大家早安。感謝各位蒞臨 RetailNext 在2025年 NRF 大會上的首場爐邊對談。我非常高興能在此歡迎 Biologique Recherche 零售與房地產總監吉米·埃爾扎基（Jimmy Elzaky）今早與我一同出席。在進入正題之前，我想先簡要介紹一下我的背景。
我是 Joe Shasteen，RetailNext 的高級分析全球經理。RetailNext 是首個專注於垂直領域的物聯網平台，致力於為實體門市提供類似電子商務的分析服務。我們是門市的脈搏。我們獲得了遍佈一百個國家、超過四百五十家零售商的信賴，協助零售商即時掌握客流洞察，並提升購物體驗。
再次感謝您今天能與我一同參與，吉米。您能否簡要介紹一下您個人以及 Biologique Recherche 的背景？太棒了。感謝各位邀請……噢，感謝各位邀請我來。
謝謝您，Joe。謝謝 RetailNext。正如 Joe 所提到的，我是來自 Biologique Recherche 的吉米，我們是一家總部位於巴黎的法國護膚品牌，自1970年以來便持續營運至今。
在眾多品牌林立的護膚產業中，我們可說是頗具顛覆性的存在。我們並非沿用傳統模式，而是將護膚理念徹底顛覆。我們是一個極度精選、高度個人化，甚至可說是「超客製化」的品牌，真正能滿足每位消費者的需求。我們沒有「一刀切」的產品，而是以能為您量身打造專屬護膚程序為榮。作為品牌，我們的座右銘是「打造更健康的肌膚」。
許多人確實見證了改變人生的成效——無論是長期受濕疹、痤瘡、酒糟、產後荷爾蒙失調引發的爆痘所苦，這些人的肌膚在這些年來都經歷了真正的蛻變與進化。因此，我們逐漸建立起一股忠實追隨者群體，這是一個需要主動尋覓才能發現的品牌。簡單介紹一下我自己，我是土生土長的紐約人。從高中時期開始，我就投身零售業，起初只是偶然踏入這個領域，後來卻將其發展成一份事業，如今我就在這裡。
我曾任職於歐萊雅等品牌，負責管理電商、直接對消費者（D2C）業務、實體門市及倉儲。在加入 BR 之前，我曾在芭芭拉·斯特姆博士（Dr. Barbara Sturm）旗下擔任全球營運總監。總之，就是負責協調全球的客戶體驗——這絕非易事——並在歐洲、亞洲、英國、加拿大、墨西哥及美國等地規劃並開設旗艦店。
所以，是的，很興奮能來到這裡。非常感謝大家。那麼，讓我們直接切入正題，我想稍微談談 BR 實體門市的發展歷程。第一家門市於一九九二年在香榭麗舍大道開幕，而現在您也開始在美國開設更多分店。
因此想稍微談談實體門市的發展歷程，以及它們如何隨著時間擴展。這些門市的目標是什麼？您希望為顧客提供怎樣的體驗？尤其是隨著您在美國市場的進一步擴張。
好。對我們來說，零售其實是件新鮮事，聽起來可能有點不可思議。但在品牌成立的過去四十年裡，我們其實只專注於進駐四季酒店、麗思卡爾頓等高端奢華酒店，當時顧客真的得費一番功夫才能找到我們的品牌，並非隨處可見。
我們曾以此為傲，但後來我們想：等等，我們在自己的領域做得這麼好，為什麼不開設專屬的零售店呢？因此，在一九九二年，我們開設了第一家——我們稱之為「大使館」的門市，這個詞在法語中意為大使館。
對我們任何人來說都毫無邏輯可言，但這基本上是您能從這個品牌獲得的最獨特體驗。這是一場全方位的體驗：您可以接受個人肌膚分析，體驗我們的臉部護理、身體護理及頭皮護理，還能探索全系列產品。
我們其實才剛在美國推出電商平台——聽起來很瘋狂——這是在三年前的事，這真的很不可思議，因為自從九〇年代網際網路問世以來，大多數品牌早就已經有電商了。所以我們在時代潮流上稍微落後了一點，但我們所做的每一件事，都做得非常出色。美國確實是我們的重點市場。我們在世界各地——包括歐洲和亞洲——設有幾位品牌大使。
歐洲也將很快有更多據點，但美國確實是我們擴張計畫的重點所在。總體而言，美國是我們品牌最大的市場。美國約佔公司全球營收的百分之六十五，因此美國市場的擴張是我們的首要重點。目前在美國，我們在洛杉磯的梅爾羅斯廣場設有旗艦店。
