La beauté des Insights tirés de données précises

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  Bonjour à tous. Merci d’être venus assister à la première table ronde d’RetailNext dans le cadre du salon NRF 2025. Je suis très heureux d’accueillir à mes côtés ce matin Jimmy Elzaky, directeur du commerce de détail et de l’immobilier chez Biologique Recherche. Avant d’entrer dans le vif du sujet, j’aimerais me présenter brièvement.

  Je m’appelle Joe Shasteen et je suis responsable mondial de l’analyse avancée chez RetailNext. RetailNext est la première plateforme IoT spécialisée qui fournit aux magasins physiques des analyses de type e-commerce. Nous sommes le pouls du magasin. Plus de quatre cent cinquante détaillants répartis dans une centaine de pays nous font confiance pour leur permettre d’obtenir des informations en temps réel sur la fréquentation et d’améliorer l’expérience client.

  Et, encore une fois, merci beaucoup de vous joindre à moi aujourd’hui, Jimmy. Pourriez-vous nous parler un peu de vous et de Biologique ? Parfait. Merci de m’accueillir… oh, merci de m’accueillir, messieurs.

  Merci, Joe. Merci, RetailNext. Comme Joe l’a mentionné, je m’appelle Jimmy et je travaille chez Biologique Recherche, une entreprise française de soins de la peau basée à Paris. Nous existons depuis 1970.

  Et nous sommes en quelque sorte très disruptifs dans le secteur des soins de la peau, où il existe de nombreuses marques, mais ce que nous faisons, c’est que nous prenons les soins de la peau et que nous les abordons sous un angle totalement différent. C’est une marque très sélective, très personnalisée, et nous aimons dire « hyper-personnalisée », où chacun peut vraiment trouver ce qui lui convient. Il n’existe pas de produit universel, et nous sommes vraiment fiers de personnaliser votre routine. Notre devise, en tant que marque, est d’aider à obtenir une meilleure peau.

  Et les gens ont vraiment constaté des résultats qui changent la vie : des personnes qui souffraient d’eczéma, d’acné, de rosacée, ou encore de poussées hormonales après la grossesse, ont vu leur peau véritablement changer et s’améliorer au fil des années. Nous avons donc en quelque sorte développé une communauté de fidèles, au point qu’il faut presque partir à la recherche de la marque pour la découvrir. Quelques mots sur moi : je suis originaire de New York. Je travaille dans le commerce de détail depuis le lycée ; je me suis en quelque sorte lancée par hasard dans ce domaine, j’en ai fait ma carrière, et me voilà aujourd’hui.

  J’ai travaillé pour certaines marques, comme L’Oréal. J’ai supervisé le commerce en ligne, la vente directe aux consommateurs, les magasins de détail et les entrepôts. Avant de rejoindre BR, j’étais chez le docteur Barbara Sturm, en tant que directrice mondiale des opérations. En gros, il s’agissait de harmoniser l’expérience client à l’échelle mondiale, ce qui n’est pas une mince affaire, ainsi que de créer et d’ouvrir des boutiques phares partout dans le monde : en Europe, en Asie, au Royaume-Uni, au Canada, au Mexique et aux États-Unis.

  Je suis donc ravie d’être ici. Merci beaucoup. Pour entrer directement dans le vif du sujet, j’aimerais parler un peu de l’histoire des magasins physiques de BR. Le premier magasin a donc ouvert ses portes en 1992 sur les Champs-Élysées, et vous avez désormais commencé à ouvrir davantage de magasins aux États-Unis.

  J’aimerais donc que vous nous parliez un peu du parcours de vos magasins physiques, de la manière dont ce réseau s’est développé au fil du temps. Quel est l’objectif de ces magasins ? Quelle expérience souhaitez-vous offrir à vos clients ? Et, bien sûr, d’autant plus que vous vous êtes davantage développés aux États-Unis.

