جمال Insights المستمدة من البيانات الدقيقة

نص الفيديو

• اقرأ نص الفيديو

  صباح الخير جميعًا. أشكركم على حضوركم أول حوار غير رسمي تنظمه شركة RetailNext في مؤتمر NRF لعام 2025. يسعدني جدًّا أن أرحب هذا الصباح بوجود جيمي إلزاكي، مدير قسم التجزئة والعقارات في شركة Biologique Recherche، معي هنا. وقبل أن نبدأ، أود أن أقدم نبذة موجزة عن نفسي.

  أنا Joe Shasteen، المدير العالمي لقسم التحليلات المتقدمة في RetailNext. وRetailNext هي أول منصة إنترنت الأشياء (IoT) ذات التوجه الرأسي التي توفر تحليلات على غرار التجارة الإلكترونية للمتاجر التقليدية. نحن نبض المتجر. يحظى بنا بالثقة أكثر من 450 تاجر تجزئة في 100 دولة، حيث نتيح لهم الحصول على رؤى في الوقت الفعلي حول حركة الزوار وتحسين تجربة المتسوقين.

  ومرة أخرى، شكرًا جزيلاً لك على انضمامك إليّ اليوم، جيمي. هل تمانع في تقديم نبذة موجزة عن نفسك وعن شركة Biologique؟ رائع. شكرًا على استضافتي، شكرًا لكم جميعًا.

  شكرًا يا جو. شكرًا يا RetailNext. كما ذكر جو، أنا جيمي من شركة Biologique Recherche، ونحن شركة فرنسية متخصصة في العناية بالبشرة، ومقرنا في باريس. نحن موجودون منذ عام 1970.

  ونحن نُحدث ثورة في صناعة العناية بالبشرة التي تزخر بالعديد من العلامات التجارية، لكن ما نقوم به هو أننا نأخذ مفهوم العناية بالبشرة ونقلبه رأسًا على عقب. إنها علامة تجارية مُنتقاة بعناية فائقة وشخصية للغاية، ونحب أن نصفها بأنها مخصصة بشكل فائق، حيث يوجد حقًا ما يناسب الجميع. لا يوجد منتج واحد يناسب الجميع، ونحن نفخر حقًا بتخصيص روتين العناية الخاص بك. وشعارنا كعلامة تجارية هو بناء بشرة أفضل.

  وقد شهد الناس بالفعل نتائج غيرت حياتهم، خاصةً أولئك الذين عانوا من مشاكل مثل الأكزيما، وحب الشباب، والوردية، والتغيرات الهرمونية بعد الحمل، حيث تغيرت بشرتهم وتطورت بشكل ملحوظ على مر السنين. لذلك، بنينا نوعًا ما قاعدة من المعجبين المخلصين، حيث يتعين عليك البحث عن العلامة التجارية لتجدها. قليلاً عني: أنا من مواليد نيويورك. أعمل في مجال البيع بالتجزئة منذ أن كنت في المدرسة الثانوية، وقد انخرطت في هذا المجال بشكل عفوي، ثم حولته حقًا إلى مهنة، والآن أنا هنا.

  لقد عملت مع بعض العلامات التجارية مثل لوريال. وأشرفت على التجارة الإلكترونية، والبيع المباشر للمستهلك، ومتاجر البيع بالتجزئة، والمستودعات. وقبل انضمامي إلى BR، كنت أعمل لدى الدكتورة باربرا ستورم، كمديرة عالمية للعمليات. لذا، بشكل أساسي، كما تعلمون، كنت أعمل على مواءمة تجربة العملاء في جميع أنحاء العالم، وهي مهمة ليست سهلة، بالإضافة إلى إنشاء وافتتاح متاجر رئيسية في جميع أنحاء العالم في أوروبا وآسيا والمملكة المتحدة وكندا والمكسيك والولايات المتحدة.

  لذا، نعم، أنا متحمس لوجودي هنا. شكرًا جزيلاً لكم. ولنبدأ مباشرةً، أود أن أتحدث قليلاً عن تاريخ متاجر BR الفعلية. فقد تم افتتاح المتجر الأول في عام 1992 في شارع الشانزليزيه، والآن بدأتم في افتتاح المزيد من المتاجر في الولايات المتحدة.

  لذا أردت أن أتحدث قليلاً عن مسيرة المتاجر الفعلية، وكيف توسعت مع مرور الوقت. ما هو هدف هذه المتاجر؟ ما هي التجربة التي تريدون تقديمها للعملاء؟ خاصةً مع توسعكم بشكل أكبر في الولايات المتحدة.

  رائع. التجزئة بالنسبة لنا هي شيء جديد نوعًا ما، وهو ما يبدو جنونيًا. لكن خلال الأربعين عامًا الماضية من عمر العلامة التجارية، ركزنا حقًّا فقط على التواجد في الفنادق الفاخرة الراقية مثل فور سيزونز وريتز كارلتون، وكان عليك فعليًّا أن تبحث عن العلامة التجارية لتجدها. لم تكن متوفرة بسهولة.

