La bellezza degli Insights basati su dati accurati

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  Buongiorno a tutti. Grazie per aver partecipato alla prima chiacchierata informale di RetailNext all’edizione 2025 della NRF. Sono davvero entusiasta di dare il benvenuto a Jimmy Elzaky, direttore del settore retail e immobiliare di Biologique Recherche, che è qui con me stamattina. Prima di entrare nel vivo dell’argomento, vorrei raccontarvi un po’ di me.

  Sono Joe Shasteen, responsabile globale di Advanced Analytics presso RetailNext. RetailNext è la prima piattaforma IoT specializzata che offre analisi in stile e-commerce ai negozi fisici. Siamo il cuore pulsante del negozio. Abbiamo la fiducia di oltre 450 rivenditori in 100 paesi, e il nostro obiettivo è permettere loro di ottenere informazioni in tempo reale sul traffico in negozio e migliorare l’esperienza degli acquirenti.

  E, ancora una volta, grazie mille per essere qui con me oggi, Jimmy. Ti andrebbe di raccontarci un po’ di te e di Biologique? Fantastico. Grazie per avermi... oh, grazie per avermi invitato, ragazzi.

  Grazie, Joe. Grazie, RetailNext. Come ha detto Joe, io sono Jimmy di Biologique Recherche, un’azienda francese di prodotti per la cura della pelle con sede a Parigi. Siamo sul mercato dal 1970.

  E siamo una sorta di elemento dirompente nel settore della cura della pelle, dove ci sono tantissimi marchi, ma quello che facciamo è prendere la cura della pelle e ribaltarne completamente il concetto. È un marchio molto curato, molto personalizzato e, ci piace dire, iper-personalizzato, dove c’è davvero qualcosa per tutti. Non esiste un prodotto “taglia unica”, e siamo davvero orgogliosi di personalizzare la tua routine. Il nostro motto, come marchio, è “costruire una pelle migliore”.

  E le persone hanno davvero visto risultati che cambiano la vita: chi soffriva di eczema, acne, rosacea, problemi post-gravidanza o sbalzi ormonali ha visto la propria pelle cambiare e migliorare nel corso degli anni. Così ci siamo creati una sorta di seguito di fan fedeli, per cui devi quasi andare alla ricerca del marchio per trovarlo. Qualche parola su di me: sono newyorkese doc. Lavoro nel settore della vendita al dettaglio da quando ero al liceo, ci sono capitata per caso e ne ho fatto una vera e propria carriera, ed eccomi qui.

  Ho lavorato per alcuni marchi come L’Oréal. Mi sono occupata di e-commerce, D2C, negozi al dettaglio e magazzini. Prima di BR, ero alla dottoressa Barbara Sturm, come responsabile globale delle operazioni. Insomma, mi occupavo di sincronizzare l’esperienza dei clienti in tutto il mondo – cosa non proprio facile – e di aprire boutique monomarca in Europa, Asia, Regno Unito, Canada, Messico e Stati Uniti.

  Quindi, sì, sono entusiasta di essere qui. Grazie mille. Per entrare subito nel vivo, vorrei parlare un po’ della storia dei negozi fisici di BR. Il primo negozio è stato aperto nel 1992 sugli Champs-Élysées, e ora avete iniziato ad aprire altri negozi negli Stati Uniti.

  Vorrei quindi parlare un po’ del percorso dei negozi fisici, di come si sono espansi nel tempo. Qual è l’obiettivo dei negozi? Qual è l’esperienza che volete offrire ai clienti? E, sì, soprattutto ora che vi siete espansi maggiormente negli Stati Uniti.

  Fantastico. Per noi la vendita al dettaglio è una cosa piuttosto nuova, il che può sembrare assurdo. Ma negli ultimi quarant’anni di storia del marchio ci siamo concentrati quasi esclusivamente sulla presenza in hotel di lusso di alto livello come il Four Seasons e il Ritz Carlton, e dovevi davvero andare a cercare il marchio per trovarlo. Non era proprio a portata di mano.

  E ne andavamo davvero fieri, poi ci siamo detti: «Aspetta un attimo. Siamo davvero bravi in quello che facciamo. Perché non abbiamo dei nostri, insomma, negozi al dettaglio?» Così, nel 1992, abbiamo aperto il primo, che chiamiamo «ambassade», che in francese significa «ambasciata».