  Parfait. Pour nous, la vente au détail est en quelque sorte une nouveauté, ce qui peut paraître fou. Mais au cours des quarante dernières années d’existence de la marque, nous nous sommes vraiment concentrés uniquement sur la présence dans des hôtels de luxe haut de gamme comme le Four Seasons ou le Ritz-Carlton, et il fallait vraiment chercher pour trouver la marque. Elle n’était pas facilement accessible.

  Et nous en étions vraiment fiers, puis nous nous sommes dit : « Attendez. Nous sommes vraiment bons dans ce que nous faisons. Pourquoi n’avons-nous pas nos propres boutiques ? » C’est ainsi qu’en 1992, nous avons ouvert notre première « ambassade » – c’est ainsi que nous appelons nos boutiques, un terme qui signifie « ambassade » en français.

  Cela n’a aucun sens pour aucun d’entre nous, mais c’est en gros l’expérience la plus exclusive que vous puissiez vivre avec la marque. C’est donc une expérience à 360°. Vous pouvez bénéficier d’une analyse personnalisée de votre peau. Vous pouvez profiter de nos soins du visage, de nos soins du corps, de nos soins du cuir chevelu, puis vous pouvez également découvrir l’ensemble de la gamme de produits.

  En fait, nous venons tout juste de lancer notre site de vente en ligne, ce qui peut paraître fou, il y a trois ans aux États-Unis, ce qui est incroyable car la plupart des marques ont un site de vente en ligne depuis l’avènement d’Internet dans les années 90. Nous sommes donc un peu en retard sur notre temps, mais ce que nous faisons, nous le faisons vraiment bien. Les États-Unis constituent véritablement notre priorité. Nous avons quelques ambassadeurs à travers le monde, en Europe et en Asie.

  D’autres ouvriront bientôt leurs portes en Europe également, mais c’est aux États-Unis que nous concentrons véritablement notre plan d’expansion. Les États-Unis constituent notre plus grand marché pour la marque en général. Ce pays représente environ soixante-cinq pour cent du chiffre d’affaires mondial de l’ensemble de l’entreprise ; notre expansion aux États-Unis est donc notre priorité absolue. À l’heure actuelle, aux États-Unis, nous avons Los Angeles, où se trouve notre boutique phare sur Melrose Place.

  Nous sommes présents à Boston, sur Newberry Street, et nous venons tout juste d’ouvrir mercredi, là où tout a littéralement commencé hier, à Houston, dans le quartier de River Oaks, et bien d’autres ouvertures sont à venir. Je suis tellement enthousiaste. Non. C’est formidable.

  C’est vraiment passionnant à entendre. Et, en fait, ce que je souhaitais également vous demander, c’est quelles leçons vous avez tirées de l’ouverture de Newbury Street, dans le Massachusetts, jusqu’à celle de Houston. Qu’avez-vous constaté lors de l’ouverture de ce troisième magasin à Houston ? Y a-t-il des enseignements, des leçons tirées de l’ouverture de Newbury Street que vous avez mises en pratique lors de l’ouverture du magasin de Houston ?

  Ne commandez pas de produits à trois heures du matin sur Amazon. C'est certain, vous savez, à mesure que nous ouvrons de plus en plus de magasins, nous apprenons ce qu'il ne faut pas faire, ce qu'il faut faire et ce qui fonctionne bien. Nous avons donc en quelque sorte élaboré un modèle, une sorte de liste de contrôle principale répertoriant tout ce que nous devons faire, en précisant qui est responsable de quoi. Avant, c'était le chaos total, et tout le monde essayait de tout faire.

  Je pense donc que d’un point de vue opérationnel, nous maîtrisons désormais parfaitement le fonctionnement : qui fait quoi, qui passe quelles commandes, parce que c’était à Los Angeles. C’était avant mon arrivée, au moment de l’ouverture. Mettre ce magasin en service a été un véritable cauchemar. Et maintenant que nous maîtrisons en quelque sorte ce modèle et cette méthode, nous pouvons simplement ouvrir des magasins au fur et à mesure de nos besoins, ce qui est formidable.