  وكنا نفخر بذلك حقًا، ثم قلنا لأنفسنا: «مهلًا. نحن بارعون حقًا في ما نفعله. لماذا لا نمتلك متاجر التجزئة الخاصة بنا؟» لذا في عام 1992، افتتحنا أول متجر لنا، وهو ما نسميه «السفارة» (ambassade)، وهو مصطلح فرنسي يعني «السفارة».

  لا معنى لهذا الاسم بالنسبة لنا، لكنها في الأساس التجربة الأكثر تميزًا التي ستحصل عليها مع العلامة التجارية. إنها تجربة شاملة. يمكنك إجراء تحليل شخصي للبشرة. يمكنك تجربة علاجات الوجه والجسم وفروة الرأس، كما يمكنك استكشاف المجموعة الكاملة من المنتجات.

  لقد أطلقنا للتو موقعنا الإلكتروني، وهو ما يبدو جنونيًا، قبل ثلاث سنوات في الولايات المتحدة، وهو أمر غير معتاد لأن معظم العلامات التجارية تمتلك مواقع إلكترونية منذ ظهور الإنترنت في التسعينيات. لذا، نحن متأخرون قليلاً عن العصر، لكن ما نقوم به، نقوم به بشكل ممتاز. الولايات المتحدة هي محور اهتمامنا حقًا. لدينا عدد قليل من سفراء العلامة التجارية في أنحاء العالم، في أوروبا وآسيا.

  وسيتم افتتاح المزيد قريبًا في أوروبا أيضًا، لكن الولايات المتحدة هي بالفعل المكان الذي نركز عليه في خطة التوسع الخاصة بنا. الولايات المتحدة هي أكبر سوق لعلامتنا التجارية بشكل عام. تمثل الولايات المتحدة حوالي خمسة وستين بالمائة من الإيرادات العالمية للشركة بأكملها، لذا فإن التوسع في الولايات المتحدة هو محور تركيزنا الرئيسي. حاليًا في الولايات المتحدة، لدينا متجر في لوس أنجلوس، وهو متجرنا الرئيسي في ميلروز بليس.

  لدينا فرع في بوسطن ونيوبيري ستريت، وقد افتتحنا للتو يوم الأربعاء فرعًا في هيوستن في منطقة ريفر أوكس، حيث بدأت القصة بالأمس، وهناك المزيد في الطريق. أنا متحمس جدًا. لا، هذا رائع حقًا.

  من المثير حقًا سماع ذلك. وفي الواقع، ما أردت أن أسألك عنه أيضًا هو بعض الدروس التي استفدتم منها، ربما من افتتاح فرع نيوبري ستريت في ماساتشوستس وصولًا إلى هيوستن. ما الذي اكتشفته أثناء افتتاحك لهذا الموقع الثالث في هيوستن؟ وهل هناك أي دروس مستفادة، أو أي شيء تعلمته من افتتاح فرع نيوبيري وقمت بتطبيقه عند افتتاح فرع هيوستن؟

  لا تطلب أشياءً من أمازون في الساعة الثالثة صباحًا. بالتأكيد، كما تعلم، كلما افتتحنا المزيد والمزيد من المتاجر، نتعلم ما يجب تجنبه وما يجب فعله وما الذي ينجح بشكل جيد. لذا قمنا الآن بصياغة ما يشبه «نموذجًا»، أو قائمة مرجعية رئيسية شاملة لكل ما نحتاج إلى القيام به، ومن المسؤول عن كل شيء. أما من قبل، فقد كانت الأمور فوضى، وكان الجميع يحاول القيام بكل شيء.

  لذا أعتقد أنه من الناحية التشغيلية، فقد أتقنا بالتأكيد العمليات المتعلقة بمن سيقوم بماذا، ومن الذي، كما تعلم، يطلب ماذا، لأن الأمر كان في لوس أنجلوس. كان ذلك قبل انضمامي إلى الشركة، عندما تم افتتاح المتجر. كان افتتاحه كابوسًا حقيقيًّا. والآن بعد أن أتقنا نوعًا ما هذا النموذج والمنهجية، يمكننا ببساطة فتح المتاجر حسب حاجتنا، وهو أمر رائع.

  لقد لعبت RetailNext دورًا كبيرًا في ذلك، لذا نحن سعداء بوجودها معنا. لا. هذا رائع أن أسمعه. نعم.

