La belleza de los Insights basados en datos precisos

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  Buenos días a todos. Gracias por asistir a la primera charla informal de RetailNext en la NRF 2025. Me hace mucha ilusión dar la bienvenida esta mañana a Jimmy Elzaky, director de comercio minorista e inmobiliario de Biologique Recherche, que está aquí conmigo. Antes de entrar en materia, me gustaría contaros un poco sobre mí.

  Soy Joe Shasteen, director global de Análisis Avanzado en RetailNext. Y RetailNext es la primera plataforma de IoT orientada verticalmente que ofrece análisis al estilo del comercio electrónico a las tiendas físicas. Somos el pulso de la tienda. Contamos con la confianza de más de cuatrocientos cincuenta minoristas en cien países, y les ayudamos a obtener información en tiempo real sobre el tráfico y a mejorar la experiencia del cliente.

  Y, de nuevo, muchísimas gracias por acompañarme hoy, Jimmy. ¿Te importaría contarnos un poco sobre ti y sobre Biologique? Genial. Gracias por invitarme… oh, gracias por invitarme, chicos.

  Gracias, Joe. Gracias, RetailNext. Como ha mencionado Joe, soy Jimmy, de Biologique Recherche, una empresa francesa de cuidado de la piel con sede en París. Llevamos en el mercado desde 1970.

  Y somos una especie de revolucionarios en el sector del cuidado de la piel, donde hay muchísimas marcas, pero lo que hacemos es darle la vuelta al concepto de cuidado de la piel. Es una marca muy selecta, muy personalizada —y nos gusta decir que hiperpersonalizada—, en la que realmente hay algo para todo el mundo. No hay un producto «talla única», y nos enorgullecemos de personalizar tu rutina. Y nuestro lema como marca es «construir una piel mejor».

  Y la gente ha visto resultados que les han cambiado la vida: personas que han sufrido de eccema, acné, rosácea, problemas posparto o brotes hormonales, y su piel ha cambiado y mejorado mucho con los años. Así que nos hemos ganado una especie de seguidores fieles, de esos que tienes que buscar a propósito para dar con la marca. Un poco sobre mí: soy neoyorquina de nacimiento. Llevo en el sector minorista desde el instituto; me metí en esto sin pensarlo mucho y acabé convirtiéndolo en mi carrera, y aquí estoy.

  He trabajado para marcas como L’Oréal. Me he encargado del comercio electrónico, del modelo D2C, de las tiendas físicas y de los almacenes. Antes de BR, trabajé en la marca de la doctora Barbara Sturm como directora global de operaciones. Básicamente, me encargaba de sincronizar la experiencia del cliente en todo el mundo —lo cual no es nada fácil— y de crear y abrir boutiques insignia por todo el mundo: en Europa, Asia, el Reino Unido, Canadá, México y EE. UU.

  Así que, sí, estoy encantada de estar aquí. Muchísimas gracias. Para entrar directamente en materia, quiero hablar un poco sobre la historia de las tiendas físicas de BR. La primera tienda se abrió en 1992 en los Campos Elíseos, y ahora habéis empezado a abrir más tiendas en EE. UU.

  Así que quería hablar un poco sobre la trayectoria de las tiendas físicas, cómo se ha ido expandiendo con el tiempo. ¿Cuál es el objetivo de las tiendas? ¿Qué experiencia queréis ofrecer a los clientes? Y, sí, sobre todo ahora que os habéis expandido más en Estados Unidos.

  Genial. Para nosotros, el comercio minorista es algo nuevo, lo cual suena una locura. Pero durante los últimos cuarenta años de la marca, nos hemos centrado casi exclusivamente en estar presentes en hoteles de lujo de alta gama como el Four Seasons o el Ritz Carlton, y tenías que buscar bien para encontrar la marca. No era algo que se encontrara fácilmente.

  Y estábamos muy orgullosos de eso, pero luego pensamos: «Un momento. Somos muy buenos en lo que hacemos. ¿Por qué no tenemos nuestras propias tiendas?». Así que en 1992 abrimos la primera, a la que llamamos «embassy», que en francés significa embajada.

  A ninguno de nosotros nos hace sentido, pero básicamente es la experiencia más exclusiva que vas a tener con la marca. Es una experiencia de 360 grados. Puedes hacerte un análisis personalizado de la piel. Puedes probar nuestros tratamientos faciales, corporales y para el cuero cabelludo, y además puedes explorar toda la gama de productos.