  Per noi non ha alcun senso, ma è fondamentalmente l’esperienza più esclusiva che puoi vivere con il nostro marchio. È un’esperienza a 360 gradi. Puoi fare un’analisi personalizzata della pelle. Puoi provare i nostri trattamenti viso, corpo e cuoio capelluto, e poi puoi anche scoprire l’intera gamma di prodotti.

  In realtà abbiamo appena lanciato il nostro e-commerce, cosa che sembra pazzesca, tre anni fa negli Stati Uniti, il che è incredibile perché la maggior parte dei marchi ha un e-commerce sin dagli anni Novanta, quando è nato Internet. Quindi siamo un po’ indietro rispetto ai tempi, ma quello che facciamo, lo facciamo davvero bene. Gli Stati Uniti sono davvero il nostro punto di riferimento. Abbiamo alcuni ambasciatori in tutto il mondo, in Europa e in Asia.

  Presto ne arriveranno altri anche in Europa, ma è proprio sugli Stati Uniti che stiamo concentrando il nostro piano di espansione. Gli Stati Uniti sono il nostro mercato più grande per il marchio in generale. Rappresentano circa il sessantacinque per cento del fatturato globale dell’intera azienda, quindi l’espansione negli Stati Uniti è la nostra priorità assoluta. Al momento negli Stati Uniti abbiamo Los Angeles, che è il nostro negozio di punta a Melrose Place.

  Abbiamo Boston e Newberry Street, e abbiamo appena aperto mercoledì proprio dove tutto è iniziato, a Houston nel quartiere di River Oaks, e ce ne saranno molti altri in arrivo. Sono davvero entusiasta. No. È fantastico.

  È davvero emozionante sentirlo. E, in realtà, volevo chiederti anche quali insegnamenti hai tratto dall’apertura di Newbury Street nel Massachusetts fino a quella di Houston. Cosa hai scoperto mentre aprivi quella terza sede a Houston? E quali insegnamenti, cosa hai imparato dall’apertura di Newbury che hai applicato quando hai aperto la sede di Houston?

  Non ordinare cose alle tre del mattino su Amazon. Sicuramente, sai, man mano che apriamo sempre più negozi, impariamo cosa non fare, cosa fare e cosa funziona bene. Quindi ora abbiamo praticamente messo a punto una sorta di modello, una sorta di lista di controllo principale, una sorta di checklist completa di tutte le cose che dobbiamo fare e di chi è responsabile di cosa. Prima invece era solo caos, e tutti cercavano di fare tutto.

  Quindi penso che dal punto di vista operativo abbiamo decisamente imparato a gestire chi fa cosa e chi ordina cosa, perché si trattava di Los Angeles. L’apertura è avvenuta prima che io arrivassi. È stato un vero incubo riuscire ad aprire il negozio. E ora che abbiamo praticamente imparato a gestire questo modello e questa “scienza”, possiamo semplicemente aprire i negozi quando ne abbiamo bisogno, il che è fantastico.

  RetailNext ha avuto un ruolo fondamentale in tutto questo, quindi siamo davvero contenti di averli con noi. No. È davvero fantastico sentirlo. Sì.

  Siamo sicuramente sempre contenti quando riesci ad apportare quei cambiamenti basandoti, sai, sull’esperienza maturata nell’apertura di altri negozi, utilizzando anche i dati di RetailNext per orientare le decisioni. L’obiettivo è sempre quello, sai. Ma facciamo un piccolo passo indietro per parlare un po’ del settore della salute e della bellezza in generale in questo momento. Insomma, nel complesso, il commercio al dettaglio ha attraversato un periodo difficile negli ultimi due anni.

  Ma abbiamo scoperto che la salute e la bellezza sono state in realtà tra le categorie più resilienti. Almeno nel 2023, è stata la nostra categoria di punta, con una crescita del traffico di circa il 2% rispetto all’anno precedente. La numero uno tra le cinque categorie che abbiamo reso note. Quest’anno, invece, i risultati sono stati un po’ più nella media.