  نحن بالتأكيد سعداء دائمًا عندما تتمكنون من إجراء هذه التغييرات بناءً على، كما تعلمون، خبرتكم في افتتاح متاجر أخرى، باستخدام بيانات RetailNext أيضًا لتوجيه هذه العملية. الهدف هو دائمًا، كما تعلمون، ما نريد تحقيقه. لكن دعونا نرجع قليلاً للحديث عن صناعة الصحة والجمال بشكل عام في الوقت الحالي. إذن، كما تعلمون، بشكل عام، كان قطاع التجزئة يمر بفترة صعبة خلال العامين الماضيين.

  لكننا وجدنا أن قطاع الصحة والجمال كان في الواقع أحد أكثر القطاعات مرونة. على الأقل في عام 2023، كانت هذه الفئة هي الأفضل أداءً لدينا، حيث سجلت نموًا بنسبة 2% تقريبًا في عدد الزوار مقارنةً بالعام السابق. احتلت المرتبة الأولى بين الفئات الخمس التي أعلنا عنها. أما هذا العام، فقد كان الأداء أقرب إلى المتوسط.

  لقد لاحظنا ذلك بشكل أكبر في قطاع الملابس. أما قطاع المجوهرات فقد شهد ارتفاعًا طفيفًا. لكنني أشعر بالفضول لمعرفة رأيك، وخاصةً ما الذي قد تفعله BR على وجه التحديد. كيف تتعاملون مع بعض هذه الاتجاهات العامة في قطاع التجزئة حيث نلاحظ، كما تعلم، انخفاضًا طفيفًا في عدد الزوار؟

  لكن كيف تحاولون الاستفادة من عدد الزوار أو البيانات التي تحصلون عليها لتحقيق تحويلات أفضل من الأشخاص الذين يزورون متجركم؟ أعتقد، كما تعلم، أن قطاع مستحضرات التجميل شهد نمواً كبيراً خلال جائحة كوفيد. خلال تلك الفترة، كنت أعمل في شركة لوريال، وشهدنا زيادة هائلة في حجم الأعمال، خاصة في مجال العناية بالبشرة. أما مبيعات أحمر الشفاه فقد انخفضت نوعاً ما لأن الجميع كانوا يرتدون أقنعة الوجه، لذا لم يكن أحد يضع أحمر الشفاه فعلياً.

  لكن منتجات العناية بالبشرة كانت في ذروتها خلال جائحة كوفيد. كان الجميع في المنزل. كان الجميع يشعر بالملل. كنا نتساءل: ماذا نفعل؟

  لذلك كان الجميع على تيك توك ينشرون، كما تعلمين، روتينات العناية بالبشرة، وأقنعة الوجه، وعلاجات الوجه المنزلية، وتقنية «غوا شا» في المنزل، وكل هذه الأمور. لذا أعتقد أنه منذ أن أصبح الناس محبوسين في منازلهم، كان هناك تركيز هائل على العافية. فالعافية بشكل عام وصناعة التجميل برمتها مرتبطة بها نوعًا ما. حتى في فترات الركود الاقتصادي، كما تعلمون، لا يزال الناس يشترون أحمر الشفاه.

  وما زالوا يشترون كريم الوجه. وما زالوا يشترون أقنعة الوجه، حتى لو لم يخرجوا لشراء حقيبة فاخرة أو فستان فاخر. بالنسبة لنا، نحن نتميز بمساحة تجزئة قائمة على التجربة، حيث قد لا تكون زيارة يومية، لكن الناس سيستمرون في العناية بأنفسهم. كما تعلم، قد لا تخرجين لشراء حقيبة شانيل كل يوم، لكنكِ بالتأكيد ستأتين، مثلاً، مرة أو مرتين، أو مرة كل شهرين، للحصول على علاج للوجه، تمامًا كما يذهب الناس إلى صالة الألعاب الرياضية أو يذهبون لتجميل أظافرهم أو تصفيف شعرهم.

  لقد أصبح ذلك جزءًا من روتينك اليومي. بعض البيانات التي استخدمناها، من RetailNext، خاصةً فيما يتعلق بحركة الزوار، تُستخدم في الغالب لوضع الجداول الزمنية. ولأننا نعمل بنظام المواعيد، كما تعلم، فإن شهر ديسمبر، على سبيل المثال، ليس موسم الذروة لدينا. كل شهر هو بمثابة عطلة بالنسبة لنا لأن لدينا عملاء أوفياء يأتون شهرًا بعد شهر. معدل العملاء المتكررين لدينا مرتفع جدًا.

  في المتوسط حالياً، ما بين 50 إلى 55 في المائة شهرياً هم عملاء متكررون، لأنهم أشخاص يأتون شهرياً للحصول على علاجات الوجه أو لاستلام منتجاتهم. بالنسبة لنا، فإن البيانات التي نستخدمها أكثر من غيرها تهدف إلى تحديد أيام الذروة لدينا، لأننا لسنا متجر تجزئة تقليدي. فالأمر ليس كما لو أن يوم السبت هو اليوم الذي يخرج فيه الجميع لشراء منتجات العناية بالبشرة. بل قد يكون الأمر مثل الذهاب يوم الاثنين بعد العمل للحصول على علاج للوجه أو جلسة تدليك.

