثم لدينا خطة استراتيجية تتعلق بالسلوكيات وننفذها على أعلى مستوى. وهذا هو سر نجاحنا الحقيقي في تعزيز الأداء من خلال البيانات.

  Gabrielle Curione: رائع. حسنًا، شكرًا لكم يا رفاق.

  جو كين: نعم. شكرًا لكم يا رفاق. شكرًا جزيلاً لكم.