  L’abbiamo notato di più nel segmento dell’abbigliamento. La gioielleria ha fatto un piccolo balzo in avanti. Ma sono curioso di sapere cosa ne pensi e, soprattutto, cosa sta facendo BR in particolare. Come state affrontando alcune di queste tendenze generali nel settore del commercio al dettaglio, dove si nota, come sai, un leggero calo del traffico?

  Ma come state cercando di sfruttare, sai, l’affluenza o i dati che raccogliete per ottenere conversioni migliori dalle persone che entrano nel vostro negozio? Penso che il settore della bellezza abbia davvero preso piede durante il COVID. Allora, durante il COVID lavoravo da L’Oréal e abbiamo visto un aumento pazzesco del giro d’affari, soprattutto nella cura della pelle. Le vendite di rossetti erano un po’ in calo perché tutti indossavano le mascherine, quindi nessuno metteva davvero il rossetto.

  Ma la cura della pelle era, tipo, al suo apice durante il COVID. Quindi tutti erano a casa. Tutti si annoiavano. Ci chiedevamo: “Ma cosa facciamo?”.

  Così tutti erano su TikTok a fare, sai, routine di cura della pelle, maschere per il viso, trattamenti facciali fatti in casa, gua sha a casa, di tutto e di più. Quindi penso che, da quando le persone sono rimaste chiuse in casa, ci sia stata un’enorme attenzione al benessere. Il benessere in generale e tutto il settore della bellezza sono un po’ legati a questo. Anche nei periodi di recessione, sai, la gente continua a comprare un rossetto.

  Comprano comunque una crema per il viso. Comprano comunque una maschera, anche se magari non escono a comprarsi la borsa di lusso o l’abito elegante. Per noi, il nostro è uno spazio di vendita basato sulle relazioni e sull’esperienza: magari non è una cosa di tutti i giorni, ma le persone continuano comunque a prendersi cura di sé. Sai, magari non esci a comprare la borsa di Chanel tutti i giorni, ma sicuramente vieni da noi, tipo, una o due volte al mese o una volta ogni due mesi per un trattamento viso, proprio come la gente va in palestra o si fa fare le unghie o i capelli.

  Fa parte della tua... è diventata parte della tua routine quotidiana. Alcuni dei dati che abbiamo usato, provenienti da RetailNext, soprattutto per quanto riguarda il traffico, servono principalmente per la pianificazione. Dato che lavoriamo su appuntamento, sai, non abbiamo proprio... tipo, dicembre non è la nostra alta stagione. Ogni mese è come una festa per noi perché abbiamo i nostri clienti affezionati che tornano mese dopo mese. La percentuale di clienti abituali è altissima.

  In media, al momento, circa il 50-55% al mese sono clienti abituali, perché sono persone che vengono ogni mese per farsi un trattamento viso o per ritirare i loro prodotti. Per noi, i dati che usiamo di più servono a capire quali sono i giorni di picco, perché non siamo un negozio tradizionale. Non è che il sabato sia il giorno in cui tutti escono a comprare i prodotti per la cura della pelle. È più che, magari, un lunedì dopo il lavoro, qualcuno decide di andare a farsi un trattamento viso o un massaggio.

  Quindi per me si tratta, insomma, di usare quei dati per capire: ok, quanti appuntamenti dobbiamo tenere liberi per quei giorni di punta in cui vediamo più gente? Perché devo sfruttare al massimo i clienti che vengono da noi. E a volte abbiamo liste d’attesa perché ho solo cinque dipendenti al giorno, ma poi ci sono dieci persone in attesa di venire a fare, sai, i trattamenti. Quindi è davvero interessante.

  È decisamente diverso rispetto, ad esempio, a un tradizionale negozio di abbigliamento o di moda. Sì, decisamente. Ed era proprio un punto su cui volevo approfondire, perché, visto che al momento il tuo lavoro si basa soprattutto sugli appuntamenti, come hai valutato la necessità di attirare clienti?

  Perché conosco alcuni rivenditori che, sai, lavorano su appuntamento. Non pensano che ci sia molto più traffico di clienti occasionali. Cosa hai notato e qual è stata la spinta a cercare di attirare clienti anche se sei un rivenditore che opera quasi esclusivamente su appuntamento? Sì.

