كيف حولت Shoe Palace بيانات حركة الزوار إلى تخطيط للقوى العاملة

نص الفيديو

• اقرأ نص الفيديو

  Joe Shasteen: أرحب بكم جميعًا في حوارنا الحميمي اليوم في مؤتمر NRF 2026. أنا Joe Shasteen، المدير العالمي للتحليلات المتقدمة في شركة RetailNext. وبالنسبة لمن قد لا يكون على دراية بشركة RetailNext، فنحن المنصة الرائدة في مجال ذكاء التجزئة التي تحول بيانات حركة الزوار إلى رؤى مربحة على مدار رحلة العميل بأكملها. تجمع حلولنا المدعومة بالذكاء الاصطناعي بين العديد من قدرات تحليلات التجزئة في منصة واحدة موحدة، لتقدم رؤى استراتيجية مع عائد استثمار قابل للقياس. واليوم، كجزء من جلسات الحوار هذه، سنشارككم الكثير من الرؤى الواقعية من عملائنا وكيفية استخدامهم للبيانات. وأنا متحمس جدًّا اليوم لوجود ديفيد ليزاك معنا من شركة Shoe Palace. ديفيد، هل تمانع أن تقدم لنا نبذة موجزة عن نفسك وعن خبرتك في Shoe Palace وما قبلها؟

  ديفيد ليزاك: بالطبع. صباح الخير، جو. شكرًا على استضافتي. أنا ديفيد ليزاك من شركة Shoe Palace. أعمل في Shoe Palace منذ حوالي ست سنوات. أتيحت لي الفرصة للإشراف على عدد من المنصات التي تتعامل معها متاجرنا وتستخدمها، سواء كان ذلك من خلال أنظمة نقاط البيع (POS) أو تخطيط القوى العاملة — أي نظام تتعامل معه المتاجر فعليًّا، أتيحت لي الفرصة لإدارته بشكل ما. وفي السنوات السابقة، عملت في مجال بيع الأحذية الرياضية بالتجزئة. أعتقد أنني خضت رحلة رائعة حقًّا. لقد تمكنت من العمل في مجال بيع الأحذية الرياضية بالتجزئة طوال مسيرتي المهنية. في يوم من الأيام، كنت المدير العام لمتجر «فوت لوكر» هنا في تايمز سكوير. باختصار، أتيحت لي الفرصة لتطبيق واستكشاف منصات وتقنيات متنوعة طوال مسيرتي المهنية، والآن أتمكن من القيام بذلك مع Shoe Palace.

  Joe Shasteen: رائع. لنعد قليلاً بالزمن إلى الوراء — تعاونت RetailNext وShoe Palace كشريكين لفترة طويلة جدًّا. إذاً، بالعودة إلى حوالي عام 2018، عندما كانت Shoe Palace تتخذ قراراً بتطبيق حل لتحليل حركة الزوار، هل يمكنك أن تشرح لنا قليلاً بعض الأفكار التي كانت وراء ذلك، وما الذي دفعكم فعلياً إلى الانتقال من تحليلات البيع بالتجزئة التقليدية إلى بعض الحلول التي تعتمد بشكل أكبر على حركة الزوار؟

  ديفيد ليزاك: كما تعلم، من الصعب تخيل ممارسة هذا النشاط التجاري دون معرفة حركة الزوار، أليس كذلك؟ لكن الحقيقة هي أن هناك الكثير من تجار التجزئة الذين لا يمتلكون هذه البيانات. في وقت ما، كنا نحن أنفسنا من هؤلاء التجار. وحتى يومنا هذا، قمنا بدمج بعض المتاجر التي كانت تمر بنفس هذه العملية مرة أخرى. لكن السبب في ذلك الوقت — تخيل أنك تقود سيارة بدون عداد سرعة. الطريقة الوحيدة لمعرفة السرعة التي تسير بها، والطريقة الوحيدة لمعرفة حالة المبيعات، هي «ما أشعر به»، أو السيارة المجاورة لك، أو أن يتم إيقافك من قبل الشرطة. ولكن مع ذلك، لا تملك حقًا مقياسًا حقيقيًّا لأدائك، أليس كذلك؟ لذا فإن تلك الطبقة الأولى المتمثلة في القدرة على رؤية حركة الزوار تمنحك تلك الرؤية، وهذا شيء كانت مؤسستنا بحاجة ماسة إليه حقًّا: ما هو خط الأساس الذي يمكننا المقارنة به؟ كان لدينا هذا النتيجة — كيف هو أداءنا فعليًّا؟