  RetailNext a joué un rôle majeur dans tout cela, nous sommes donc ravis de pouvoir compter sur eux. Non. C’est merveilleux à entendre. Oui.

  Nous sommes toujours ravis, bien sûr, lorsque vous parvenez à apporter ces changements en vous appuyant sur l’expérience acquise lors de l’ouverture d’autres magasins, en utilisant également les données d’RetailNext pour étayer ces décisions. C’est toujours, vous savez, l’objectif visé. Mais revenons un peu en arrière pour parler de l’ensemble du secteur de la santé et de la beauté en ce moment. Donc, vous savez, dans l’ensemble, le commerce de détail a connu des moments difficiles ces deux dernières années.

  Mais nous avons constaté que la santé et la beauté ont en réalité été l’une des catégories les plus résistantes. Au moins en 2023, c’était notre catégorie phare, avec une croissance d’environ 2 % de la fréquentation d’une année sur l’autre. Elle occupait la première place parmi les cinq catégories que nous avions mises en avant. Cette année, les résultats se situent un peu plus dans la moyenne.

  Nous avons constaté une évolution plus marquée dans le segment de l’habillement. La bijouterie a également connu une légère progression. Mais je serais curieux de connaître votre point de vue et, surtout, de savoir ce que BR pourrait faire concrètement. Comment comptez-vous contrer certaines de ces tendances générales du commerce de détail, où l’on observe, comme vous le savez, une légère baisse de la fréquentation ?

  Mais comment essayez-vous d’exploiter la fréquentation ou les données dont vous disposez pour améliorer les conversions auprès des personnes qui se rendent dans votre magasin ? Je pense que le secteur de la beauté a vraiment pris de l’ampleur pendant la pandémie de COVID. À l’époque, je travaillais chez L’Oréal, et nous avons constaté une augmentation fulgurante de l’activité, en particulier dans les soins de la peau. Les ventes de rouge à lèvres étaient plutôt en baisse, car tout le monde portait un masque et personne ne mettait vraiment de rouge à lèvres.

  Mais les soins de la peau ont atteint leur apogée pendant la pandémie. Tout le monde était chez soi. Tout le monde s’ennuyait. On se disait : « Qu’est-ce qu’on fait ? »

  Tout le monde était donc sur TikTok à partager, vous savez, des routines de soins de la peau, des masques, des soins du visage à domicile, du gua sha à la maison, tout ça. Je pense donc que depuis que les gens ont été confinés chez eux, on a assisté à un véritable engouement pour le bien-être. Le bien-être en général, et tout le secteur de la beauté, y est étroitement lié. Même en période de récession, les gens continuent d’acheter du rouge à lèvres.

  Elles achètent toujours une crème pour le visage. Elles achètent toujours un masque, même si elles ne sortent peut-être pas pour s’offrir un sac à main de luxe ou une robe chic. Pour nous, notre concept repose sur une relation avec la clientèle, vous voyez, un espace de vente axé sur l’expérience où l’on ne vient peut-être pas tous les jours, mais où les gens continuent de prendre soin d’eux-mêmes. Vous savez, vous n’allez peut-être pas acheter un sac Chanel tous les jours, mais vous venez certainement, disons, une ou deux fois par mois, voire une fois tous les deux mois, pour un soin du visage, tout comme les gens vont à la salle de sport, se font faire les ongles ou se font coiffer.

  Cela fait partie de votre routine quotidienne. Certaines des données que nous avons utilisées, provenant d’RetailNext, notamment concernant notre fréquentation, servent principalement à la planification. Comme nous fonctionnons sur rendez-vous, vous savez, nous n’avons pas vraiment… par exemple, décembre n’est pas notre haute saison. Chaque mois est une période de fête pour nous, car nous avons des clients fidèles qui reviennent mois après mois. Notre taux de fidélisation est extrêmement élevé.

