Joe Shasteen: Herzlich willkommen zu unserem heutigen „Fireside Chat“ auf der NRF 2026. Mein Name ist Joe Shasteen, und ich bin Global Manager of Advanced Analytics bei RetailNext. Für diejenigen unter Ihnen, die RetailNext vielleicht noch nicht kennen: Wir sind die führende Plattform für Retail Intelligence, die Daten zur Kundenfrequenz in gewinnbringende Erkenntnisse über die gesamte Customer Journey hinweg umsetzt. Unsere KI-gestützte Lösung vereint zahlreiche Analysefunktionen für den Einzelhandel auf einer einheitlichen Plattform und liefert strategische Erkenntnisse mit messbarem ROI. Im Rahmen unserer „Fireside Chats“ werden wir Ihnen heute zahlreiche praktische Einblicke unserer Kunden präsentieren und erläutern, wie diese die Daten nutzen. Ich freue mich sehr, heute David Lizak von Shoe Palace bei uns zu haben. David, würden Sie uns bitte kurz etwas über sich selbst und Ihren Werdegang bei Shoe Palace sowie darüber erzählen, was Sie zuvor gemacht haben?
David Lizak: Gerne. Guten Morgen, Joe. Vielen Dank für die Einladung. Ich bin David Lizak von Shoe Palace. Ich bin seit etwa sechs Jahren bei Shoe Palace tätig. Ich habe die Aufgabe, eine Reihe von Plattformen zu betreuen, mit denen unsere Filialen arbeiten – sei es im Bereich der Kassensysteme, der Personalplanung oder bei jedem anderen System, mit dem die Filialen tatsächlich zu tun haben; ich habe die Möglichkeit, diese Bereiche zu verwalten. In den Jahren davor war ich im Sneaker-Einzelhandel tätig. Ich finde, ich habe eine ziemlich coole Karriere hinter mir. Ich konnte meine gesamte berufliche Laufbahn im Sneaker-Einzelhandel verbringen. Es gab eine Zeit, in der ich Geschäftsführer bei Foot Locker hier am Times Square war. Kurz gesagt: Ich hatte im Laufe meiner Karriere die Gelegenheit, verschiedene Plattformen und Technologien einzuführen und zu erkunden, und nun kann ich dies bei Shoe Palace tun.
Joe Shasteen: Großartig. Um noch einmal ein wenig in der Zeit zurückzugehen – „RetailNext“ und „Shoe Palace“ sind schon seit sehr langer Zeit Partner. Wenn wir also auf das Jahr 2018 zurückblicken, als Shoe Palace die Entscheidung traf, eine Lösung zur Besucherfrequenzerfassung einzuführen: Könnten Sie uns ein wenig die Überlegungen dahinter erläutern und darlegen, was der Anstoß dafür war, den Schritt von der vielleicht eher traditionellen Einzelhandelsanalyse hin zu stärker auf Besucherfrequenz basierenden Lösungen zu vollziehen?
David Lizak: Wissen Sie, es ist schwer vorstellbar, dieses Geschäft ohne Kundenfrequenz zu betreiben, nicht wahr? Aber die Realität ist, dass es viele Einzelhändler gibt, die keine Daten dazu haben. Einst gehörten auch wir zu diesen Einzelhändlern. Und selbst bis heute haben wir einige Filialen übernommen, die diesen Prozess gewissermaßen erneut durchlaufen haben. Der Grund dafür war damals jedoch folgender: Stellen Sie sich vor, Sie würden ein Auto ohne Tacho fahren. Die einzige Möglichkeit, zu wissen, wie schnell Sie fahren, die einzige Möglichkeit, zu wissen, wie die Umsätze laufen, ist: „Ich spüre es“, oder Sie orientieren sich am Auto neben Ihnen, oder Sie werden angehalten. Dennoch haben Sie keinen wirklichen Maßstab dafür, wie gut Sie abschneiden, nicht wahr? Diese erste Ebene, auf der man den Kundenverkehr sehen kann, verschafft Ihnen also diese Transparenz, und das war etwas, das unser Unternehmen wirklich, wirklich dringend benötigte: Was ist diese Basis, mit der man vergleichen kann? Wir hatten dieses Ergebnis – wie schneiden wir tatsächlich ab?