  Penso che siano due cose. Anche se siamo un marchio che esiste da oltre cinquant’anni, stiamo ancora lavorando sulla notorietà del marchio. Quindi, anche quando pensiamo di aprire nuovi punti vendita, sappiamo che se ci mettiamo, la gente verrà, ma vogliamo anche acquisire nuovi clienti. Per questo puntiamo su strade molto frequentate, come Newbury Street o Melrose Place a Los Angeles.

  Forse non è la zona più trafficata, ma è prestigiosa ed è una meta ambita, quindi la gente verrà a cercare il nostro marchio. Per me, il rapporto tra chi entra per caso e chi viene su appuntamento è più o meno tre a uno. E il vantaggio per noi è che offriamo molto più di un semplice prodotto da vendere. Offriamo un’esperienza.

  Quindi potrebbe entrare qualcuno, un cliente nuovo di zecca che passa di lì per caso. Ehi. Mi serve una nuova crema per il viso. Mi serve questa.

  Possiamo trasformare quel cliente in un cliente abituale fissandogli un appuntamento per tornare tra una o due settimane, in modo da farlo tornare da noi. Quindi la nostra percentuale di conversione è davvero notevole rispetto a qualsiasi altro negozio in cui ho lavorato. Siamo su Newbury Street. Abbiamo un tasso di conversione del quarantadue per cento tra chi entra, perché il tasso di ritorno è altissimo.

  Quindi magari non avremo, sai, mille persone che entrano in una settimana. Anche se fossero trecento, il quaranta per cento di quelle persone viene convertito, il che è davvero fantastico. Sì. Un po’ sulla stessa linea.

  Mentre lavoravi con i dati sul traffico e in particolare con quelli sulla conversione, c’è stato qualcos’altro che ti ha sorpreso o che hai trovato davvero interessante e che non ti aspettavi di vedere? Magari la conversione, magari il rapporto di tre a uno, ma qualcos’altro in questo senso che hai scoperto grazie ai dati sul traffico in queste località? Sì. Assolutamente.

  Penso che, sai, come rivenditore ti aspetti che il fine settimana sia il periodo più intenso. E invece, per noi, spesso il lunedì è il giorno più intenso nella maggior parte delle nostre sedi, mentre in tutti i negozi di abbigliamento in cui ho lavorato in passato il lunedì era il giorno più tranquillo. Il lunedì era il giorno in cui c’era il minimo di personale. La maggior parte delle persone era libera.

  A volte, per noi, il lunedì è una giornata da ventimila dollari, mentre il sabato da cinquemila. Quindi, i dati sull’affluenza ci hanno davvero aiutato a capire con precisione: “Ok, ecco dove ci servono tutte le risorse in questi giorni, ed ecco dove forse potremmo ridurre un po’ il personale”. Inoltre, grazie ai dati sul traffico, anche quando pianifichiamo gli eventi.

  Quindi, se organizziamo eventi per i clienti, pensiamo: “Ok, questi sono i giorni in cui i clienti vengono da noi”. Quindi sono questi i giorni su cui dobbiamo puntare per organizzare eventi. Abbiamo provato a fare eventi nel fine settimana, ma sono stati un po’ un fiasco perché la gente fa altre cose nel fine settimana. Questo ci ha aiutato davvero molto.

  E poi un’altra cosa che ho usato in passato sono le mappe di calore per capire, diciamo, in che direzione si muovono i clienti. Nel nostro caso, siamo un po’ meno... cioè, non lanciamo nuovi prodotti in continuazione. Ma se vogliamo concentrarci, diciamo, su dove posizionare, ad esempio, un nuovo lancio o un nuovo prodotto nel negozio, va bene. Il cliente entra.

  Si dirige direttamente verso il bancone a destra. È lì che concentrerò il nostro nuovo prodotto, il nostro nuovo lancio o qualcosa che vogliamo riproporre. È lì che lo posizioniamo. E anche dal punto di vista generale del merchandising o della disposizione del negozio, teniamo conto di questo quando progettiamo l’allestimento del punto vendita.

  Ottimo. Ottimo. Sì. Beh, in un certo senso lavoriamo con tanti marchi.