  Joe Shasteen: وكنت تتحدث أيضًا قليلاً عن كيف أن Shoe Palace كانت قد بدأت بالفعل في طرح بعض حلول حركة الزوار عندما انضممت إليها. إذن، ماذا عن الفترة التي انضممت فيها إلى Shoe Palace في عام 2019؟ ما هي بعض التغييرات الانتقالية التي كانوا يمرون بها، حيث كانوا قد بدأوا بالفعل في تنفيذ بعض حلول قياس حركة الزوار، وكيف أثرت أنت ودورك على ما كان يتم تنفيذه في Shoe Palace في ذلك الوقت من عام 2019؟

  ديفيد ليزاك: نعم، كان ذلك بمثابة منحنى تعليمي للمؤسسة بأكملها في ذلك الوقت، لأننا كنا نبدأ للتو في تتبع بيانات حركة الزوار على أساس سنوي. لذا كان علينا أن نُعلِّم فرق المتاجر والقيادة الميدانية ما هو هذا المقياس بالضبط. ولم يتضح الأمر حقًّا — ولحسن الحظ، تمكنت من الانضمام خلال تلك الفترة — لم يتضح الأمر حقًّا إلا في ذلك الوقت عندما قارنتها بالسنوات السابقة، عندها فقط عرفت كيف تسير الأمور فعليًّا مع هذه البيانات. ثم يدخل الأمر في عملية تعليمية، مثل: حسنًا، كيف نحسّن ذلك؟ وهي عملية تعليمية مستمرة على طول المسار. وأعتقد أن الجزء الأصعب هو أننا نصبح بارعين جدًا في استخدام بعض التقنيات ونفرط في تعقيدها. والفكرة هي أننا يجب أن نتمكن من إبقاء الأمور بسيطة لفرق متاجرنا. وأعتقد أن هذا كان بالفعل الأساس الذي انطلقنا منه في عام 2019 عندما انضممت إلى الشركة: الحفاظ على البساطة لفرعنا. لا يمكنك التحكم في أرقام عدد الزوار. إنه أساس جيد لسرد القصة، لكنه أبعدنا عن أن يقول فريق الإدارة: "أوه، يا رئيس، كان الإقبال ضعيفًا بالأمس." حسنًا، الآن لديك حقائق تدعم ذلك، وأصبح الأمر مختلفًا، أليس كذلك؟ وكانت محاولة تبسيط ذلك لفرق متاجرنا هي الأمر الأهم حقًّا.

  Joe Shasteen: كما تعلم، في هذا السياق، عندما كنت تقوم بتنفيذ نظام قياس عدد الزوار، كيف كانت عملية التنفيذ والعمل مع فريق المتجر؟ قلت «اجعل الأمر بسيطًا» — فكيف فعلت ذلك؟ لأن الأمر قد يكون شاقًا جدًّا في البداية للأشخاص الذين قد لا يكونون معتادين على تحليلات البيع بالتجزئة، خاصة في المراحل المبكرة من تلك العملية. إذن، كيف كان العمل معهم، وجعلهم على دراية بالمؤشرات ومرتاحين لها حتى لا يشعروا بالخوف؟ أعني، لقد رأينا حالات قام فيها فرق المتاجر بحجب أجهزة الاستشعار الخاصة بنا بحيث لا يمكنك رؤية حركة الزوار. إذن، كيف تتغلب على ذلك وتزيل نوعًا ما الخوف من البيانات؟