我們在波士頓的紐伯里街設有門市，而且就在上週三，我們剛在休士頓的里弗奧克斯區開設了新店——這家店可說是從昨天才正式開業的——未來還會有更多門市陸續開設。真是令人興奮。不，這真是太棒了。
聽到這消息真的令人振奮。其實，我也想問問，從麻薩諸塞州紐伯里街的開幕到休士頓這段期間，您汲取了哪些經驗教訓？當您在休士頓開設第三家分店時，有哪些發現呢？還有，從紐伯里街那家店開幕中汲取了哪些經驗教訓，並將其應用到休士頓分店的開設上？
千萬不要在凌晨三點在亞馬遜下單。毫無疑問，隨著我們開設越來越多的門市，我們逐漸學會了哪些該做、哪些不該做，以及哪些做法行之有效。所以現在我們已經制定出一套「模板」，也就是一份詳盡的總檢核清單，列出所有需要做的事項，以及誰負責什麼。以前則是一片混亂，每個人都試圖包辦所有事情。
所以我認為從營運角度來看，我們確實已經掌握了「誰負責什麼」、「誰該下什麼訂單」等運作細節，因為那是在洛杉磯。那家店是在我加入之前開幕的。當時要讓它開業簡直是一場噩夢。而現在我們已經掌握了這套「模板」和「運作邏輯」，只要有需要就能隨時開店，這真的很棒。
RetailNext 在這方面發揮了重要作用，所以我們很高興能與他們合作。不，聽到這點真是太好了。是的。
當您能根據開設其他門市的經驗，並結合 RetailNext 的數據來做出這些調整時，我們當然總是感到很高興。這始終是我們的目標。但讓我們稍微退一步，談談當前健康與美容產業的整體狀況。總體而言，零售業在過去幾年確實面臨艱難時期。
但我們發現，健康與美容其實是韌性較強的品類之一。至少在2023年，它是我們表現最佳的品類，客流量年增率約為 2%，在我們公布的五大品類中排名第一。今年的情況則稍微趨於平均水準。
我們觀察到服飾類別的表現較為明顯，珠寶類也略有提升。但我很想聽聽您的看法，特別是 BR 可能採取了哪些具體措施。面對零售業整體客流量略有下滑的趨勢，貴公司是如何應對的？
此外，您是如何利用客流量或所蒐集的數據，來提升進店顧客的轉換率的呢？我認為，您知道的，美妝產業在疫情期間真的蓬勃發展。當時我在歐萊雅工作，我們看到業務量瘋狂增長，尤其是護膚品。口紅的銷量則有些下滑，因為大家都戴著口罩，所以沒人真的會塗口紅。
但護膚品在疫情期間可說是達到了巔峰。因為大家都待在家裡，感到無聊，心想：「我們該做些什麼呢？」
於是大家都在 TikTok 上分享護膚流程、敷面膜、居家臉部護理、居家刮痧等等各種方法。所以我認為，自從人們被困在家裡以來，大家對「健康生活」的關注度就大幅提升。總體而言，健康生活以及整個美容產業都與此息息相關。即使在經濟衰退時期，您知道的，人們還是會買口紅。
他們依然會買面霜，依然會買面膜，即使他們可能不會出門去買名牌包或華麗禮服。對我們來說，我們是一個以人際關係為基礎、注重體驗的零售空間，雖然顧客未必每天光顧，但人們依然會照顧好自己。您知道，您或許不會每天跑出去買香奈兒包包，但您肯定會每隔一兩個月來一兩次做臉，就像人們去健身房、做美甲或做頭髮一樣。
這已經成為您日常生活的一部分。我們從 RetailNext 取得的部分數據，特別是關於客流量的數據，主要用於排程規劃。因為我們是預約制，所以像十二月這樣，其實並非我們的旺季。對我們來說，每個月都是旺季，因為我們有忠實的客戶每月都會光顧。我們的回頭客率非常高。
目前平均每月約有百分之五十到百分之五十五是回頭客，因為他們是每月都會來做臉部護理或領取產品的人。對我們來說，最常使用的數據是試著找出哪些日子是我們的尖峰日，因為我們不是傳統的零售商。這不像週六是大家都會出門購買護膚品的日子。而是像下班後的週一，我可能會去做臉或按摩。
所以對我來說，就是利用這些數據來推算：在客流量較高的高峰日，我們需要開放多少個預約名額？因為我需要最大限度地服務前來光顧的客戶。有時候我們甚至會有候補名單，因為我每天只有五名員工，但卻有十個人在排隊等候接受療程。所以這真的很有趣。