  Giusto? E i marchi di maggior successo sono quelli che riescono a condividere i dati in tutta l’organizzazione per prendere decisioni basate sui dati, il più possibile in tempo reale. Quindi sono curioso di sapere come riuscite a condividere i dati internamente, sia con la dirigenza aziendale che con i team dei negozi. Come funziona da BR?

  Beh, la prima cosa davvero fantastica è quando abbiamo una settimana un po’ difficile. Posso dire: “Beh, non è entrato nessuno in negozio”, e questa diventa la mia scusa, perché a quel punto il CEO mi chiede: “Che succede? Perché non siamo indaffarati?”. Ma nella maggior parte dei casi, i nostri responsabili di negozio hanno accesso ai nostri portali, così possono consultarli mentre preparano i turni.

  Visto che lavoriamo su appuntamento e alla gente piace prenotare in anticipo, di solito cerchiamo di preparare i turni con circa un mese, un mese e mezzo di anticipo. Quindi guardiamo i dati sul traffico di Month Criers e li usiamo per capire: ok, quanti slot per gli appuntamenti apriamo da lunedì a mercoledì? Quanti ne abbiamo da giovedì a domenica? E li usiamo in questo modo.

  Questo riguarda più che altro il livello del singolo negozio: la pianificazione degli appuntamenti è davvero la cosa più importante. Poi, a livello aziendale, li usiamo nelle nostre dashboard di BI interne, dove li integriamo. Li analizziamo a livello globale per fare un confronto con, diciamo, altri negozi in tutto il mondo, dove magari in Europa l’affluenza è molto più bassa rispetto agli Stati Uniti. E lo usiamo internamente per, diciamo, competere su chi ha la migliore conversione, chi ha più affluenza, perché questo negozio è affollato e perché quell’altro no.

  Ed è davvero interessante vedere l’andamento mese dopo mese. Ad esempio, a Newberry, l’estate è stato il nostro periodo di picco più importante in assoluto. Abbiamo visto raddoppiare l’affluenza ad agosto, che di solito è la stagione delle vacanze e nessuno fa acquisti. E dicembre è stato il mese con meno traffico, il che è pazzesco, perché mi sarei aspettato il contrario.

  Quindi sono davvero spunti interessanti. Sì. È decisamente interessante quando vedi questo tipo di tendenze che in un certo senso vanno contro ciò che ti aspetteresti dal, sai, commercio al dettaglio tradizionale in questo senso. Ma hai anche accennato, sai, all’apertura di nuovi negozi.

  Quindi sono curioso: stai usando i dati sul traffico per prendere decisioni relative alla segmentazione dei negozi? Che tipo di negozio aprirai in determinate località? Come, insomma, prima di tutto, come valuti i tuoi negozi quando li apri? E poi, in che modo il traffico influisce su alcune delle decisioni relative a questo aspetto?

  Noi segmentiamo i nostri negozi al dettaglio. Sono sicuro che molti di voi conoscono già la distinzione tra negozi di tipo A, B e C, cioè diversi livelli. Per noi, abbiamo tre formati. Abbiamo i grandi flagship store, che si trovano nelle principali città come Los Angeles, Miami, Dallas e New York.

  Poi abbiamo quelli che chiamiamo “grandi formati”, cioè nelle città secondarie più grandi, tipo Houston, San Francisco o Chicago, magari. E infine ci sono le boutique, che dipendono dal quartiere. Quindi, per noi Newberry è più una sorta di boutique perché si adatta bene all’atmosfera di Newberry. Non apriresti mai un mega negozio monomarca in questa, sai, stradina.

  Un posto come Greenwich Avenue nel Connecticut sarà più simile a una boutique. È per la clientela del quartiere. Non è molto frequentato dai turisti, mentre i flagship store attirano molto più traffico turistico rispetto ai negozi di quartiere. E poi, quando pianifichiamo, ad esempio, le vendite, le dimensioni del negozio, quanto sarà grande, quante sale trattamenti offriremo, guardiamo un po’ a quelli simili.

  Quindi ora ne abbiamo tre. L’abbiamo fatto apposta: abbiamo aperto un negozio per ogni formato per testare quale funzionasse meglio. E così abbiamo Los Angeles, che è il nostro negozio principale sulla costa occidentale. Abbiamo Houston, che è il nostro grande formato centrale, e poi abbiamo la nostra boutique a Newberry: uno per ogni tipo.