  De hecho, acabamos de lanzar nuestra tienda online —lo cual suena una locura— hace tres años en EE. UU., lo cual es una locura porque la mayoría de las marcas llevan con tiendas online desde que se lanzó Internet en los noventa. Así que vamos un poco atrasados con respecto a los tiempos, pero lo que hacemos, lo hacemos muy bien. EE. UU. es realmente nuestro principal objetivo. Tenemos algunos embajadores repartidos por todo el mundo, en Europa y en Asia.

  Pronto habrá más en Europa también, pero EE. UU. es donde realmente estamos centrando nuestro plan de expansión. EE. UU. es nuestro mayor mercado para la marca en general. EE. UU. representa alrededor del sesenta y cinco por ciento de los ingresos globales de toda la empresa, así que la expansión en EE. UU. es nuestra gran prioridad. Ahora mismo en EE. UU. tenemos Los Ángeles, que es nuestra tienda insignia en Melrose Place.

  Tenemos la de Boston, en Newberry Street, y acabamos de abrir este miércoles —literalmente, desde ayer— en Houston, en el distrito de River Oaks, y hay muchas más por venir. ¡Qué emoción! No, eso es genial.

  Me hace mucha ilusión oírlo. Y, de hecho, lo que también quería preguntarte es qué has aprendido, desde la apertura en Newbury Street, en Massachusetts, hasta la de Houston. ¿Qué descubriste al abrir esa tercera tienda en Houston? ¿Alguna conclusión, algo que aprendiste de la apertura de Newbury y que aplicaste al abrir la tienda de Houston?

  No pidas cosas a las tres de la madrugada en Amazon. Sin duda, ya sabes, a medida que abrimos más y más tiendas, aprendemos qué no hay que hacer, qué hay que hacer y qué funciona bien. Así que ahora hemos creado una especie de plantilla, una lista maestra con todas las cosas que tenemos que hacer y quién se encarga de cada cosa. Antes era un caos y todo el mundo intentaba hacerlo todo.

  Así que creo que, desde el punto de vista operativo, hemos dominado perfectamente quién hace qué y quién se encarga de qué, porque fue en Los Ángeles. Eso fue antes de que yo llegara, cuando abrieron. Fue una auténtica pesadilla ponerlo en marcha. Y ahora que ya hemos dominado esta especie de plantilla y este sistema, podemos abrirlas según las necesitemos, lo cual es genial.

  RetailNext ha sido una parte importante de eso, así que estamos encantados de contar con ellos. No. Me alegro mucho de oírlo. Sí.

  Sin duda, siempre nos alegra que puedas hacer esos cambios basándote en, ya sabes, la experiencia de abrir otras tiendas, y utilizando también los datos de RetailNext para fundamentar esas decisiones. Siempre, ya sabes, ese es el objetivo. Pero vamos a dar un pequeño paso atrás para hablar un poco del sector de la salud y la belleza en general en este momento. Bueno, ya sabes, en general, el comercio minorista lo ha tenido difícil en los últimos dos años.

  Pero hemos visto que la salud y la belleza han sido, de hecho, una de las categorías más resistentes. Al menos en 2023, fue nuestra categoría líder, con un crecimiento interanual del tráfico de alrededor del dos por ciento. La número uno de las cinco categorías que publicamos. Este año, se ha situado un poco más en la media.

  Lo hemos notado más en el segmento de la ropa. La joyería ha repuntado un poco. Pero me gustaría saber qué opinas y, sobre todo, qué está haciendo BR en concreto. ¿Cómo estáis haciendo frente a algunas de esas tendencias generales en el comercio minorista, donde vemos que el tráfico está bajando un poco?

  ¿Cómo intentas aprovechar el tráfico o los datos que obtienes para conseguir mejores conversiones entre la gente que entra en tu tienda? Creo que, ya sabes, el sector de la belleza creció mucho durante la pandemia. En esa época, yo trabajaba en L’Oréal y vimos un aumento de locos en el negocio, sobre todo en el cuidado de la piel. Las ventas de pintalabios bajaron un poco porque todo el mundo llevaba mascarilla, así que nadie se pintaba los labios.

  Pero el cuidado de la piel alcanzó su punto álgido durante la pandemia. Todo el mundo estaba en casa. Todos estaban aburridos. Y pensábamos: «¿Qué hacemos?».

  Así que todo el mundo estaba en TikTok haciendo, ya sabes, rutinas de cuidado de la piel, mascarillas, tratamientos faciales caseros, gua sha en casa… de todo. Así que creo que, desde que la gente se quedó encerrada en casa, ha habido un enorme interés por el bienestar. El bienestar en general y todo el sector de la belleza están muy relacionados con eso. Incluso en épocas de recesión, ya sabes, la gente sigue comprando pintalabios.