  En moyenne, actuellement, environ 50 à 55 % de nos clients mensuels sont des habitués, car ce sont des personnes qui viennent chaque mois pour bénéficier d’un soin du visage ou récupérer leurs produits. Pour nous, les données que nous utilisons le plus servent à déterminer quels sont nos jours de forte affluence, car nous ne sommes pas un détaillant traditionnel. Ce n’est pas comme si le samedi était le jour où tout le monde sortait acheter ses soins de la peau. C’est plutôt, par exemple, un lundi après le travail, où l’on va s’offrir un soin du visage ou un massage.

  Donc pour moi, il s’agit d’utiliser ces données pour déterminer : « Bon, combien de créneaux devons-nous ouvrir pour ces jours de forte affluence où nous accueillons du monde ? » Car je dois tirer le meilleur parti des clients qui viennent nous voir. Et parfois, nous avons des listes d’attente, car je ne dispose que de cinq employés par jour, alors qu’il y a dix personnes qui attendent de venir bénéficier, vous savez, de soins. C’est donc vraiment intéressant.

  C’est, sans aucun doute, très différent d’un magasin traditionnel de prêt-à-porter ou de mode. Oui. Tout à fait. Et c’était justement un point sur lequel je souhaitais revenir, car, étant donné que votre activité repose actuellement fortement sur les rendez-vous, comment avez-vous évalué le besoin de fréquentation ?

  Car je connais certains détaillants qui, vous savez, fonctionnent sur rendez-vous. Ils ne pensent pas qu’il y ait beaucoup plus de passage de clients de passage. Qu’avez-vous constaté et quel a été, en quelque sorte, le moteur qui vous a poussé à générer du trafic même si vous êtes un détaillant fonctionnant principalement sur rendez-vous ? Oui.

  Je pense qu’il y a deux raisons. Même si notre marque existe depuis plus de cinquante ans, nous continuons à travailler sur notre notoriété. Ainsi, même lorsque nous envisageons d’ouvrir des boutiques, nous savons que si nous nous implantons, les clients viendront, mais nous souhaitons également acquérir de nouveaux clients. Nous nous tournons donc vers des rues très fréquentées, comme Newbury Street ou Melrose Place à Los Angeles.

  Ce ne sont peut-être pas les endroits les plus fréquentés, mais ce sont des lieux prestigieux et des destinations en soi, donc les gens viendront chercher la marque. Pour moi, le rapport entre les personnes qui entrent spontanément et celles qui viennent sur rendez-vous est d’environ trois pour un. Et ce qui est avantageux pour nous, c’est que nous proposons bien plus qu’un simple produit à vendre. Nous offrons une expérience.

  Par exemple, quelqu’un peut entrer, un tout nouveau client venu de la rue. « Bonjour. J’ai besoin d’une nouvelle crème pour le visage. J’ai besoin de ça. »

  Nous pouvons transformer ce client en client fidèle en lui fixant un rendez-vous pour qu’il revienne dans une semaine ou deux, afin de l’inciter à revenir. Notre taux de transformation est donc en réalité assez impressionnant par rapport à tous les autres détaillants pour lesquels j’ai travaillé. Nous sommes situés sur Newbury Street. Notre taux de transformation des personnes qui entrent dans la boutique est de quarante-deux pour cent, car le taux de fidélisation est très élevé.

  Nous n’avons peut-être pas, disons, mille personnes qui franchissent notre porte chaque semaine. Même s’il n’y en a que trois cents, quarante pour cent d’entre elles sont converties, ce qui est vraiment génial. Oui. C’est un peu dans le même ordre d’idées.

  En travaillant sur les données de fréquentation et les données de conversion en particulier, y a-t-il eu d’autres éléments qui vous ont surpris ou qui vous ont paru vraiment intéressants et auxquels vous ne vous attendiez pas ? Peut-être la conversion, peut-être ce ratio de trois pour un, mais y a-t-il eu d’autres éléments de ce genre qui vous ont vraiment ouvert de nouvelles perspectives grâce aux données de fréquentation de ces magasins ? Oui. Absolument.