  ديفيد ليزاك: سأعود إلى «الكيفية» بعد قليل، لكن في اللحظة التي يصبح فيها مؤشر معين هو الهدف الرئيسي الذي تسعى إلى تحسينه، تفقد رؤية الهدف الشامل للمؤسسة. فبينما تحصل على هذا المقياس الجديد، وهو قوي جدًا جدًا وهذا ما نريد تحسينه — يمكن التلاعب بأي رقم في مرحلة أو أخرى. لذا من المهم أنه بينما نولي هذا الأمر أهمية كبيرة، لا ننسى الهدف الشامل. نريد تحقيق مبيعات أفضل في العمل، أليس كذلك؟ لذا لنعد إلى كيفية تعليم ذلك. على هذا المستوى، يجب أن نبقي الأمر بسيطًا. «حسنًا، حققتَ نسبة تحويل بلغت 10 في المائة أمس. نريدك أن تحقق 12 في المائة». حسنًا، هل نتوقع من المدير أو المساعد أو الموظف بدوام جزئي أن يكون قادرًا على تقسيم عدد المعاملات على عدد الزوار؟ ربما لا. لذا دعونا نبسط الأمر لهم. لقد حققت هذا العدد من العملاء في هذه الفترة الزمنية بالأمس — أريدك أن تحقق عميلًا واحدًا إضافيًا. لذا فإن هذا النوع من المنطق المتمثل في تقسيم الأمر وجعله أبسط قليلاً اعتمادًا على طبيعة الجمهور في ذلك الوقت كان بالفعل استراتيجيتنا آنذاك.

  Joe Shasteen: رائع. وقد ذكرتَ أيضًا سابقًا كيف تمكنتَ من استخدام بعض البيانات مع معدل STAR الخاص بك. هل يمكنك التحدث قليلاً عن معدل STAR هذا الذي طورتَه باستخدام عدد الزوار أيضًا؟

  ديفيد ليزاك: نعم. يمكنك حقًا أن ترى موظفيك وفرق الإدارة يتفاعلون بحماس بمجرد أن تبدأ في الحديث عن ماهية هذه الأرقام الإيجابية. مرة أخرى، حاول ألا تعقد الأمر أكثر من اللازم، لكن أخبر شخصًا ما: «ها هو مؤشر STAR. هذا هو عدد العملاء الذين سيأتون أثناء عملنا أنا وأنت». هل يمكنك التعامل مع هذا العدد؟ أم لا؟ ثم تبدأ في رسم صورة واضحة وتقول: «حسنًا، إذا كانت تلك النسبة عشرين، فهل يمكننا التعامل مع أربعين عميلاً الآن؟ في غضون ساعة؟ بالتأكيد، أعتقد أننا نستطيع». الآن أخبر نفس الشخص الذي تشرح له الأمر — حسنًا، إذا كان هذا الرقم خمسين، هل تشعر بالثقة في أننا نستطيع التعامل مع مائة شخص، أنت وأنا؟ فيردون نوعًا ما: «أوه، هذا ربما رقم مرتفع جدًّا. هذا كثير جدًّا». صحيح؟ ثم يمرون بلحظة إدراك. ثم تقول، من الناحية الأخرى، إذا كانت تلك النسبة عشرة — حسنًا، هذا يعني أن هناك عشرين شخصًا يدخلون المتجر خلال هذه الساعة بينما أنت وأنا نعمل. فيردون نوعًا ما: «أوه، هذا رقم منخفض نوعًا ما». حسنًا، الفكرة هنا هي أننا بحاجة إلى تقليص بعض ساعات العمل أو تكاليف العمالة التي نستغلها بشكل مفرط. لذا فإن وجود حركة الزبائن، والقدرة على سرد هذه القصة، يُفتح الأعين حقًّا على كيفية تمكن فرق المتاجر من إدارة أعمالها اليومية.

  Joe Shasteen: إذن، لن نرتقي قليلاً بمستوى النقاش عن فرق المتاجر — أعلم أنه غالبًا ما توجد فرق متعددة الوظائف، ربما على مستوى الشركة، تحاول استخدام البيانات. إذن، كيف تحصل على التأييد من مستوى المتاجر، وكذلك من الفرق متعددة الوظائف المختلفة داخل Shoe Palace، للتأكد من أنهم يستفيدون من البيانات ويتخذون القرار الصحيح بناءً على جميع بيانات حركة الزوار التي قمت بتطبيقها أيضًا؟