這絕對與傳統的服裝或時尚零售店截然不同。沒錯，絕對是這樣。這也是我想進一步探討的一點，因為特別是目前這種高度依賴預約的模式下，您是如何看待客流量需求的？
因為我認識一些同樣採用預約制的零售商，他們認為不會有太多臨時進店的客流。您觀察到什麼情況？雖然您是如此依賴預約制的零售商，但推動您吸引客流的動力是什麼呢？對。
我認為有兩點原因。雖然我們是個擁有五十多年歷史的品牌，但我們仍在持續提升品牌知名度。所以即使在開設實體門市時，我們雖然知道只要開店，顧客自然會來，但我們也希望同時能吸引新客戶。因此我們會鎖定人流旺盛的街道，像是紐伯里街（Newbury Street）或洛杉磯的梅爾羅斯廣場（Melrose Place）。
那裡的客流量或許不是最高的，但地段極具聲望，且是人們專程造訪的目的地，因此顧客會主動前來尋找我們的品牌。對我來說，隨意走進店裡的人與預約前來的人的比例，大概是三比一。對我們有利的是，我們提供的不僅僅是商品，更是一種體驗。
所以可能會有人走進來，一位剛從街上進來的全新客戶。嘿，我需要一款新的面霜，我需要這個。
我們可以透過為他們預約一週或兩週後的回訪，將這位客戶轉化為回頭客，讓他們再次光臨。因此，相較於我曾任職過的任何其他零售商，我們的轉換率其實相當驚人。我們位於紐伯里街。由於回頭率極高，進店客人的轉換率高達百分之四十二。
所以，我們可能沒有，您知道的，每週有一千人進店。即使只有三百人，其中四成的人都能轉化為回頭客，這真的非常棒。對。這也算是同一個道理。
在您分析客流量數據，特別是轉換率數據的過程中，有沒有其他讓您感到意外，或是出乎意料卻又非常有趣的發現？也許是轉換率，也許是那個三比一的比例，但還有其他類似的情況，是透過這些地點的客流數據而讓您發現、並真正開拓了新視野的嗎？是的。絕對有。
我想，身為零售商，您通常會預期週末會是生意最忙碌的時段。但對我們來說，很多時候——比如說，在我們大多數門市，週一反而是最繁忙的一天；而我之前任職過的任何服飾零售商，週一都是最清閒的一天。週一通常只安排最少的人手，因為大多數員工都休假。
但對我們來說，有些週一的營業額能達到兩萬美元，而週六卻只有五千美元。因此，客流數據確實幫助我們精準掌握：好，這幾天我們需要在這邊全體出動，而這邊在人力配置上或許可以稍微精簡一些。此外，在規劃活動時，客流量數據也對我們很有幫助。
所以如果我們為客戶舉辦活動，我們會這樣想：「好，這些就是客戶會來找我們的日子。」因此這些就是我們需要鎖定的日子，來舉辦活動。我們之前曾舉辦過週末活動，但效果不太理想，因為人們週末通常會做其他事情。這點對我們也確實很有幫助。
還有另一件事，我過去曾運用過熱力圖，藉此觀察客戶的動向。就我們而言，情況稍微不同，我們並非時常推出新產品。但如果我們要聚焦於——例如——在店內某個區域陳列新上市產品或新商品，那麼，當顧客走進店裡時，
他們會直接走向右邊的櫃檯。這就是我要將新產品、新上市商品，或是我們想重新推廣的商品重點佈置的地方。這就是我們的定位。此外，從一般商品陳列或店面佈局的角度來看，我們在規劃視覺陳列（VM）時，也會將這點納入考量。
太好了。太好了。沒錯。嗯，我們確實與許多品牌合作。
對吧？而最成功的品牌，正是那些能夠在整個組織內共享數據，以便做出盡可能接近即時、以數據為導向決策的品牌。所以我很好奇，您是如何在內部與企業高層或門市團隊共享數據的？在 BR，這具體是怎麼運作的？
嗯，最棒的一點是，當我們遇到業績不佳的一週時， 我可能會說：「唉，根本沒人走進店裡」，這就成了我的藉口——因為屆時執行長會問：「到底怎麼回事？為什麼店裡這麼冷清？」但大多數情況下，我們的門市經理都能存取我們的系統入口，因此在排班時可以自行查閱。
由於我們採預約制，且顧客習慣提前預約，我們通常會試著將排班安排在約一個月至一個半月後。因此，我們會參考當月的客流量數據，並據此推算：好，週一到週三要開放多少預約時段？週四到週日又該安排多少？我們就是這樣運作的。