  Je pense que, vous savez, en tant que détaillant, on s’attend à ce que le week-end soit la période la plus chargée. Et souvent, pour nous, le lundi est parfois, dans la plupart de nos magasins, le jour le plus chargé, alors que dans tous les magasins de vêtements où j’ai travaillé auparavant, le lundi était le jour le plus calme. Le lundi, on avait un effectif minimal. La plupart des gens étaient en congé.

  Certains jours, chez nous, le lundi représente un chiffre d’affaires de vingt mille dollars, tandis que le samedi n’en rapporte que cinq mille. La fréquentation nous a donc vraiment aidés à cerner précisément les jours où nous avons besoin de tout notre personnel, et ceux où nous pourrions peut-être réduire légèrement nos effectifs. De plus, ces données sur la fréquentation nous aident également lorsque nous planifions des événements.

  Ainsi, lorsque nous organisons des événements pour nos clients, nous nous disons : « D’accord, ce sont ces jours-là que les clients viennent nous voir. Ce sont donc ces jours-là que nous devons cibler pour organiser des événements. Auparavant, nous organisions des événements le week-end, mais ils ont en quelque sorte échoué, car les gens ont d’autres activités le week-end. Cela nous a donc beaucoup aidés également.

  Et puis, une autre chose que j’ai utilisée par le passé, ce sont les cartes de chaleur pour avoir une idée des directions que prennent les clients. Dans notre cas, nous sommes un peu moins… disons que nous ne lançons pas de nouveaux produits tout le temps. Mais si nous voulons nous concentrer sur, par exemple, l’emplacement où nous positionnons un nouveau lancement ou un nouveau produit dans l’espace, disons… D’accord. Un client entre.

  Il se dirige directement vers le comptoir de droite. C’est là que je vais concentrer notre nouveau produit, notre nouveau lancement ou tout autre article que nous souhaitons remettre en avant. C’est là que nous le positionnons. Et d’un point de vue général du merchandising ou de l’agencement du magasin, nous en tenons compte lorsque nous concevons nos agencements de vitrines.

  Parfait. Parfait. Oui. Eh bien, en quelque sorte, nous travaillons avec de nombreuses marques.

  N’est-ce pas ? Et les marques qui réussissent le mieux sont celles qui sont capables de partager les données à l’échelle de l’organisation afin de prendre, vous savez, des décisions fondées sur les données, aussi proches que possible du temps réel. Je suis donc curieux de savoir comment vous parvenez à partager ces données en interne, que ce soit avec la direction de l’entreprise ou avec les équipes en magasin. Comment cela se passe-t-il chez BR ?

  Eh bien, ce qui est vraiment formidable, c’est quand nous avons une semaine difficile. Je peux me dire : « Bon, personne n’est venu en magasin », et ça me sert d’excuse, car le PDG me demande alors : « Que se passe-t-il ? Pourquoi n’y a-t-il pas de monde ? » Mais la plupart du temps, nos responsables de magasin ont accès à nos portails, ce qui leur permet de s’y connecter lorsqu’ils établissent leurs plannings.

  Comme nous fonctionnons sur rendez-vous et que les clients aiment réserver à l’avance, nous essayons généralement d’établir nos plannings environ un mois, voire un mois et demi à l’avance. Nous examinons donc les données de fréquentation mensuelles, et nous nous en servons en quelque sorte pour déterminer : « Bon, combien de créneaux de rendez-vous devons-nous ouvrir du lundi au mercredi ? Combien en avons-nous du jeudi au dimanche ? » Et nous procédons ainsi.

  Au niveau des magasins, la planification est vraiment l’élément le plus important. Puis, au niveau de l’entreprise, nous intégrons ces données dans nos tableaux de bord BI internes. Nous les examinons à l’échelle mondiale pour les comparer, par exemple, à d’autres magasins à travers le monde ; en Europe, la fréquentation est peut-être bien inférieure à celle des États-Unis. Et nous l’utilisons en interne pour, en quelque sorte, nous mesurer les uns aux autres : qui affiche le meilleur taux de transformation, qui génère le plus de fréquentation, pourquoi tel magasin est-il très fréquenté, pourquoi tel autre ne l’est-il pas.