  ديفيد ليزاك: نعم. كما تعلم، في عالمنا هذا، هناك ثلاثة ركائز تتبادر إلى ذهني على الفور: فرق التسويق، وفرق المنتجات، ثم فرق العمليات لدينا. سأترك فريق العمليات للنهاية، لأنه على الأرجح الفريق الذي أعرفه أكثر من غيره. ولكن عندما تفكر في الأمر من منظور المنتج، فإننا نضع الكثير من الافتراضات الكبيرة قبل الحصول على بيانات حركة الزوار حول أين تقع أسواقنا الأكثر ازدحامًا. لقد تحدثنا قليلاً عن عدد المتاجر التي نمتلكها في لاس فيغاس حاليًا — لدينا حوالي عشرين متجرًا هناك. ويمكنني وضع افتراضات استنادًا إلى المبيعات حول الأماكن التي يجب أن نوجه المنتج إليها، أو كيف تبدو تلك الفئة السكانية، لكن هناك نوعًا من «العمى»؛ فإذا لم نكن على دراية بالمعلومات التي تزودنا بها RetailNext، فربما توجد فرص أفضل يمكن لفرق التسويق لدينا الاستفادة منها. أو إذا كان الأمر يتعلق بالمنتج — عندما يتعلق الأمر بحالة منتج معين، بنفس الطريقة التي نتحدث بها عن عدد الأزواج أو أنماط الملابس المتناسقة. مهما كانت الحالة، هناك العديد من العوامل المختلفة التي تستخدم فرقنا تحليل حركة الزوار من أجلها، بالإضافة إلى القليل من التفاصيل الديموغرافية.

  Joe Shasteen: ثم ذكرت الجانب التشغيلي الذي تعرفه جيدًا. إذن، نسبة STAR أيضًا، ولكن هل هناك أي جوانب أخرى على الجانب التشغيلي؟

  ديفيد ليزاك: عندما تبدأ في استخدام STAR مقارنةً بمجموعة كاملة من المتاجر — من الواضح أننا نشهد تشبعًا كبيرًا في كاليفورنيا، ثم كثيرًا في الجنوب: تكساس، أريزونا، نيفادا، فلوريدا. هذه كلها مناطق متاجر مختلفة جدًّا وأنواع مختلفة من البيئات. ولكن عندما تتمكن من نوعًا ما من موازنة حركة الزبائن مع القوى العاملة التي تستخدمها داخل المتجر، فإن ذلك يعمل على تحقيق التوازن أو التوحيد بين تلك الأسواق. عندها يمكنك التعمق أكثر في التفاصيل بين منافذ البيع الخاصة بك، ومتاجرك الواقعة في الشوارع، وفروعك في مراكز التسوق. لكن قدرة فريق العمليات لدينا على تحديد تلك النسبة السليمة لـ STAR مرة أخرى تساعدنا حقًا في تخطيط القوى العاملة لنقول، حسنًا، هذا رقم أكثر توازنًا لمتجر في الشارع، أو رقم واقعي وسليم لمتجر في الشارع. نتوقع أن تسجل مراكز التسوق لدينا أرقامًا أعلى قليلاً، وهذا يسمح لفرقنا بالتخطيط لذلك. ومن ثم تبدأ في تحديد تلك الحالات الشاذة خارج هذا الإطار لزيادة الإنتاجية.

  Joe Shasteen: أعتقد أن هذا أمر مثير للاهتمام حقًا فيما يتعلق بأنواع المتاجر المختلفة وكيفية استخدامكم لتلك البيانات. هل هناك أي شيء آخر يتعلق بجانب التوقعات الذي تراعونه عند تقديم التوجيه بشكل مختلف — سواء كان المتجر داخل مركز تجاري أو على جانب الشارع؟ هل توجد أي اختلافات في هذا الصدد أثناء تطبيق البيانات ومحاولة حثهم على اتخاذ إجراءات بناءً عليها في بيئة متجر مختلفة؟

  ديفيد ليزاك: الأمر يعود دائمًا إلى مجرد التحدث عن الموضوع وتقديم التوجيه بالطريقة الصحيحة. لا تريد أبدًا مقارنة متجرك الواقع على جانب الشارع — أفكر في هذا الأمر طوال الوقت. لدينا متجرنا الأول، «باسكوم»، الذي يقع في قلب مدينة سان خوسيه، ومتجر «فالي فير» الذي يبعد بضعة أميال عن المتجر الأول. لا يوجد بينهما أي شيء مشترك على الإطلاق من حيث التركيبة السكانية أو نوع حركة الزوار أو أي شيء من هذا القبيل. صحيح؟ لذا لن يكون من العدل مقارنة هذين المتجرين بناءً على نسبة STAR، أو بناءً على المبيعات في الساعة، أو بناءً على نسبة الأجور. لا شيء من ذلك منطقي، أليس كذلك؟ يجب أن تكون قادرًا على إجراء هذه المقارنات مع متاجر أخرى مشابهة. وهذا ما تمكنا من تحقيقه على مستوى مؤسستنا. يمكنني أن آخذ متجرًا يقع على جانب الشارع في سان خوسيه وأقارنه بآخر في هيوستن، وأتمكن من إجراء حوار متماسك حول الشكل الذي يجب أن تكون عليه القوى العاملة في المتجر مقارنةً بحركة الزبائن.