  Ed è interessante da osservare perché le tendenze di affluenza sono completamente diverse, e anche l’andamento degli affari è completamente diverso. Quindi ora mi dico: ok. Stiamo pianificando per, sai, il 2026, il 2027, il 2028 e il 2029. Ok.

  Quante boutique, insomma, devo pianificare? E basandomi su Newberry, è tipo: “Ok. La boutique ha questo volume di clienti. Ecco quanto prevediamo di vendere, cioè il fatturato annuale”.

  È proprio qui che sta il limite, perché, dai, potresti dire “farò cinque milioni di dollari”, ma è realistico? Capisci? Riesci davvero a far frutter cinque milioni di dollari in questo negozietto?

  Hai abbastanza stanze? Hai abbastanza, sai, estetiste? Quindi questo è davvero, davvero utile, soprattutto per noi, anche nella pianificazione a lungo termine. No.

  È fantastico. Sì. Soprattutto per capire le previsioni. Giusto?

  Così capisci le aspettative e cosa è ragionevole. Ma, sempre su questa linea, ti aspetti che l’esperienza di un cliente sia diversa se entra nel tuo negozio principale rispetto a quando entra in una boutique? Questa è, tipo, la domanda da un milione di dollari. Penso che una delle cose più difficili da sperimentare, cioè da padroneggiare nel settore retail, sia entrare in un negozio dello stesso marchio in una località diversa e vivere esattamente la stessa esperienza perché, certo, tutti noi abbiamo fatto acquisti in tanti negozi, ma, insomma, non so.

  Magari vai da Bloomingdale’s a New York e poi vai da Bloomingdale’s a Los Angeles. È molto raro che l’esperienza sia la stessa, ed è una cosa davvero difficile da ottenere. Ma l’obiettivo è offrire un’esperienza identica, ovvero un servizio clienti eccezionale e un’accoglienza eccezionale in ogni sede, che sia negli Stati Uniti, in Europa o, sai, in Asia. Certo, ovunque tu vada ci sarà un’atmosfera leggermente diversa, ma l’esperienza e la sensazione del cliente dovrebbero essere esattamente le stesse, indipendentemente da dove si trovi.

  Allora, solo un’ultima domanda su questo. Cosa ti aspetti per il resto del 2025 e, potenzialmente, del 2026, magari utilizzando i dati sul traffico o qualsiasi tipo di dato sugli interni, come hai detto, e anche le mappe di orientamento per prendere alcune decisioni? Allora, sì, cosa ti entusiasma di più per il resto del 2025 e del 2026 dal punto di vista dell’apertura di nuovi negozi e, potenzialmente, anche in termini di aumento del traffico e, sai, di una maggiore comprensione dei dati relativi ai tuoi negozi? Penso che quest’anno, in generale, nel 2025, ora abbiamo, diciamo, i nostri tre formati.

  Li stiamo testando per capire cosa funziona e cosa no, e in questo momento stiamo elaborando un piano di espansione quinquennale. Quindi da ora fino al 2030, per capire, sai, quanti negozi di punta servono, quante boutique ci servono, e poi anche concentrandoci sul non saturare troppo il mercato perché vogliamo rimanere di nicchia e vogliamo continuare a essere, sai, ricercati. Non è che, sai, puoi semplicemente fare un salto in qualsiasi grande magazzino. Non siamo in vendita da Bloomingdale’s.

  Non siamo in vendita da Sephora. Non siamo da Ulta. Non puoi semplicemente entrare e comprare i nostri prodotti. Anche online è ancora davvero difficile acquistare i nostri prodotti, e in un certo senso lo facciamo apposta.

  E, per quanto ci riguarda, stiamo cercando di perfezionare davvero il modello di vendita al dettaglio negli Stati Uniti perché è ancora molto nuovo. I nostri negozi hanno solo pochi mesi di vita, mentre altri ne hanno tre. Quindi non abbiamo ancora, diciamo, quelle basi fondamentali. E penso che stiamo cercando di costruire, padroneggiare e perfezionare davvero i nostri processi, l’esperienza del cliente, la gestione degli orari e tutte quelle cose che, sai, servono per mettere in piedi un negozio.