  Et c’est vraiment intéressant à observer d’un mois à l’autre. Par exemple, à Newberry, l’été a été notre période de pointe absolue. Nous avons, vous savez, constaté une fréquentation deux fois plus élevée en août, alors que, normalement, août est la saison des vacances et que personne ne fait ses achats. Et décembre a été le mois où notre trafic a été le plus faible, ce qui est surprenant, car on pourrait s’attendre à l’inverse.

  Ce sont donc des informations vraiment intéressantes. Oui. C’est vraiment intéressant de constater ce genre de tendances qui vont en quelque sorte à l’encontre de ce à quoi on s’attendrait, vous savez, dans le commerce de détail traditionnel. Mais vous avez également évoqué, vous savez, l’ouverture de nouveaux magasins.

  Je suis donc curieux de savoir si vous utilisez les données de fréquentation pour prendre des décisions concernant la segmentation des magasins ? Quel type de magasin va s’implanter à certains emplacements ? Comment, tout d’abord, évaluez-vous vos propres magasins lorsque vous les ouvrez ? Et ensuite, dans quelle mesure la fréquentation influe-t-elle sur certaines de ces décisions ?

  Nous segmentons en quelque sorte nos magasins. Je suis sûr que beaucoup d’entre vous connaissent bien les magasins de type A, B et C, c’est-à-dire les différents niveaux. Pour notre part, nous avons trois formats. Nous avons de grands magasins phares, situés dans les grandes villes comme Los Angeles, Miami, Dallas ou New York.

  Ensuite, nous avons ce que nous appelons les « grands formats » ; il s’agit de magasins situés dans des villes secondaires plus importantes, comme, je ne sais pas, Houston, San Francisco ou Chicago, par exemple. Et enfin, nous avons les boutiques, dont l’implantation dépend du quartier. Ainsi, pour nous, Newberry relève davantage de la boutique, car cela correspond bien à l’ambiance de Newberry. On n’ouvrirait pas vraiment ce méga-magasin phare dans cette petite rue, vous voyez.

  Un endroit comme Greenwich Avenue, dans le Connecticut, se prête davantage à une boutique. C’est le type de clientèle propre à ce quartier. Ce n’est pas vraiment un lieu très touristique, alors que les magasins phares attirent beaucoup plus de touristes que les boutiques de quartier. Et puis, lorsque nous planifions, par exemple, nos ventes, la taille du salon, c’est-à-dire sa superficie, le nombre de salles de soins que nous allons proposer, nous nous inspirons en quelque sorte d’autres établissements comparables.

  Nous en avons donc désormais trois. Nous avons délibérément choisi d’ouvrir un établissement de chaque format afin de tester lequel fonctionne le mieux. Nous avons donc Los Angeles, qui est notre magasin phare sur la côte ouest. Nous avons Houston, qui est en quelque sorte notre grand format central, puis nous avons notre boutique à Newberry, ce qui fait un de chaque.

  Et c’est intéressant à observer, car les tendances en matière de fréquentation sont complètement différentes, tout comme l’activité. Je me dis donc : « D’accord. Nous planifions pour, disons, 2026, 2027, 2028 et 2029. D’accord.

  Combien de boutiques vais-je prévoir ? En me basant sur Newberry, je me dis : « D’accord. La boutique enregistre telle fréquentation. Voilà le chiffre d’affaires annuel que nous allons anticiper. »

  C’est aussi là que se situe la limite, car bien sûr, on pourrait se dire : « Je vais viser cinq millions de dollars », mais est-ce réaliste ? Vous voyez ? Peut-on vraiment générer cinq millions de dollars dans cette toute petite boutique ?

  Avez-vous suffisamment de salles ? Avez-vous suffisamment, disons, d’esthéticiennes ? C’est donc extrêmement utile, surtout dans le cadre d’une planification à long terme pour nous. Non.