Joe Shasteen: Und Sie haben auch ein wenig darüber gesprochen, dass „Shoe Palace“ bereits damit begonnen hatte, einige der Besucherfrequenzlösungen einzuführen, als Sie dort anfingen. Wie sah es also aus, als Sie 2019 zu Shoe Palace kamen? Welche Veränderungen fanden gerade statt, da man bereits mit der Implementierung einiger dieser Lösungen zur Besucheranalyse begonnen hatte, und wie haben Sie und Ihre Rolle die Abläufe bei Shoe Palace im Jahr 2019 beeinflusst?
David Lizak: Ja, das war damals ein Lernprozess für das gesamte Unternehmen, denn man hatte gerade erst begonnen, die Besucherzahlen im Jahresvergleich zu erfassen. Man musste also den Teams in den Filialen und den Führungskräften vor Ort erst einmal wirklich vermitteln, was diese Kennzahl eigentlich bedeutet. Und erst – und glücklicherweise konnte ich zu dieser Zeit einsteigen – erst dann, wenn man die Daten im Vergleich zu den Vorjahren betrachtet, weiß man, wie man mit diesen Daten tatsächlich abschneidet. Und dann beginnt der Lernprozess: Okay, wie können wir das dann verbessern? Und das ist ein Lernprozess, der sich über den gesamten Weg erstreckt. Der schwierigste Teil ist meiner Meinung nach, dass wir uns mit manchen Technologien so gut auskennen und sie so komplex gestalten wollen. Dabei geht es darum, dass wir es für unsere Filialteams einfach halten müssen. Und ich glaube, das war wirklich die Grundvoraussetzung für das Jahr 2019, als ich hier anfing: Es für unsere Filialen einfach zu halten. Man kann die Besucherzahlen nicht kontrollieren. Sie sind eine gute Grundlage, um die Situation zu beschreiben, aber sie haben uns davon abgehalten, dass das Managementteam sagte: „Oh, Chef, gestern lief es einfach schleppend.“ Nun, jetzt haben Sie Fakten, die das untermauern, und das ist eine ganz andere Geschichte, nicht wahr? Und der Versuch, das für unsere Filialteams zu vereinfachen, war wirklich das Wichtigste.
Joe Shasteen: Wissen Sie, in diesem Zusammenhang: Als Sie die Besucherzahlen-Erfassung eingeführt haben – wie sah der Prozess der Umsetzung und der Zusammenarbeit mit den Filialteams aus? Sie sagten, es solle einfach gehalten werden – wie haben Sie das also bewerkstelligt? Denn für Menschen, die vielleicht noch nicht an Analysen im Einzelhandel gewöhnt sind, kann das zu Beginn sehr einschüchternd sein, insbesondere in der Anfangsphase dieses Prozesses. Wie war es also, mit ihnen zusammenzuarbeiten, sie auf den neuesten Stand zu bringen und ihnen die Kennzahlen näherzubringen, damit sie keine Angst davor haben? Ich meine, wir haben Fälle erlebt, in denen Filialteams unsere Sensoren blockieren, sodass man den Kundenverkehr nicht erfassen kann. Wie überwinden Sie solche Hindernisse und nehmen den Menschen die Angst vor den Daten?
David Lizak: Ich werde gleich noch einmal auf das „Wie“ zurückkommen, aber in dem Moment, in dem eine bestimmte Kennzahl zum Hauptziel wird, das Sie verbessern wollen, verlieren Sie das übergeordnete Ziel des Unternehmens aus den Augen. Auch wenn Sie also diese neue Kennzahl einführen – und die ist wirklich, wirklich solide und genau das, was wir verbessern wollen –, lässt sich jede Zahl irgendwann manipulieren. Daher ist es wichtig, dass wir, während wir dieser Kennzahl große Bedeutung beimessen, das übergeordnete Ziel nicht aus den Augen verlieren. Wir wollen im Unternehmen bessere Umsätze erzielen, nicht wahr? Kommen wir also zurück zu der Frage, wie wir das vermitteln. Auf dieser Ebene geht es darum, es einfach zu halten. „Nun, Sie haben gestern eine Konversionsrate von zehn Prozent erreicht. Wir möchten, dass Sie zwölf Prozent erreichen.“ Erwarten wir nun vom Manager, vom Assistenten oder von diesem Teilzeitmitarbeiter, dass er die Anzahl der Transaktionen durch die Besucherzahl teilen kann? Wahrscheinlich nicht. Vereinfachen wir es also für sie. Sie haben gestern in diesem Zeitraum so viele Kunden gewonnen – ich möchte, dass Sie noch einen dazu gewinnen. Diese Art von Logik, die Dinge aufzuschlüsseln und je nach Zielgruppe etwas einfacher zu gestalten, war damals wirklich unsere Strategie.
