大家早上好。感谢各位参加 RetailNext 在2025年 NRF 大会上的首场炉边谈话。我非常高兴能邀请到 Biologique Recherche 零售与房地产总监吉米·埃尔扎基（Jimmy Elzaky）今天上午与我一同出席。在进入正题之前，我想先简单介绍一下我自己。
我是 Joe Shasteen，RetailNext 的高级分析全球经理。RetailNext 是首个为实体门店提供电商式分析的垂直领域物联网平台。我们是门店的“脉搏”。我们赢得了全球 100 个国家、450 多家零售商的信赖，致力于帮助零售商实时洞察客流情况，从而提升购物体验。
再次非常感谢您今天能来参加，吉米。您能简单介绍一下您自己和 Biologique Recherche 吗？太好了。谢谢邀请……哦，谢谢各位的邀请。
谢谢，Joe。谢谢 RetailNext。正如 Joe 所提到的，我是 Biologique Recherche 的吉米，我们是一家总部位于巴黎的法国护肤公司。自1970年以来，我们一直致力于护肤领域。
我们在护肤行业可谓颇具颠覆性——虽然市面上品牌众多，但我们的做法是彻底颠覆传统护肤理念。这是一个高度精选、高度个性化，甚至可以说极致定制化的品牌，真正能满足每个人的需求。我们不提供“一刀切”的产品，而是以为您量身定制护肤方案为荣。作为品牌，我们的座右铭是“打造更健康的肌肤”。
许多用户确实见证了堪称“改变人生”的效果——无论是长期受湿疹、痤疮、酒渣鼻困扰，还是产后因激素失衡引发的皮肤问题，这些人的肌肤在这些年里都发生了显著的改善与蜕变。因此，我们逐渐积累了一批忠实拥趸，这种品牌往往需要主动去发掘才能发现。简单介绍一下我自己：我是土生土长的纽约人。从高中开始我就涉足零售行业，起初只是偶然进入这个领域，后来却将其发展成了一份事业，如今我就在这里。
我曾供职于欧莱雅等品牌，负责管理电商、D2C 业务、实体店及仓储。在加入 BR 之前，我曾在芭芭拉·斯特姆博士（Dr. Barbara Sturm）旗下担任全球运营总监。简而言之，就是协调全球范围内的客户体验——这绝非易事——同时在欧洲、亚洲、英国、加拿大、墨西哥和美国等地筹建并开设旗舰店。
所以，是的，很高兴能来到这里。非常感谢大家。那么，让我们直接进入正题，我想简单谈谈 BR 实体门店的发展历程。第一家门店于1992年在香榭丽舍大街开业，如今您已开始在美国开设更多门店。
所以想稍微谈谈实体店的历程，以及它随着时间的推移是如何扩展的。这些门店的目标是什么？您希望为顾客提供怎样的体验？特别是随着您在美国市场的进一步扩张。
好的。对我们来说，零售其实还算是一项新业务，这听起来可能有点不可思议。但在品牌成立的过去四十年里，我们实际上只专注于进驻四季酒店、丽思卡尔顿等高端豪华酒店，当时您真的得费一番功夫才能找到我们的品牌，它并不是随处可见的。
我们曾为此深感自豪，但后来我们突然意识到：等等，我们在这方面做得这么好，为什么不拥有自己的零售店呢？于是，1992年，我们开设了第一家——我们称之为“大使馆”的门店，这个词在法语中意为“大使馆”。
对我们任何人来说这名字都没什么道理，但这基本上是该品牌能提供的最稀有的体验。这是一种全方位的体验。您可以进行个性化的皮肤分析，体验我们的面部护理、身体护理和头皮护理，还可以探索全系列产品。
其实我们三年前才在美国推出了电商业务，这听起来很疯狂，因为自九十年代互联网兴起以来，大多数品牌早就开展电商了。所以我们在时代潮流上稍显滞后，但我们所做的每一件事，都做得非常出色。美国确实是我们关注的重点。我们在全球各地，包括欧洲和亚洲，都设有几家品牌大使店。
欧洲地区很快也会有更多门店，但美国确实是我们扩张计划的核心。总体而言，美国是我们品牌最大的市场。美国约占公司全球总收入的 65%，因此在美国的扩张是我们最重视的重点。目前在美国，我们在洛杉矶梅尔罗斯广场设有旗舰店。