  لذا، بالنسبة لي، الأمر يتعلق، كما تعلم، باستخدام تلك البيانات لمعرفة: حسنًا، كم عدد المواعيد التي نحتاج إلى توفيرها لتلك الأيام التي تشهد ذروة الإقبال؟ لأنني أحتاج إلى الاستفادة القصوى من العملاء الذين يأتون إلينا. وأحيانًا يكون لدينا قوائم انتظار لأنني لا أملك سوى خمسة موظفين في اليوم، ولكن في الوقت نفسه هناك عشرة أشخاص ينتظرون للحصول على، كما تعلم، العلاجات. لذا فإن الأمر مثير للاهتمام حقًّا.

  إنه بالتأكيد مختلف عن، مثلاً، متجر تقليدي لبيع الملابس أو الأزياء بالتجزئة. نعم. بالتأكيد. وكان هذا أحد النقاط التي أردت متابعتها أيضًا، خاصةً وأن العمل يعتمد بشكل كبير على المواعيد في الوقت الحالي، كيف رأيتِ الحاجة إلى جذب الزوار؟

  لأنني أعرف بعض تجار التجزئة الذين، كما تعلم، يعتمدون على نظام المواعيد. ولا يعتقدون أن هناك الكثير من الزوار العابرين. ما الذي لاحظته، وما الذي كان الدافع وراء جذب الزوار على الرغم من أنك تعمل بنظام المواعيد، كما تعلم، كمتجر تجزئة؟ نعم.

  أعتقد أن هناك عاملين. على سبيل المثال، على الرغم من أننا علامة تجارية موجودة منذ أكثر من خمسين عامًا، إلا أننا ما زلنا نعمل على تعزيز الوعي بالعلامة التجارية. لذا، حتى عندما نفكر في افتتاح متاجر، نحن نعلم أنه إذا افتتحنا متجرًا، فسيأتي الناس، لكننا نريد أيضًا اكتساب عملاء جدد. لذلك نبحث عن الشوارع ذات الإقبال الكبير، مثل شارع نيوبري وملروز بليس في لوس أنجلوس.

  قد لا تكون هذه الأماكن هي الأكثر ازدحامًا، لكنها مرموقة، وتُعد وجهةً بحد ذاتها، لذا سيأتي الناس بحثًا عن العلامة التجارية. بالنسبة لي، نسبة الأشخاص الذين يدخلون المتجر عابري سبيل إلى أولئك الذين يأتون بمواعيد مسبقة تبلغ تقريبًا ثلاثة إلى واحد. وما يفيدنا هو أننا نقدم أكثر من مجرد منتج للبيع. نحن نقدم تجربة.

  فقد يدخل شخص ما، عميل جديد تمامًا من الشارع. «مرحبًا. أحتاج إلى كريم جديد للوجه. أحتاج إلى هذا».

  يمكننا تحويل هذا العميل إلى عميل متكرر عن طريق حجز موعد له للعودة بعد أسبوع أو أسبوعين، حتى يعود إلينا. لذا، فإن معدل التحويل لدينا مثير للإعجاب حقًا مقارنة بأي متجر تجزئة آخر عملت فيه. نحن في شارع نيوبري. تبلغ نسبة تحويل الزوار الذين يأتون إلينا 42 في المائة، لأن معدل العودة مرتفع جدًا.

  لذا قد لا يزورنا، كما تعلم، ألف شخص في الأسبوع. حتى لو كان العدد ثلاثمائة، فإن أربعين بالمائة من هؤلاء الأشخاص يتم تحويلهم إلى عملاء، وهو أمر رائع حقًا. نعم. شيء من هذا القبيل أيضًا.

  بما أنك كنت تعمل على بيانات حركة الزوار وبيانات التحويل على وجه الخصوص، هل كان هناك أي شيء آخر فاجأك أو كان مثيرًا للاهتمام حقًّا ولم تكن تتوقع رؤيته؟ ربما التحويل، وربما النسبة ثلاثة إلى واحد، لكن هل هناك أي شيء آخر من هذا القبيل اكتشفته بفضل توفر بيانات حركة الزوار في هذه المواقع؟ نعم. بالتأكيد.

  أعتقد، كما تعلم، أنك تتوقع كبائع تجزئة أن يكون عطلة نهاية الأسبوع هي أكثر الأوقات ازدحامًا. وفي كثير من الأحيان بالنسبة لنا، يكون يوم الاثنين أحيانًا في معظم مواقعنا هو اليوم الأكثر ازدحامًا، في حين أن أي متجر لبيع الملابس عملت فيه من قبل، كان يوم الاثنين هو اليوم الأقل نشاطًا. كان يوم الاثنين هو اليوم الذي يكون فيه عدد الموظفين في أدنى مستوياته. فمعظم الناس يكونون في إجازة.