  Joe Shasteen: نعم. كما أن تحديد تلك المعايير الأساسية المختلفة التي يمكن أن تدفع عجلة التحسين المستمر في المتجر أمر بالغ الأهمية أيضًا. فهل هناك أي أمثلة قمت بتنفيذها مؤخرًا حيث أدى استخدام هذه المعايير الأساسية إلى دفع عجلة التحسين المستمر في فروع Shoe Palace؟ وكيف يبدو ذلك بالنسبة لمتاجر Shoe Palace أيضًا؟

  ديفيد ليزاك: أود أن أقول إن أكبر تحسن ومكسب نستطيع تحقيقه الآن هو عندما نستخدم بيانات حركة الزوار التاريخية المتوفرة لدينا للمقارنة. على سبيل المثال، نضع الكثير من الافتراضات بشأن مديري المتاجر. حسناً؟ وهذا أمر مبرر. نحن نعرف متاجرنا. نعتقد أننا نعرف متاجرنا. نضع الكثير من الافتراضات حول شكل تدفقات الزوار خلال الأسبوع، ومتى تكون ساعات الذروة لدينا، ومتى تكون أوقات الذروة. صحيح؟ كانوا يضعون هذه الافتراضات، لكننا نرجع إلى البيانات، ونرجع إلى فواتير الشراء، ونرجع إلى لقطات الفيديو. وهي تُظهر لنا هناك — مهلاً، ربما كانت لدينا فرصة. كانت هذه فترة إقبال أعلى. هذا مكان كان لدينا فيه المزيد من الفرص. وهذا يسمح لنا بأن نقول: مهلاً، دعونا نلتزم بالحقائق. الأرقام لا تكذب، أليس كذلك؟ وفي الحقيقة، يعود الأمر إلى عملية التكيف تلك في الفترة من 2018 إلى 2019 و2020 — فأنت تُعلِّم النظام في المرة الأولى. والآن لم يعد الأمر محادثة تعليمية بقدر ما هو: «مهلاً، نحن نعرف أين نبحث وأين تكمن الحقيقة».

  Joe Shasteen: ثم سؤال أخير، لأننا تحدثنا عن هذا الأمر أيضًا — دمج البيانات. إذن، كيف كانت عمليتكم لدمج البيانات في مصادر بيانات أخرى، والاستفادة منها ودمجها مع المقاييس الأخرى المتوفرة لديكم؟ كيف كانت تجربتكم في هذا الصدد، من حيث استخدام ذلك والتعامل مع أدوات ومنصات مختلفة؟

  ديفيد ليزاك: نعم. حسنًا، من الواضح أن RetailNext لديها شراكات رائعة مع عدد من شركائنا الآخرين، ومن بينهم StoreForce — أعتقد أنهم موجودون هنا اليوم. لكننا تمكنا بالفعل من الاستفادة من ذلك في جميع الفروع. مرة أخرى، بالعودة إلى القدرة على تحديد ساعات الذروة وأوقات الازدحام والفرص التي غالبًا ما تفوت الإدارة، فإن الأمر يعود إلى تمكيننا من إدخال مؤشر STAR، ودمجه مع معدل المبيعات في الساعة، مع الأخذ في الاعتبار المساحة بالقدم المربع للمتجر، والقدرة على تحديد الأماكن التي يتدفق إليها العملاء في ذلك الموقع بالذات. لقد سمح لنا تجميع كل تلك البيانات في مكان مركزي واحد حقًّا بتحقيق مكاسب كبيرة.

  Joe Shasteen: رائع. حسنًا، شكرًا جزيلاً لك، ديفيد، على إطلاعنا على مسيرة Shoe Palace على مدار سبع سنوات حتى اليوم، وعلى التزامكم بالتميز في مجال البيانات، وكيف تبدو هذه المسيرة، وكيف يمكن أن تدفع ذلك حقًّا إلى الأداء المستمر والتحسين في فروعكم أيضًا. لذا، شكرًا جزيلاً على وقتك اليوم.

  ديفيد ليزاك: سعيد بوجودي هنا. شكرًا لك.