  C’est génial. Oui. Surtout pour comprendre les prévisions. N’est-ce pas ?

  Cela permet de comprendre les attentes et ce qui est raisonnable. Mais dans le même ordre d’idées, pensez-vous que l’expérience d’un client sera différente s’il entre dans votre magasin phare plutôt que dans une boutique plus modeste ? C’est, en quelque sorte, la question à un million de dollars. Je pense que l’une des choses les plus difficiles à maîtriser dans le commerce de détail, c’est d’entrer dans un magasin de la même marque situé à un autre endroit et d’y vivre exactement la même expérience, car, bien sûr, nous avons tous déjà fait nos achats chez de nombreux détaillants, mais, je ne sais pas.

  Peut-être que vous allez chez Bloomingdale’s à New York, puis chez Bloomingdale’s à Los Angeles. Il est très rare que l’expérience soit identique, et c’est vraiment difficile à réussir. Mais l’objectif est d’offrir une expérience identique, c’est-à-dire un service client exceptionnel et un accueil exceptionnel dans chaque magasin, que ce soit aux États-Unis, en Europe ou en Asie. Bien sûr, vous savez, chaque endroit aura une ambiance légèrement différente, mais l’expérience et le sentiment du client doivent être exactement les mêmes, quel que soit l’endroit où il se rend.

  Juste une dernière question à ce sujet. Qu’attendez-vous avec impatience pour le reste de l’année 2025, voire 2026, en ce qui concerne l’utilisation des données de trafic ou de toute autre donnée relative à l’intérieur des magasins, comme vous l’avez mentionné, ainsi que l’utilisation de plans d’orientation pour éclairer certaines décisions ? Alors, oui, qu’attendez-vous le plus pour le reste de l’année 2025 et 2026, du point de vue de l’ouverture de nouveaux magasins et, éventuellement, de l’augmentation de la fréquentation, ainsi que d’une meilleure compréhension des données concernant vos magasins ? Je pense que cette année, en 2025, nous disposons désormais de nos trois formats.

  Nous sommes en train de les tester pour voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, et nous élaborons actuellement un plan d’expansion sur cinq ans. Donc, d’ici à 2030, il s’agira de déterminer combien de magasins phares et de boutiques nous sont nécessaires, tout en veillant à ne pas saturer le marché, car nous souhaitons rester une marque de niche et continuer à être, vous savez, très convoitée. Ce n’est pas comme si, vous savez, on pouvait simplement se rendre dans n’importe quel grand magasin. Nos produits ne sont pas vendus chez Bloomingdale’s.

  Nos produits ne sont pas vendus chez Sephora. Nous ne sommes pas présents chez Ulta. Vous ne pouvez pas simplement entrer dans un magasin et acheter nos produits. Même en ligne, il est encore très difficile de se procurer nos produits, et c’est en quelque sorte un choix délibéré de notre part.

  Et, pour notre part, nous essayons vraiment de perfectionner le modèle de vente au détail aux États-Unis, car il est encore très récent. Certaines de nos boutiques n’ont que quelques mois, d’autres ont trois ans. Nous ne disposons donc pas encore de ces bases essentielles. Et je pense que nous essayons de mettre en place, de maîtriser et d’affiner véritablement nos processus, l’expérience client, la gestion des horaires, tous ces éléments qui, vous savez, entrent dans la création d’une boutique.

  De cette manière, lorsque nous nous développerons, nous le ferons correctement. Nous n’ouvrons pas simplement des magasins pour le plaisir, pour ensuite nous dire : « Oh, eh bien, ça n’a pas marché. Désolé. » Et puis, pour l’avenir, lorsque nous parlons d’expansion, nous envisageons en quelque sorte une dizaine de magasins au total.

  Je continue à les appeler « magasins », ambassades, au total, pour les États-Unis. Encore une fois, dans des villes clés, vous voyez, comme Dallas, Miami, Chicago, Atlanta. Et quand nous les ouvrons, nous le faisons en grand. Nous ne nous contentons pas, vous voyez, de faire les choses à moitié, si je peux m’exprimer ainsi.