我们在波士顿的新伯里街设有门店，而且就在周三，我们在休斯顿的里弗奥克斯区新开了一家店——这正是品牌发源地——未来还将有更多门店陆续开业。太令人兴奋了。不，这真是太棒了。
听到这些真的很令人振奋。实际上，我还想问一下，从马萨诸塞州纽伯里街的开业到休斯顿，您从中汲取了哪些经验教训？在开设休斯顿这家第三家门店的过程中，您发现了什么？从纽伯里街那家店的开业中，您学到了哪些经验教训，并在开设休斯顿门店时加以应用了？
千万别在凌晨三点在亚马逊下单。确实，随着我们开设的门店越来越多，我们逐渐学会了哪些事不该做、哪些该做，以及哪些方法行之有效。所以现在我们已经制定了一个模板，就像一份详尽的总检查清单，列出了所有需要做的事情以及各自的负责人。而之前，那简直是一团混乱，每个人都在试图包揽所有事情。
所以我认为从运营角度来看，我们已经完全掌握了谁负责什么、谁负责订购什么的运作机制，因为那是洛杉矶的情况。那家店开业时我还没加入公司。当时要让它开业简直是一场噩梦。而现在，既然我们已经掌握了这种模板和运作方法，我们就能根据需要随时开设新店，这太棒了。
RetailNext 在其中发挥了重要作用，所以我们很高兴能与他们合作。不，听到这个真是太好了。是的。
当您能够基于开设其他门店的经验，并结合 RetailNext 的数据来指导决策，做出这些调整时，我们当然总是感到高兴。这始终是我们的目标。不过，让我们稍微退一步，谈谈当前健康与美容行业的大局。总体而言，过去几年零售业确实经历了艰难时期。
但我们发现，健康与美容实际上是韧性较强的品类之一。至少在2023年，它是我们的头号品类，客流量同比增长约 2%，在我们公布的五大品类中排名第一。今年，其表现则更趋于平均水平。
我们更多地在服装细分领域看到了这种表现，珠宝类也略有提升。但我很好奇您的看法，特别是 BR 公司具体采取了哪些措施。面对零售业整体客流量略有下滑的趋势，您是如何应对的？
另外，您是如何利用客流量或收集到的数据，来提高进店顾客的转化率的？我认为，美妆行业在疫情期间确实迎来了爆发式增长。当时我在欧莱雅工作，我们看到业务量出现了惊人的增长，尤其是护肤品。口红销量则有所下滑，因为大家都戴着口罩，所以没人真的会涂口红。
但护肤品在疫情期间却达到了巅峰。当时大家都待在家里，无聊透顶。我们都在想：‘我们该干点什么呢？’
于是大家都在 TikTok 上分享护肤流程、敷面膜、居家面部护理、居家刮痧等等各种内容。所以我认为，自从人们被困在家里以来，大家对健康养生的关注度就大幅提升。健康养生这一大概念，以及整个美容行业都与之息息相关。即使在经济衰退时期，您知道，人们还是会买口红。
他们依然会买面霜，依然会买面膜——尽管他们可能不会特意出门去买名牌包或华丽的礼服。对我们来说，我们打造的是一种以关系为基础、注重体验的零售空间，虽然顾客可能不会天天光顾，但人们依然会注重自我护理。您知道，您可能不会每天都出去买香奈儿包包，但您肯定会每隔一两个月来一两次做个面部护理，就像人们去健身房、做美甲或做头发一样。
这已经成为了您日常生活的一部分。我们使用的一些数据，特别是来自 RetailNext 的客流量数据，主要用于排班。因为我们是预约制的，所以，比如12月并不是我们的旺季。对我们来说，每个月都是旺季，因为我们有一批忠实的客户，他们月复一月地光顾。我们的回头客率非常高。
目前平均每月约有 50% 至 55% 的客户是回头客，因为他们每月都会来店里做面部护理或取货。对我们来说，最常用的数据是用来分析哪些日子是客流高峰，因为我们不是传统零售商。不像周六那样，大家都会出门去买护肤品。可能更像是周一下班后，我会去做个面部护理或按摩。
所以对我来说，就是利用这些数据来确定：在客流高峰日，我们需要开放多少预约名额？因为我需要最大限度地接待前来光顾的客户。有时我们甚至会有候补名单，因为每天只有五名员工，但却有十个人在排队等候接受护理。所以这真的很有意思。