  في بعض الأيام، نحقق في أيام الاثنين إيرادات تصل إلى عشرين ألف دولار، بينما تبلغ إيرادات أيام السبت خمسة آلاف دولار فقط. لذا، فقد ساعدتنا بيانات حركة الزوار حقًا في تحديد المواقع بدقة، مثل: "حسنًا، هذا هو المكان الذي نحتاج فيه إلى جميع الموظفين في هذه الأيام، وهذا هو المكان الذي يمكننا فيه تقليل عدد الموظفين قليلاً". كما أن بيانات حركة الزوار تساعدنا أيضًا عند التخطيط للفعاليات.

  لذا، إذا كنا ننظم فعاليات للعملاء، نقول: «حسنًا، هذه هي الأيام التي يأتي فيها العملاء إلينا. لذا، هذه هي الأيام التي نحتاج إلى التركيز عليها لتنظيم الفعاليات». كنا ننظم فعاليات في عطلة نهاية الأسبوع، لكنها لم تنجح لأن الناس ينشغلون بأمور أخرى في عطلة نهاية الأسبوع. لذا فقد ساعدنا ذلك كثيرًا أيضًا.

  ثم هناك أمر آخر استخدمته في الماضي، وهو خرائط الحرارة لمعرفة الاتجاهات التي يسلكها العملاء. بالنسبة لنا، نحن لا نطلق منتجات جديدة طوال الوقت. لكن إذا كنا سنركز على، كما تعلم، المكان الذي نضع فيه، لنقل، إطلاقًا جديدًا أو منتجًا جديدًا في المساحة، لكن، حسنًا. يدخل العميل.

  يتجه مباشرةً إلى المنضدة اليمنى. هذا هو المكان الذي سأركز فيه منتجنا الجديد أو إطلاقنا الجديد أو أي شيء نريد إعادة الترويج له. هذا هو المكان الذي نضعه فيه. وأيضًا من منظور التسويق العام أو تخطيطات المتجر، نأخذ ذلك في الاعتبار عند قيامنا بتصميمات العرض المرئي أيضًا.

  رائع. رائع. نعم. حسنًا، نحن نعمل مع العديد من العلامات التجارية.

  صحيح؟ والعلامات التجارية الأكثر نجاحًا هي تلك التي تستطيع مشاركة البيانات في جميع أنحاء المؤسسة من أجل اتخاذ قرارات تستند إلى البيانات، كما تعلم، في أقرب وقت ممكن من الوقت الفعلي. لذا، أنا فضولي لمعرفة كيف تتمكنون من مشاركة البيانات داخليًّا، سواء مع قيادة الشركة أو مع فرق المتاجر. كيف يبدو ذلك في BR؟

  حسنًا، أول شيء رائع حقًّا هو عندما نمر بأسبوع صعب. قد أقول، حسناً، لم يدخل أحد إلى المتجر، ويكون هذا عذري؛ لأن الرئيس التنفيذي عندها يسأل: ما الذي يحدث؟ لماذا لا نكون مشغولين؟ لكن في الغالب، يتمتع مديرو متاجرنا بإمكانية الوصول إلى بواباتنا الإلكترونية، لذا يمكنهم الدخول إليها عند إعداد جداولهم.

  ونظرًا لأننا نعمل بنظام المواعيد ويحب الناس الحجز مسبقًا، فإننا عادةً ما نحاول إعداد جداولنا قبل شهر أو شهر ونصف. لذا ننظر إلى بيانات حركة الزوار الشهرية، ونستخدمها نوعًا ما لتحديد: حسنًا، كم عدد فترات المواعيد التي سنفتحها من الاثنين إلى الأربعاء؟ وكم عددها من الخميس إلى الأحد؟ ونستخدمها بهذه الطريقة.

  هذا الأمر يتعلق أكثر بمستوى المتجر، حيث يُعد الجدولة أهم شيء على الإطلاق. أما على مستوى الشركة، فنحن نستخدم هذه البيانات في لوحات معلومات الأعمال (BI) التي نمتلكها داخليًّا، حيث نقوم بدمجها فيها. نحن ننظر إلى هذه البيانات على المستوى العالمي لمقارنتها، على سبيل المثال، بمتاجر أخرى حول العالم؛ حيث قد يكون عدد الزوار في أوروبا أقل بكثير مما هو عليه في الولايات المتحدة. ونستخدمه داخليًّا للتنافس، كما تعلم، حول من يحقق أفضل معدل تحويل، ومن لديه أكبر عدد من الزوار، ولماذا هذا المتجر مزدحم، ولماذا ذاك المتجر غير مزدحم.