這更多是從門市層面來看，排班確實是最重要的環節。至於企業層面，我們會將這些數據整合到內部使用的商業智慧（BI）儀表板中進行分析。我們從全球層面來檢視這些數據，並與世界各地的其他門市進行比較——例如，歐洲的客流量可能遠低於美國。我們也將其用於內部分析，例如比較哪家門市的轉換率最高、客流量最大，以及為何這家門市生意興隆、那家卻冷清。
觀察月與月之間的變化真的很有趣。例如在紐伯里，夏天是我們最、最繁忙的高峰期。像我們在八月就看到客流量翻倍，而通常八月是度假季節，沒人會去購物。而十二月則是我們客流最低的月份，這真的很不可思議，因為我原本以為情況應該會剛好相反。
這些洞察真的很有趣。沒錯。當您看到這類趨勢，它們在某種程度上顛覆了您對傳統零售業的預期，這確實很有意思。但您之前也提到過開設新門市這件事。
所以我很好奇，您是否會利用客流量數據來制定與門市區隔相關的決策？例如，哪些類型的門市會進駐特定地點？首先，您在開設新店時，是如何評估自家門市的？其次，客流量又如何影響這方面的決策呢？
我們會將零售門市進行分段。相信各位都熟悉所謂的 A、B、C 級門市，也就是不同等級的門市。對我們來說，共有三種店型。第一種是大型旗艦店，通常設在洛杉磯、邁阿密、達拉斯、紐約等主要城市。
其次，我們稱之為「大型店型」，這些店通常位於較大的二線城市，例如休士頓、舊金山或芝加哥等。此外，我們還有「精品店」，其規模會根據所在社區的特性而定。例如，對我們來說，紐伯里（Newberry）更像是一家精品店，因為它與紐伯里的氛圍相當契合。您不會真的在這條小街上開設這樣的大型旗艦店。
像康乃狄克州的格林威治大道（Greenwich Avenue）這類地方，就更適合開設精品店。那裡的客群主要是當地居民，而非觀光客驅動；相較之下，旗艦店的觀光客流量通常會比社區店多得多。然後，當我們進行銷售規劃、決定門市規模——例如門市大小、將提供多少療程室時，我們會參考那些可比的門市。
目前我們共有三家門市。這是我們刻意為之的佈局——分別開設不同業態的門市，用以測試哪種模式更有效。因此，我們在洛杉磯設有西岸旗艦店；休士頓分店是我們位於中部的「大型店型」，而紐伯里分店則是我們的「精品店」，這三家店各代表一種店型。
這現象很有趣，因為客流量趨勢截然不同，營運狀況也大相逕庭。所以現在我想，好吧。我們正在規劃，您知道的，2026年、2027年、2028年和2029年的佈局。好。
我該規劃多少間精品店呢？以紐伯里店為基準來估算，大概是這樣：精品店的客流量是這個程度，我們預估的年營收大概就是這個數字。
這，就像，這也是上限所在，因為您肯定知道。您可以說我要做到五百萬美元，但這現實嗎？您知道嗎？您能在這家小小的店裡撐出五百萬美元的業績嗎？
您有足夠的治療室嗎？您有足夠的，您知道的，美容師嗎？所以這真的、真的非常有幫助，特別是對我們來說，在長期規劃方面更是如此。沒錯。
這太棒了。沒錯。特別是理解預測這部分，對吧？
這樣您就能明白期望值以及什麼才是合理的。但順著這個思路，您是否預期顧客走進您的旗艦店與走進精品店時，會獲得不同的體驗？這簡直是個價值百萬美元的問題。我認為在零售業中，最難掌握的一點，就是走進不同地點的同一個品牌門市，卻能獲得完全相同的體驗。因為，當然，我們都曾在許多零售商那裡購物過，但，該怎麼說呢。
也許您先去了紐約的布魯明戴爾百貨，然後又去了洛杉磯的布魯明戴爾百貨。兩地的購物體驗能完全一致的情況非常罕見，這也是極難做到的。但我們的目標就是提供完全一致的體驗——無論是在美國、歐洲還是亞洲，每個據點都應提供卓越的客戶服務與頂級的待客之道。當然，您知道的，無論您去哪裡，那裡的氛圍都會略有不同，但無論客戶造訪何處，他們的體驗都應該完全相同。
那麼，關於這點，最後想問您一個問題。您對二〇二五年的剩餘時間，乃至二〇二六年，最期待的是什麼？特別是關於利用客流數據，或是您提到的任何室內數據，以及運用導航地圖來輔助決策這方面？所以，是的，從新店開幕的角度來看，以及可能伴隨而來的客流量增加，還有更深入了解門市數據等方面，對於2025年剩餘時間乃至2026年，您最期待的是什麼？我認為今年（2025年）整體而言，我們已經擁有三種店型。