这绝对与传统的服装或时尚零售店不同。是的，绝对不同。这也是我想进一步探讨的一个问题，特别是目前业务如此依赖预约的情况下，您是如何看待客流需求的？
因为我认识一些同样采用预约制的零售商，他们认为不会有太多散客。您观察到什么情况？尽管您是如此依赖预约的零售商，但吸引客流的动力是什么？是的。
我认为有两个原因。虽然我们是一个拥有五十多年历史的品牌，但我们仍在持续提升品牌知名度。所以即使在考虑开设实体店时，我们虽然知道只要开店，顾客自然会来，但我们也希望吸引新客户。因此，我们会选择客流量大的街区，比如纽伯里街（Newbury Street）和洛杉矶的梅尔罗斯广场（Melrose Place）。
虽然人流量未必最大，但这些地方声誉卓著，且是人们特意前往的目的地，所以顾客会主动来寻找我们的品牌。就我而言，随意进店的人与预约进店的人的比例大概是三比一。对我们来说，有益之处在于我们提供的不仅仅是商品，更是一种体验。
比如，可能有位新客户从街上走进来，说：“嗨，我需要一款新的面霜，我需要这个。”
我们可以为这位客户预约一周或两周后的回访时间，从而将其转化为回头客。因此，与我曾任职过的任何其他零售商相比，我们的转化率其实相当惊人。我们位于纽伯里街。进店的顾客转化率高达 42%，因为回头客率非常高。
所以，我们每周进店的顾客可能不到一千人。即使只有三百人，其中 40% 的人最终会转化为回头客，这真的很棒。是的。这方面也是类似的情况。
在您分析客流量数据，特别是转化率数据的过程中，有没有其他让您感到意外或特别有趣、但原本没预料到的发现？也许是转化率，也许是三比一的比例，但除此之外，还有什么类似的情况，是您通过获取这些地点的客流数据后才真正发现的？是的，绝对有。
我想，作为零售商，您通常会预期周末是生意最忙的时候。但对我们来说，很多时候——比如在我们大多数门店，周一反而是最忙的一天；而我之前工作过的任何服装零售商那里，周一都是最清闲的一天。周一通常只有最少的员工，大多数人都休息了。
但对我们来说，有些周一的营业额能达到两万美元，而周六可能只有五千美元。因此，客流数据真的帮助我们精准定位：比如，‘好，这些日子我们需要在这里集中所有员工’，而‘这里在人员配置上或许可以稍微精简一些’。此外，在规划活动时，客流量数据也起到了关键作用。
比如，如果我们为客户举办活动，我们会说：“好，这些是客户会光顾的日子。”所以这些就是我们需要重点关注的日期，安排活动。以前我们举办过周末活动，但效果不太理想，因为周末大家通常都有其他安排。这一点对我们确实很有帮助。
还有一点，我过去曾使用过热力图，以此来了解客户前往的方向。对我们来说，情况稍微不同一些——我们并不是时常推出新产品。但如果我们要重点关注，比如在店内某个区域陈列新推出的产品或新品，那么，当顾客走进来时，
他们径直走向右侧的柜台。这就是我要重点推广新产品、新发布产品或我们想重新推广的商品的地方。这就是我们的定位。此外，从一般的商品陈列或店铺布局的角度来看，我们在进行视觉陈列（VM）布局时也会将这一点纳入考量。
很好。很好。是的。嗯，我们确实与许多品牌合作。
对吧？而最成功的品牌，正是那些能够将数据在整个组织内共享，从而做出尽可能接近实时的数据驱动型决策的品牌。所以我很好奇，您是如何在内部与公司高层或门店团队共享数据的？在 BR，具体是怎样的运作模式？
嗯，最棒的一点是，当我们遇到业绩不佳的一周时。我可能会说：“哎，今天根本没人进店”，这就能成为我的借口——因为 CEO 肯定会问：“怎么回事？为什么这么冷清？”但大多数情况下，我们的店长都有权限访问我们的门户系统，这样他们在制定排班表时就能直接登录查看。
由于我们采用预约制，而且顾客喜欢提前预约，我们通常会提前一个月到一个半月制定排班计划。所以我们会查看当月的客流量数据，并据此确定：周一到周三要开放多少预约时段？周四到周日又需要多少？我们就是这样操作的。