  ومن المثير للاهتمام حقًا أن نرى التغيرات من شهر لآخر. على سبيل المثال، في نيوبيري، كان الصيف هو فترة الذروة الأكبر على الإطلاق. فقد شهدنا ضعف عدد الزوار في أغسطس، مع أن أغسطس عادةً ما يكون موسم العطلات ولا يتسوق أحد. وكان شهر ديسمبر هو الشهر الذي سجل أقل عدد من الزوار، وهو أمر غريب، لأنني كنت أعتقد أن الأمر سيكون عكس ذلك.

  إذن، هذه رؤى مثيرة للاهتمام حقًا. نعم. هذا أمر مثير للاهتمام بالتأكيد عندما ترى هذا النوع من الاتجاهات التي تتعارض نوعًا ما مع ما تتوقعه من تجارة التجزئة التقليدية في هذا الصدد. لكنك ذكرت أيضًا أمرًا يتعلق بافتتاح متاجر جديدة.

  لذا أشعر بالفضول، هل تستخدمون بيانات عدد الزوار في اتخاذ أي قرارات تتعلق بتقسيم المتاجر؟ ما نوع المتجر الذي سيتم افتتاحه في مواقع معينة؟ كيف تنظرون، أولاً وقبل كل شيء، إلى متاجركم الخاصة عند افتتاحها؟ ثم كيف تؤثر حركة الزوار في بعض القرارات المتعلقة بذلك أيضًا؟

  نحن نقوم بتقسيم متاجرنا بالتجزئة إلى فئات. أنا متأكد من أن الكثير منكم على دراية بمصطلحات مثل متاجر «أ» و«ب» و«ج»، أي المستويات المختلفة. بالنسبة لنا، لدينا ثلاثة أنماط. لدينا متاجر رئيسية كبيرة، والتي ستكون في المدن الكبرى مثل لوس أنجلوس وميامي ودالاس ونيويورك.

  ثم لدينا ما نسميه «التنسيق الكبير»، وهي تقع في المدن الثانوية الأكبر حجمًا، مثل هيوستن أو سان فرانسيسكو أو شيكاغو، على سبيل المثال. وأخيرًا لدينا البوتيكات، التي تتحدد طبيعتها حسب الحي الذي تقع فيه. لذا، على سبيل المثال، يُعتبر متجرنا في نيوبيري أقرب إلى متجر بوتيك لأنه يتناسب مع أجواء نيوبيري. لن تفتح متجرًا رئيسيًّا ضخمًا في هذا الشارع الصغير، كما تعلم.

  أما شارع مثل غرينتش أفينيو في ولاية كونيتيكت، فسيكون أقرب إلى متجر بوتيك. هذا يتناسب مع عملاء الحي. فهو ليس مكانًا يعتمد بشكل كبير على السياح، حيث تشهد المتاجر الرئيسية إقبالًا سياحيًا أكبر بكثير من المتاجر الموجودة في الأحياء. ثم، عندما نقوم بالتخطيط، مثل التخطيط للمبيعات، وحجم المتجر، أي كم سيكون حجمه، وعدد غرف العلاج التي سنوفرها، فإننا ننظر إلى المتاجر المماثلة الأخرى.

  لذا، لدينا الآن ثلاثة متاجر. لقد فعلنا ذلك عن قصد، حيث افتتحنا متجرًا واحدًا من كل نمط لاختبار أيهما يعمل بشكل أفضل. ولدينا متجرنا في لوس أنجلوس، وهو متجرنا الرئيسي على الساحل الغربي. ولدينا فرع في هيوستن، الذي يُعد بمثابة فرعنا المركزي ذي المساحة الكبيرة، ثم لدينا متجرنا الصغير في نيوبيري، وبذلك يكون لدينا فرع واحد من كل نمط.

  ومن المثير للاهتمام ملاحظة أن اتجاهات حركة الزوار مختلفة تمامًا، والأعمال مختلفة تمامًا. لذا أقول الآن: حسنًا. نحن نخطط، كما تعلم، لعام 2026 و2027 و2028 و2029. حسنًا.

  كم عدد المتاجر البوتيكية التي سأخطط لافتتاحها؟ وبالاستناد إلى متجر نيوبري، أقول: «حسنًا. المتجر البوتيكي يستقبل هذا القدر من الإقبال. وهذا هو حجم المبيعات الذي نتوقعه، أي الإيرادات السنوية».

  وهذا، كما تعلم، هو أيضًا الحد الأقصى، لأنك متأكد. يمكنك القول إنني سأحقق خمسة ملايين دولار، لكن هل هذا واقعي؟ هل يمكنك تحقيق خمسة ملايين دولار في هذا المتجر الصغير جدًّا؟

  هل لديك غرف كافية؟ هل لديك عدد كافٍ من أخصائيي التجميل؟ لذا، هذا مفيد جدًا جدًا، خاصةً في التخطيط طويل المدى بالنسبة لنا. لا.