  Vous savez, quand vous entrez dans l’un de nos magasins, tout est, disons, des matériaux les plus raffinés, les revêtements de sol les plus raffinés, l’eau la plus raffinée. Même le plateau sur lequel on vous sert, par exemple, votre thé, est en véritable travertin. C’est vraiment une expérience de luxe, et nous voulons pouvoir continuer ainsi, mais nous devons le faire correctement. Donc, vous savez, la fréquentation a été un enjeu majeur pour nous, en particulier lors de la planification de la taille des magasins et du choix des quartiers ; il a été absolument essentiel pour nous de bien cerner les attentes.

  Et juste une petite question complémentaire à ce sujet. Lorsque vous choisissez concrètement l’emplacement au sein de ces villes, vous ne disposez pas encore de la fréquentation en magasin pour vous baser. Quel type de données utilisez-vous donc pour prendre ces décisions, c’est-à-dire pour déterminer où, exactement, à Miami ou à Houston, ces magasins vont s’implanter ? Je pense que la présence d’autres enseignes est un critère très important.

  Nous souhaitons évidemment être situés à proximité de détaillants de luxe haut de gamme, et nous disposons d’une liste triée sur le volet de détaillants que nous suivons de près. Nous examinons donc avec qui nous partageons notre clientèle. N’est-ce pas ? Par exemple, où se rend notre clientèle ?

  Se rendent-ils chez Brunello ? Font-ils leurs achats chez Hermès ? Fréquentent-ils Cartier ? Ainsi, la plupart de nos magasins sont en quelque sorte entourés de ces grands noms du luxe, car nous partageons effectivement une clientèle avec eux.

  Et ce qui se passe, c’est que la plupart de leurs clients deviennent les nôtres s’ils ne le sont pas déjà. Selon le marché, nous ne nous installons pas vraiment dans les centres commerciaux. Nous ne sommes pas un magasin de centre commercial, car réfléchissez-y : vous êtes sur le point de dépenser trois ou quatre cents dollars pour aller vous détendre.

  La dernière chose dont vous avez envie, c’est de traverser un centre commercial en passant devant un « Auntie Anne’s » et de croiser des petits enfants qui courent partout, alors que vous êtes là pour vous. Ce n’est pas relaxant. Nous nous tournons donc vraiment vers les boutiques en bord de rue, ou vers ce que j’appelle – même si je déteste le terme « centres commerciaux » – des « centres de vie », comme ceux que nous avons à Houston. Vous savez, à Los Angeles et à Newberry, il y a des boutiques en bord de rue.

  New York comptera également un spa de ce type. C’est donc difficile, car il y a très peu de centres de luxe en plein air aux États-Unis. Nous recherchons donc vraiment ces endroits où l’on peut simplement se rendre en voiture jusqu’au spa, se garer à l’extérieur, profiter de son soin, remonter en voiture, rentrer chez soi et, vous savez, se mettre à l’aise. Nous ne sommes pas vraiment le genre d’endroit que l’on trouve dans un centre commercial, vous voyez.

  Et puis, nous nous appuyons généralement beaucoup sur des données immobilières. La fréquentation piétonne est un critère essentiel. Par exemple, même sur Newberry, toute la rue est animée, mais il y a des pâtés de maisons où la fréquentation piétonne est très importante, et d’autres où l’on trouve toutes ces belles boutiques, mais où la fréquentation est bien moindre. Du coup, c’est un peu comme ça : les loyers sont élevés et la fréquentation piétonne est faible.

  Il y a donc de nombreux facteurs à prendre en compte, mais les infrastructures, la façade, la structure du bâtiment et d’autres éléments de ce genre sont également très importants pour nous. Eh bien, merci beaucoup, Jimmy, et merci à tous d’avoir assisté à la session d’aujourd’hui. Encore une fois, merci à Jimmy Elzaky, directeur du commerce de détail et de l’immobilier chez Biologique Recherche. Merci beaucoup.

  Merci.