这更多是门店层面的工作，排班确实是最重要的环节。而在公司层面，我们会将这些数据导入内部的商业智能（BI）仪表盘中进行分析。我们从全球层面进行分析，与世界各地的其他门店进行对比——比如在欧洲，客流量可能远低于美国。我们还利用这些数据在内部进行内部竞争，比如比拼哪家门店的转化率最高、客流量最大，分析这家门店为何繁忙、那家门店为何冷清。
观察月度变化真的很有意思。比如在纽伯里，夏季是我们最大的、最大的高峰期。比如，我们发现8月的客流量翻了一番，而通常8月是度假季，没人会去购物。而12月则是客流量最低的月份，这很出人意料，因为我原本以为情况会恰恰相反。
这些洞察确实很有意思。是的。当您看到这类趋势时，确实很有意思——它们在某种程度上颠覆了您对传统零售的预期。不过您之前也提到过开设新门店的事。
所以我很好奇，您是否在利用客流量数据来制定与门店定位相关的决策？比如在特定地点开设什么类型的门店？首先，您在开设新店时是如何评估自家门店的？其次，客流数据又如何影响相关决策呢？
我们对零售门店进行了分类。相信大家对 A、B、C 类门店——也就是不同等级的门店——都很熟悉。我们目前有三种门店形式：大型旗舰店，通常设在洛杉矶、迈阿密、达拉斯、纽约等主要城市；
其次，我们设有“大型门店”，通常位于规模较大的二线城市，比如休斯顿、旧金山、芝加哥等。此外，我们还有“精品店”，其选址则取决于所在社区的氛围。比如，对我们来说，纽伯里（Newberry）更像是一家精品店，因为它与纽伯里的氛围非常契合。您不会在这条小街上开设那种超大型旗舰店。
像康涅狄格州的格林威治大道这样的地方，更适合开设精品店。那里的客群主要是当地居民，游客流量不大；而旗舰店的游客流量则会比社区门店大得多。然后，在制定销售计划、规划店铺规模——比如店铺大小、将提供多少护理室等——时，我们会参考同类店铺的情况。
目前我们共有三家门店。这是我们刻意为之的布局——分别开设了不同业态的门店，以测试哪种模式更有效。因此，我们在洛杉矶设有西海岸的旗舰店；休斯顿店是我们位于中西部的大型门店，还有纽伯里（Newberry）的精品店，这三种业态各有一家。
这很有意思，因为客流趋势截然不同，经营状况也大相径庭。所以现在我想，好吧。我们正在规划2026年、2027年、2028年和2029年的布局。好的。
我打算规划多少家精品店呢？以纽伯里店为参考，大概是这样的：精品店的客流量是这么多，预计年销售额大概是这么多。
这其实也是上限所在，因为您肯定知道，您可以说我要做到 500 万美元，但这现实吗？懂吗？您能靠这么一家小店创收 500 万美元吗？
您有足够的房间吗？您有足够的美容师吗？所以这真的、真的非常有帮助，特别是对我们来说，在长期规划方面也是如此。不。
太好了。是的。特别是理解预测方面。对吧？
这样您就能明白预期是什么，什么才是合理的。不过顺着这个思路，您是否预期顾客走进您的旗舰店和走进精品店时的体验会有所不同？这简直是个价值百万美元的问题。我认为，零售业中最难掌握的一点，就是走进不同地点的同一家品牌店，却能获得完全相同的体验。毕竟，我们大家都去过很多零售店购物，但，怎么说呢。
也许您去过纽约的布鲁明戴尔百货，然后又去了洛杉矶的布鲁明戴尔百货。购物体验完全一致的情况非常罕见，要做到这一点真的很难。但我们的目标就是提供完全一致的体验——无论是在美国、欧洲还是亚洲，每家门店都要提供卓越的客户服务和非凡的接待体验。当然，您知道，无论您去哪里，氛围都会略有不同，但无论客户造访何处，他们的体验都应该完全一致。
那么，关于这一点，最后问您一个问题。您知道，对于2025年剩下的时间，甚至可能到2026年，您最期待什么？比如利用客流数据，或者利用任何类型的店内数据——就像您提到的，结合导航地图来辅助决策？那么，从新店开业的角度来看，以及可能带来的客流增长和对门店数据的更深入了解等方面，您对2025年剩余时间乃至2026年最期待什么？我认为今年（2025年）总体来说，我们已经拥有了三种门店业态。