我們正在測試這些模式，以了解哪些有效、哪些無效，目前也正在制定一份五年擴張計畫。因此從現在到二十三十年，我們要評估究竟需要多少家旗艦店、多少家精品店，同時也要避免市場過度飽和，因為我們仍希望保持利基市場的定位，並持續成為備受追捧的品牌。這可不是那種隨便走進任何百貨公司就能買到的商品。我們不在布魯明戴爾百貨販售。
我們不在 Sephora 販售。我們也不在 Ulta 販售。您不能像走進普通商店那樣隨意走進去購買。即使在網路上，要買到我們的產品依然非常困難，而這在某種程度上是我們刻意為之的。
對我們來說，我們正致力於完善美國的零售模式，因為這對我們而言仍是一個全新的領域。我們的門市有些才開業幾個月，有些則有三年歷史。所以我們目前還沒有建立起所謂的「關鍵基礎」。我認為我們正在努力建構、掌握並精進我們的流程、客戶體驗、排程安排，以及所有與開設門市相關的細節。
這樣一來，當我們擴張時，就能做得正確。我們不會只是為了好玩而開店，然後說：「哎，這行不通。抱歉。」至於未來，當我們談論擴張時，總體目標是開設約十家門市。
我一直稱它們為「門市」，也就是在美國境內的「品牌大使門市」。同樣地，我們會鎖定關鍵城市，像是達拉斯、邁阿密、芝加哥、亞特蘭大。而當我們開設這些門市時，我們會大張旗鼓地進行。我們絕不會——您知道的——絕不會做那種……該怎麼說呢？「敷衍了事」的事。
您知道的，當您走進我們的其中一家門市時，我指的是，一切都採用最頂級的材質、最頂級的地板、最頂級的水質。就連端茶給您的托盤，都是真正的石灰華石材。我的意思是，這真的是一場極盡奢華的體驗，我們希望能夠持續提供這樣的體驗，但必須做到完美無缺。所以，您知道的，客流量對我們來說至關重要，特別是規劃門市規模、選址社區，以及預測顧客期望，這些對我們而言真的、真的非常關鍵。
關於這點，我還想快速追問一下。當您實際在這些城市內挑選店址時，畢竟還沒有店內人流數據可供參考。那麼，您是依據什麼類型的數據來決定——例如在邁阿密或休士頓的具體哪個位置開設這些門市呢？我認為，「鄰近商家」是其中一個非常重要的考量因素。
我們顯然希望鄰近高端奢侈品零售商，而且我們有一份精心篩選的零售商清單，會持續關注這些品牌。所以，我們會觀察：我們與哪些品牌共享客群？對吧？比如說，我們的顧客會去哪裡？
他們會去布魯內洛嗎？會在愛馬仕購物嗎？還是會去卡地亞？因此，我們絕大多數的門市都環繞在這些大型奢侈品巨頭周圍，因為我們確實與他們共享客群。
而且實際上，如果他們的客戶還不是我們的客戶，大多數最終都會成為我們的客戶。視市場情況而定，我們基本上不進駐購物中心。我們不適合進駐購物中心，因為想想看，您正準備花三、四百美元去放鬆身心。
這時您最不想做的，就是穿過購物中心，經過像「安妮阿姨」那樣的店，還得看著小孩子四處亂跑——這可是專為您而設的體驗。這根本算不上放鬆。所以我們主要鎖定街邊門市，或是——我實在不喜歡稱它們為購物中心——但可以說是「生活風格中心」，就像我們在休士頓的那種。您知道的，在洛杉磯和紐伯里，都有街邊門市。
紐約也將採用街邊店的形式。這確實很困難，因為美國的奢華戶外中心寥寥無幾。因此，我們真正關注的是那些讓人能直接開車抵達水療中心、在門外停車、接受療程、上車回家，然後，您知道的，享受舒適愜意時刻的地方。我們其實不是那種位於購物中心的門市。
此外，我們通常會參考大量房地產數據，其中人流量是關鍵指標之一。比如，就連紐伯里街（Newberry）也是如此，整條街都很繁忙，但有些街區人流量很大，而有些街區雖然有許多漂亮的門市，人流量卻只有這麼多。所以，就是，您知道的，租金很高，但人流量卻很低。
因此，其中涉及許多因素，但同時，基礎設施、建築外觀、建築結構等，對我們來說也同樣非常重要。吉米，非常感謝您，也感謝各位出席今天的座談會。再次感謝 Biologique Recherche 零售與房地產總監吉米·埃爾扎基。非常感謝。
謝謝。