  In questo modo, quando ci espandiamo, lo facciamo nel modo giusto. Non apriamo negozi solo per divertimento, per poi dire: «Oh, beh, non ha funzionato. Ci dispiace». E poi, per il futuro, quando parliamo di espansione, puntiamo a circa dieci negozi in totale.

  Continuo a chiamarli negozi, ambasciatori, in totale, per gli Stati Uniti. Di nuovo, nelle città chiave, sai, tipo Dallas, Miami, Chicago, Atlanta. E quando li apriamo, li facciamo in grande stile. Non ci limitiamo, sai, a fare le cose, come si dice, “a metà”?

  Sai, quando entri in uno dei nostri negozi, voglio dire, tutto è, tipo, i materiali più pregiati, i pavimenti più pregiati, l’acqua più pregiata. Persino il vassoio su cui ti viene servito, tipo, il tè è in vero travertino. Insomma, è proprio un’esperienza di lusso, e vogliamo poter continuare a farlo, ma dobbiamo farlo come si deve. Quindi, sai, l’affluenza è stata fondamentale per noi, soprattutto nella pianificazione delle dimensioni dei negozi, dei quartieri e delle aspettative: è stato davvero, davvero fondamentale per noi.

  E solo un breve approfondimento su questo. Quando scegli effettivamente la posizione all’interno di quelle città, non hai ancora il traffico in negozio su cui basarti. Quindi, che tipo di dati usi per decidere, ad esempio, dove esattamente a Miami o dove esattamente a Houston apriranno questi negozi? Beh, penso che la presenza di altri negozi di prestigio sia un fattore davvero importante.

  Ovviamente vogliamo essere vicini a negozi di lusso di fascia alta, e abbiamo una lista selezionata di rivenditori che teniamo d’occhio. Quindi, capisci, guardiamo con chi condividiamo i clienti. Giusto? Ad esempio, dove va il nostro cliente?

  Vanno da Brunello? Fanno acquisti da Hermès? Sono da Cartier? Quindi la maggior parte dei nostri negozi è circondata da questi grandi nomi del lusso, perché condividiamo i clienti con loro.

  E quello che succede è che la maggior parte dei loro clienti diventa nostra, se non lo è già. A seconda del mercato, non ci mettiamo nei centri commerciali. Non siamo un posto da centro commerciale, perché pensaci un attimo. Stai per spendere trecento, quattrocento dollari per andare a rilassarti.

  L’ultima cosa che vorresti fare è attraversare un centro commerciale passando davanti a un “Auntie Anne’s” con i bambini che corrono dappertutto: e questo è per te. Non è affatto rilassante. Quindi puntiamo davvero sui negozi su strada, oppure su, diciamo, spazi all’aperto… odio chiamarli centri commerciali, ma piuttosto “lifestyle center”, che è quello che abbiamo a Houston. Sai, a Los Angeles e a Newberry ci sono negozi su strada.

  Anche a New York sarà un negozio su strada. È difficile perché in America ci sono pochissimi centri di lusso all’aperto. Quindi puntiamo proprio su quei posti dove puoi arrivare in auto fino alla spa, parcheggiare fuori, farti il trattamento, risalire in macchina, tornare a casa e, insomma, metterti comodo. Non siamo proprio il tipo di posto che si trova in un centro commerciale, capisci.

  E poi, di solito usiamo un sacco di dati immobiliari. L’affluenza pedonale è un fattore importante. Quindi, tipo, anche su Newberry, sai, tutta la strada è trafficata, ma ci sono isolati con tantissimo traffico pedonale, e ce ne sono altri dove ci sono tutti questi bellissimi negozi e, tipo, questo livello di traffico pedonale. Quindi è come se, sai, l’affitto fosse alto e l’afflusso di passanti fosse basso.

  Ci sono un sacco di fattori da considerare, ma anche le infrastrutture, la facciata, la struttura dell’edificio e cose del genere sono davvero importanti per noi. Beh, grazie mille, Jimmy, e grazie a tutti per aver partecipato alla sessione di oggi. Ancora una volta, grazie mille a Jimmy Elzaky, direttore del settore retail e immobiliare di Biologique Recherche. Grazie mille.

  Grazie.