我们正在测试这些模式，以了解哪些有效、哪些无效，目前正在制定一份五年扩张计划。因此，从现在到2030年，我们要评估需要开设多少家旗舰店、多少家精品店，同时也要避免市场过度饱和，因为我们仍希望保持小众定位，并保持品牌备受追捧的地位。毕竟，我们的产品可不是那种能随便在任何百货公司买到的商品。我们不在布鲁明戴尔百货有售。
我们不在 Sephora 有售。我们也不在 Ulta 有售。您不能像走进普通商店那样直接买到我们的产品。即使在网上，购买我们的产品仍然非常困难，而这在某种程度上也是我们有意为之的。
对我们来说，我们正在努力完善美国的零售模式，因为这还是一项非常新的尝试。我们的门店有的才开业几个月，有的则已有三年历史。因此，我们目前还没有建立起一个稳固的基础。我认为我们正在努力构建、掌握并真正优化我们的流程、客户体验、排期安排，以及所有与开店相关的环节。
这样一来，当我们扩张时，就能做到万无一失。我们不会仅仅为了好玩而开店，然后说：“哦，好吧，没成功。抱歉。”至于未来，当我们谈论扩张时，我们计划在美国总共开设大约十家门店。
我一直称它们为“门店”，也就是在美国境内的“品牌大使店”。同样，我们会选在关键城市，比如达拉斯、迈阿密、芝加哥、亚特兰大。而且一旦开设，我们就会大张旗鼓地做。我们绝不会——怎么说呢——敷衍了事。
您知道的，当您走进我们的任意一家门店，那里的一切——从最上等的材料、最精致的地板，到最优质的水源，无一例外。就连端茶用的托盘，也是真正的石灰华石材。我的意思是，这简直是一次极致奢华的体验，我们希望能够继续这样做，但必须做到尽善尽美。所以，您知道，客流量对我们来说一直是个大问题，尤其是规划门店规模、选址社区以及预判市场预期，这些对我们来说真的、真的至关重要。
关于这一点，我还有个简短的补充问题。当您在这些城市内实际选址时，毕竟无法通过店内客流数据来判断。那么，您是依据什么类型的数据来决定这些门店究竟应该设在迈阿密或休斯顿的哪个具体位置呢？我认为，邻店组合是一个非常重要的因素。
我们显然希望毗邻高端奢侈品零售商，而且我们有一份精心筛选的零售商名单，会持续关注这些品牌。所以，我们会分析：我们的客户群与哪些品牌重叠？对吧？比如，我们的客户会去哪里？
他们会去布鲁内洛吗？会在爱马仕购物吗？还是会去卡地亚？因此，我们的大部分门店都位于这些大型奢侈品牌周围，因为我们确实与它们共享客户群体。
而且通常情况下，如果他们的客户还不是我们的客户，最终也会成为我们的客户。根据市场情况，我们基本上不进购物中心。我们不适合开在购物中心里，因为想想看，您正准备花三四百美元去放松一下。
您最不想做的，就是穿过商场，路过“安妮阿姨”面包店，看着小孩子们四处乱跑——这可不是为您准备的，根本谈不上放松。所以我们主要关注街边店铺，或者那些——我讨厌称它们为购物中心——但可以称为“生活方式中心”的场所，就像我们在休斯顿的那样。您知道，在洛杉矶和纽伯里，也有街边店铺。
纽约也将采用街边店铺的形式。这确实很困难，因为美国很少有豪华的户外中心。所以我们真正关注的是那些顾客可以开车直达水疗中心、在门外停车、接受护理、上车回家，然后，您知道的，舒舒服服地享受生活的地方。我们其实并不是那种位于购物中心之类的地方。
此外，我们通常会参考大量房地产数据，其中客流量是一个关键指标。比如，就拿纽伯里街来说，整条街都很繁忙，但有些街区人流量很大，而有些街区虽然有许多漂亮的商店，人流量却只有这么一点点。所以，您知道，租金很高，但客流量却很低。
所以其中涉及很多因素，但同时，基础设施、建筑立面、建筑结构等对我们来说也至关重要。吉米，非常感谢您，也感谢大家参加今天的会议。再次感谢 Biologique Recherche 零售与房地产总监吉米·埃尔扎基。非常感谢。
谢谢。