  هذا رائع. نعم. خاصةً فهم عملية التنبؤ. أليس كذلك؟

  لذا فأنت تفهم التوقعات وما هو معقول. لكن في نفس السياق أيضًا، هل تتوقع أن تكون التجربة مختلفة للعميل الذي يدخل متجرك الرئيسي مقارنةً بتجربته إذا دخل متجرًا صغيرًا تابعًا للعلامة التجارية؟ هذا هو السؤال الذي تبلغ قيمته مليون دولار. أعتقد أن أحد أصعب الأمور التي يمكن تجربتها، أو إتقانها في مجال البيع بالتجزئة، هو الدخول إلى متجر للعلامة التجارية نفسها في موقع مختلف والحصول على التجربة نفسها تمامًا؛ لأننا جميعًا، بالطبع، تسوقنا في العديد من متاجر التجزئة، لكن، لا أعرف.

  ربما تذهب، مثلاً، إلى متجر «بلومينغديلز» في نيويورك ثم تذهب إلى متجر «بلومينغديلز» في لوس أنجلوس. من النادر جدًّا أن تكون التجربة متطابقة، وهذا أمر يصعب تحقيقه حقًّا. لكن الهدف هو توفير تجربة متطابقة تمامًا، أي خدمة عملاء استثنائية ومعاملة مميزة في كل موقع، سواء كان في الولايات المتحدة أو أوروبا أو آسيا. بالطبع، كما تعلم، سيكون لكل مكان تذهب إليه طابع مختلف قليلاً، لكن التجربة والشعور الذي ينتاب العميل يجب أن يكونا متطابقين تمامًا بغض النظر عن المكان الذي يزوره.

  لذا، سؤال أخير لك حول هذا الموضوع. ما الذي تتطلع إليه خلال الفترة المتبقية من عام 2025 وربما عام 2026، باستخدام «بيانات حركة الزوار» أو أي نوع من البيانات الداخلية، كما ذكرت، بما في ذلك استخدام خرائط الاتجاهات أيضًا لتوجيه بعض القرارات؟ إذن، نعم، ما الذي تتطلع إليه أكثر خلال الفترة المتبقية من عام 2025 وحتى عام 2026 من منظور افتتاح متاجر جديدة، وربما أيضًا من حيث زيادة حركة الزوار، وكما تعلم، فهم المزيد من البيانات حول متاجرك أيضًا؟ أعتقد أن هذا العام بشكل عام، 2025، لدينا الآن، كما تعلم، ثلاثة أنماط من المتاجر.

  نحن نقوم باختبارها نوعًا ما لنرى، مثلاً، ما الذي ينجح وما الذي لا ينجح، ونعمل حاليًا على وضع خطة توسع مدتها خمس سنوات. لذا من الآن وحتى عام 2030، لنرى، كما تعلم، كم عدد المتاجر الرئيسية المطلوبة، وكم عدد البوتيكات التي نحتاجها، ثم نركز أيضًا على عدم إفراط في تشبع السوق لأننا ما زلنا نريد أن نكون متخصصين وما زلنا نريد أن نكون، كما تعلم، مطلوبين. الأمر ليس كما تعلم، أنه يمكنك ببساطة الدخول إلى أي متجر متعدد الأقسام. منتجاتنا غير متوفرة في متاجر «بلومينغديلز».

  لا تُباع منتجاتنا في متاجر Sephora. ولا في متاجر Ulta. لا يمكنك ببساطة الدخول وشراء منتجاتنا. حتى عبر الإنترنت، لا يزال من الصعب جدًا شراء المنتج، ونحن نفعل ذلك عن قصد نوعًا ما.

  وبالنسبة لنا، نحاول حقًا إتقان نموذج البيع بالتجزئة في الولايات المتحدة لأنه لا يزال جديدًا جدًّا. بعض متاجرنا لم يمر على افتتاحها سوى بضعة أشهر، وبعضها عمره ثلاث سنوات. لذا، ما زلنا لا نملك، كما تعلم، تلك القاعدة الأساسية. وأعتقد أننا نحاول بناء وإتقان وصقل عملياتنا وتجربة عملائنا والجدولة، وكل الأمور التي تدخل في بناء متجر.

  بهذه الطريقة، عندما نتوسع، سنفعل ذلك بشكل صحيح. نحن لا نفتح المتاجر لمجرد التسلية، ثم نقول: «حسنًا، لم ينجح الأمر. آسفون». أما بالنسبة للمستقبل، عندما نتحدث عن التوسع، فإننا نستهدف حوالي عشرة متاجر إجمالًا.