Joe Shasteen: Großartig. Und Sie haben zuvor auch erwähnt, wie Sie einige der Daten im Zusammenhang mit Ihrer STAR-Kennzahl nutzen konnten. Könnten Sie ein wenig über diese STAR-Kennzahl sprechen, die Sie ebenfalls anhand der Besucherzahlen entwickelt haben?
David Lizak: Ja. Man konnte wirklich beobachten, wie Ihre Mitarbeiter und Führungsteams richtig auflebten, sobald man darüber sprach, was diese „gesunden Zahlen“ sind. Auch hier gilt: Versuchen Sie, es nicht zu kompliziert zu machen, sondern sagen Sie jemandem: „Hier ist ein STAR.“ Das ist die Anzahl der Kunden, die hereinkommen werden, während Sie und ich arbeiten. Können Sie das bewältigen? Oder nicht? Und Sie beginnen, ein Bild zu zeichnen, und sagen: „Okay, nun, wenn diese Kennzahl bei zwanzig läge, könnten wir dann derzeit vierzig Kunden bewältigen? In einer Stunde? Sicher, ich denke, das schaffen wir.“ Nun sagen Sie derselben Person, der Sie das erklären: „Okay, wenn diese Zahl fünfzig wäre, sind Sie zuversichtlich, dass wir es auf hundert Personen schaffen können – Sie und ich?“ Und die Person antwortet dann so etwas wie: „Oh, das ist wahrscheinlich zu hoch. Das ist zu viel.“ Richtig? Und dann hat sie so etwas wie einen Aha-Moment. Und dann sagen Sie: „Andererseits, wenn dieses Verhältnis zehn wäre – okay, nun, das bedeutet, dass in dieser Stunde zwanzig Personen durch die Tür kommen, während Sie und ich arbeiten.“ Und sie sagt dann so etwas wie: „Oh, das ist irgendwie wenig.“ Nun, der Gedanke dahinter ist, dass wir einige der Arbeitsstunden oder Personalkosten, die wir dort übermäßig in Anspruch nehmen, reduzieren müssen. Diese Kundenfrequenz zu haben und diese Geschichte erzählen zu können, ist wirklich ein Augenöffner dafür, wie die Filialteams ihr Tagesgeschäft bewältigen können.
Joe Shasteen: Wenn man das Ganze also ein wenig über die Filialteams hinaus betrachtet – ich weiß, dass es oft verschiedene funktionsübergreifende Teams, vielleicht auf Unternehmensebene, gibt, die versuchen, die Daten zu nutzen. Wie gewinnen Sie also die Zustimmung sowohl auf Filialebene als auch bei den verschiedenen funktionsübergreifenden Teams innerhalb von „Shoe Palace“, um sicherzustellen, dass diese die Daten nutzen und auf der Grundlage all der von Ihnen implementierten Besucherdaten die richtigen Entscheidungen treffen?