  أستمر في تسميتها متاجر، إجمالًا، في الولايات المتحدة. مرة أخرى، في المدن الرئيسية، كما تعلمون، مثل دالاس، وميامي، وشيكاغو، وأتلانتا. وعندما نفتتحها، فإننا نفتتحها على نطاق واسع. نحن لا نقوم، كما تعلمون، بأي شيء بشكل غير جاد، هل يمكنني أن أقول «بشكل غير جاد»؟

  تعلمون، عندما تدخلون أحد متاجرنا، أعني، كل شيء مصنوع من أجود المواد، وأرقى أنواع الأرضيات، وأفضل أنواع المياه. حتى الصينية التي تُقدم عليها الشاي، مثلاً، مصنوعة من الحجر الجيري الأصلي. أعني، إنها تجربة فاخرة للغاية، ونريد أن نتمكن من الاستمرار في ذلك، لكن علينا أن نفعلها بالطريقة الصحيحة. لذا، كما تعلم، كان عدد الزوار عاملاً مهمًا جدًّا بالنسبة لنا، خاصةً عند تخطيط أحجام المتاجر والمناطق السكنية، وكانت التوقعات أمرًا أساسيًّا للغاية بالنسبة لنا.

  وهناك سؤال سريع آخر بخصوص هذا الموضوع أيضًا. عندما تختارون الموقع فعليًّا داخل تلك المدن، كما تعلمون، لا تتوفر لديكم بيانات حركة الزوار داخل المتجر. إذن، ما نوع البيانات التي تستخدمونها لاتخاذ تلك القرارات، أي تحديد المواقع بالضبط داخل ميامي أو داخل هيوستن التي ستُقام فيها هذه المتاجر؟ أعتقد أن «التواجد المشترك» عامل مهم جدًا.

  من الواضح أننا نرغب في أن نكون بجوار متاجر التجزئة الفاخرة الراقية، ولدينا قائمة مختارة بعناية من المتاجر التي نتابعها نوعًا ما. لذا، كما تعلم، ننظر إلى من نشارك العملاء معهم. صحيح؟ مثل، إلى أين يذهب عملاؤنا؟

  هل يذهبون إلى «برونيلو»؟ هل يتسوقون في «هيرميس»؟ هل يزورون «كارتييه»؟ لذا، فإن معظم متاجرنا محاطة نوعًا ما بهذه العلامات التجارية الفاخرة الكبرى، لأننا نتشارك العملاء معهم.

  وما يحدث هو أن معظم عملائهم يصبحون عملاءنا إن لم يكونوا كذلك بالفعل. اعتمادًا على السوق، نحن لا نتواجد في مراكز التسوق. نحن لسنا مكانًا مناسبًا لمراكز التسوق، فكر في الأمر. أنت، كما تعلم، على وشك إنفاق ثلاثمائة أو أربعمائة دولار لتذهب وتسترخي.

  آخر شيء تريده هو أن تمشي في مركز تجاري، وتمر بمحل مثل «أونتي آنز»، وترى أطفالًا صغارًا يركضون في كل مكان، وهذا من أجلك. هذا ليس استرخاءً. لذلك نبحث فعليًّا عن متاجر على الشوارع، أو نبحث عن، مثلاً، مراكز في الهواء الطلق — أكره أن أسميها مراكز تسوق — بل «مراكز نمط الحياة»، وهو ما لدينا في هيوستن. كما تعلم، في لوس أنجلوس ونيوبيري، توجد متاجر على الشوارع.

  وستكون نيويورك أيضًا مكانًا للمتاجر الموجودة على الشارع. لذا فإن الأمر صعب لأن هناك عددًا قليلاً جدًّا من مراكز الرفاهية الخارجية في أمريكا. لذا فإننا نبحث حقًّا عن تلك الأماكن التي يمكن للمرء فيها أن يقود سيارته إلى المنتجع الصحي، ويوقف سيارته في الخارج، ويذهب لتلقي علاجه، ثم يركب سيارته، ويعود إلى المنزل، ويشعر بالراحة. نحن لسنا حقًا من نوع المراكز التجارية، كما تعلمون.

  وعادةً ما نستخدم الكثير من البيانات العقارية. ويُعد عدد المارة عاملاً مهمًا للغاية. فحتى في شارع نيوبيري، كما تعلمون، الشارع بأكمله مزدحم، لكن هناك أحياء بها حركة مرور مشاة كثيفة، وهناك أحياء أخرى تضم كل هذه المتاجر الجميلة، لكن حركة الزوار المشاة فيها قليلة. لذا، كما تعلم، الإيجار مرتفع وحركة المشاة منخفضة.

  لذلك هناك الكثير من العوامل التي تؤثر في ذلك، ولكن، كما تعلمون، البنية التحتية والواجهة وهيكل المبنى وأمور من هذا القبيل مهمة جدًا بالنسبة لنا أيضًا. حسنًا، شكرًا جزيلاً لك يا جيمي، وشكرًا لكم جميعًا على حضور جلسة اليوم. مرة أخرى، شكرًا جزيلاً لجيمي إلزاكي، مدير قسم التجزئة والعقارات في Biologique Recherche. شكرًا جزيلاً لكم.

  شكرًا لكم.