David Lizak: Ja. Wissen Sie, in unserem Umfeld fallen mir sofort drei Säulen ein: die Marketingteams, die Produktteams und schließlich unsere Betriebsteams. Das Thema „Betrieb“ hebe ich mir für den Schluss auf, da ich mich damit wahrscheinlich am besten auskenne. Betrachtet man die Sache jedoch aus der Produktperspektive, so stellen wir, bevor uns Daten zum Kundenverkehr vorliegen, viele weitreichende Annahmen darüber an, wo unsere umsatzstärksten Märkte liegen. Wir haben bereits kurz darüber gesprochen, wie viele Filialen wir derzeit in Las Vegas haben – dort betreiben wir etwa zwanzig Filialen. Und ich kann anhand der Umsätze Annahmen darüber treffen, wohin wir Produkte vermarkten sollten oder wie die Zielgruppe aussieht, aber es besteht eine gewisse Blindheit: Wenn wir die Informationen, die uns RetailNext liefert, nicht tatsächlich kennen, gibt es dort vielleicht noch bessere Ansatzpunkte, die unsere Marketingteams nutzen könnten. Oder wenn es um Produkte geht – im Falle eines bestimmten Produkts, genauso wie bei der Anzahl der Paare oder den Modellen passender Bekleidung. Wie auch immer der Fall liegen mag: Es gibt viele verschiedene Ansatzpunkte, für die unsere Teams die Kundenfrequenzanalyse nutzen, ergänzt durch einige demografische Details.
Joe Shasteen: Und dann haben Sie den operativen Bereich angesprochen, mit dem Sie am besten vertraut sind. Also auch die STAR-Quote, aber gibt es noch weitere Aspekte auf der operativen Seite?
David Lizak: Wenn man beginnt, STAR im Vergleich zum gesamten Filialnetz einzusetzen – natürlich sind wir in Kalifornien stark vertreten und dann auch stark im Süden: Texas, Arizona, Nevada, Florida. Das sind alles sehr unterschiedliche Filialstandorte und unterschiedliche Umgebungen. Wenn man jedoch in der Lage ist, den Kundenverkehr im Verhältnis zum Personaleinsatz innerhalb einer Filiale zu neutralisieren, gleicht dies die Situation zwischen diesen Märkten gewissermaßen aus oder normalisiert sie. Dann können Sie die Situation zwischen Ihren Outlets, Ihren Straßenfilialen und Ihren Filialen in Einkaufszentren etwas detaillierter betrachten. Dass unser Betriebsteam jedoch in der Lage ist, diese „gesunde“ STAR-Quote erneut zu ermitteln, hilft uns bei der Personalplanung wirklich sehr, um zu sagen: „Okay, das ist eine gesündere Zahl für eine Straßenfiliale“ oder „eine realistisch gesunde Zahl für eine Straßenfiliale“. Wir erwarten, dass unsere Filialen in Einkaufszentren etwas höhere Zahlen aufweisen, und das ermöglicht es unseren Teams, entsprechend zu planen. Und dann beginnt man, die Abweichungen davon zu identifizieren, um die Produktivität zu steigern.
Joe Shasteen: Ich finde das wirklich interessant, was die verschiedenen Filialtypen und die Art und Weise betrifft, wie Sie diese Daten nutzen. Gibt es noch weitere Aspekte hinsichtlich der Erwartungen, die Sie bei der Coaching-Arbeit unterschiedlich handhaben – je nachdem, ob es sich um eine Filiale in einem Einkaufszentrum oder um eine Filiale in einer Einkaufsstraße handelt? Gibt es dort Unterschiede, wenn Sie die Daten umsetzen und versuchen, die Mitarbeiter in einem anderen Filialumfeld zum Handeln zu bewegen?
David Lizak: Es läuft immer wieder darauf hinaus, einfach darüber zu sprechen und das Coaching richtig anzugehen. Man sollte niemals seine Filiale in der Einkaufsstraße mit einer anderen vergleichen – darüber denke ich ständig nach. Wir haben unsere allererste Filiale, Bascom, die mitten in San Jose liegt, und Valley Fair. Diese liegt ein paar Meilen von der Filiale entfernt. Sie haben absolut nichts miteinander gemeinsam, was die Zielgruppe, die Art des Kundenverkehrs oder Ähnliches betrifft. Richtig? Es wäre also nicht fair, diese beiden Filialen anhand ihres STAR-Verhältnisses, anhand des Umsatzes pro Stunde oder anhand eines Lohnanteils zu vergleichen. Nichts davon ergibt Sinn, oder? Man muss in der Lage sein, solche Vergleiche mit anderen, ähnlichen Filialen anzustellen. Und genau das ist uns unternehmensweit gelungen. Ich kann eine Filiale in San Jose mit einer in Houston vergleichen und so eine fundierte Diskussion darüber führen, wie der Personaleinsatz in der Filiale im Verhältnis zum Kundenverkehr aussehen sollte.
Joe Shasteen: Ja. Und es ist ebenfalls entscheidend, diese verschiedenen Basiswerte festzulegen, die diese kontinuierliche Verbesserung im Geschäft vorantreiben können. Gibt es also Beispiele, die Sie kürzlich umgesetzt haben, bei denen die Verwendung dieser Basiswerte diese kontinuierliche Verbesserung in den Shoe Palace-Filialen vorangetrieben hat? Und wie sieht das konkret für die Shoe Palace-Filialen aus?
David Lizak: Ich würde sagen, die größte Verbesserung und der größte Gewinn, den wir derzeit erzielen können, ergeben sich, wenn wir unsere historischen Kundenstrommdaten zum Vergleich heranziehen. Wir stellen nämlich viele Annahmen über unsere Filialleiter an. Verstehen Sie? Und das zu Recht. Wir kennen unsere Filialen. Wir glauben, dass wir unsere Filialen kennen. Wir stellen viele Annahmen darüber an, wie die Kundenfrequenz im Laufe einer Woche aussieht, wann unsere umsatzstärksten Stunden und unsere Spitzenzeiten sind. Richtig? Sie würden diese Annahmen treffen, aber wir greifen auf die Daten zurück, schauen uns die Kaufbelege an, sehen uns die Videoaufnahmen an. Und dort zeigt sich uns: Hey, vielleicht hatten wir eine Chance. Das war eine Zeit mit höherem Kundenverkehr. Das ist ein Bereich, in dem wir mehr Möglichkeiten hatten. Und das ermöglicht es uns zu sagen: Hey, halten wir uns an die Fakten. Zahlen lügen nicht, oder? Und eigentlich geht es zurück auf diese Anpassung von 2018 bis 2019, 2020 – man bringt es dem System zum ersten Mal bei. Jetzt ist es weniger ein Lehrgespräch, sondern eher: „Hey, wir wissen, wo wir hinschauen müssen und wo die Wahrheit liegt.“
Joe Shasteen: Und dann noch eine letzte Frage, denn darüber haben wir ebenfalls gesprochen – die Integration der Daten. Wie sah Ihr Prozess bei der Integration der Daten in andere Datenquellen aus, bei der Nutzung und Kombination mit anderen Kennzahlen, über die Sie verfügen? Wie haben Sie das erlebt, diese Daten zu nutzen und sich mit verschiedenen Tools und Plattformen vertraut zu machen?
David Lizak: Ja. Nun, RetailNext unterhält offensichtlich einige hervorragende Partnerschaften mit einer Handvoll unserer anderen Partner, darunter StoreForce – ich glaube, die sind heute hier. Aber wir konnten das wirklich in allen Filialen nutzen. Um noch einmal auf die Identifizierung von „Power-Stunden“, Spitzenzeiten und Chancen zurückzukommen, die das Management oft übersieht: Es geht darum, dass wir diese STAR-Daten einbeziehen, sie mit dem Umsatz pro Stunde kombinieren, die Fläche des Geschäfts berücksichtigen und so erkennen können, wo sich die Kunden an diesem bestimmten Standort besonders häufig aufhalten. Die Bündelung all dieser Daten an einem zentralen Ort hat es uns wirklich ermöglicht, bedeutende Erfolge zu erzielen.
Joe Shasteen: Großartig. Vielen Dank, David, dass Sie uns durch den etwa siebenjährigen Entwicklungsprozess von „Shoe Palace“ bis heute geführt haben, uns Ihr Engagement für Datenqualität erläutert haben und uns gezeigt haben, wie diese Entwicklung aussieht und wie sie auch in Ihren Filialen zu kontinuierlicher Leistungssteigerung und Verbesserung beitragen kann. Vielen Dank für Ihre Zeit heute.
David Lizak: Es war mir eine Freude, hier zu sein. Vielen Dank.