  Sigue comprando crema facial. Sigue comprando mascarillas, aunque quizá no salga a comprarse ese bolso de lujo o ese vestido elegante. En nuestro caso, somos un espacio comercial basado en la experiencia y en las relaciones, ya sabes, donde quizá no vengas todos los días, pero la gente sigue cuidándose. Ya sabes, puede que no salgas a comprarte el bolso de Chanel todos los días, pero seguro que vienes, digamos, una o dos veces al mes, o una vez cada dos meses, a hacerte un tratamiento facial, igual que la gente va al gimnasio o a hacerse la manicura o a la peluquería.

  Forma parte de tu rutina diaria. Algunos de los datos que hemos usado, de RetailNext, sobre todo los de afluencia, los usamos principalmente para la planificación. Como funcionamos con cita previa, ya sabes, no tenemos, por ejemplo, diciembre no es nuestra temporada alta. Para nosotros, todos los meses son como vacaciones porque tenemos clientes fieles que vienen mes tras mes. Nuestra tasa de clientes habituales es altísima.

  De media, ahora mismo, entre el 50 y el 55 % al mes son clientes habituales, porque son personas que vienen cada mes a hacerse tratamientos faciales o a recoger sus productos. Para nosotros, los datos que más usamos sirven para averiguar cuáles son nuestros días de mayor afluencia, ya que no somos una tienda tradicional. No es como si el sábado fuera el día en que todo el mundo sale a comprar sus productos para el cuidado de la piel. Es más bien como si un lunes después del trabajo, uno se decidiera a ir a hacerse un tratamiento facial o un masaje.

  Así que para mí se trata, ya sabes, de usar esos datos para averiguar: vale, ¿cuántas citas tenemos que dejar libres para esos días de mayor afluencia en los que vemos a la gente? Porque necesito aprovechar al máximo a los clientes que vienen. Y a veces tenemos listas de espera porque solo cuento con cinco empleados al día, pero hay diez personas esperando para recibir, ya sabes, tratamientos. Así que es realmente interesante.

  Es, sin duda, diferente a, por ejemplo, una tienda tradicional de ropa o de moda. Sí. Sin duda. Y ese era un tema que también quería profundizar, porque, sobre todo ahora que todo se basa tanto en las citas, ¿cómo veías la necesidad de atraer clientes sin cita previa?

  Porque conozco a algunos comerciantes que, ya sabes, funcionan con cita previa. No creen que haya mucho más tráfico de clientes espontáneos. ¿Qué has observado y cuál fue el motivo que te impulsó a buscar tráfico a pesar de ser un comercio que funciona tanto con cita previa? Sí.

  Creo que son dos cosas. Aunque somos una marca que lleva más de cincuenta años en el mercado, seguimos trabajando en el reconocimiento de marca. Así que, incluso cuando pensamos en abrir tiendas, sabemos que si nos instalamos, la gente vendrá, pero también queremos captar nuevos clientes. Por eso nos fijamos en calles muy transitadas, ya sabes, como Newbury Street o Melrose Place en Los Ángeles.

  Puede que no sea donde hay más gente, pero es una zona prestigiosa y un lugar al que la gente va expresamente, así que vendrán a buscar la marca. Para mí, la proporción entre la gente que entra por casualidad y la que viene con cita previa es más o menos de tres a uno. Y lo que nos beneficia es que ofrecemos algo más que un simple producto. Ofrecemos una experiencia.

  Así que puede que entre alguien, un cliente nuevo que viene de la calle. «Hola. Necesito una crema facial nueva. Necesito esto».

  Podemos convertir a ese cliente en un cliente habitual concertándole una cita para que vuelva dentro de una o dos semanas, para que, ya sabes, vuelva a la tienda. Así que nuestra tasa de conversión es, de hecho, bastante impresionante en comparación con cualquier otra tienda en la que haya trabajado. Estamos en Newbury Street. Tenemos una tasa de conversión del cuarenta y dos por ciento de la gente que entra, porque la tasa de retorno es muy alta.

  Puede que no tengamos, ya sabes, mil personas entrando a la semana. Aunque sean trescientas, el cuarenta por ciento de esas personas se convierten en clientes, lo cual es realmente genial. Sí. Algo por el estilo también.

  Ahora que has estado trabajando con los datos de tráfico y, en concreto, con los de conversión, ¿hubo algo más que te sorprendiera o te pareciera realmente interesante y que no esperabas ver? Quizá la conversión, quizá la proporción de tres a uno, pero ¿algo más por el estilo que te haya parecido que realmente te ha abierto los ojos al tener datos de tráfico en estas ubicaciones? Sí. Por supuesto.

  Creo que, ya sabes, como minorista esperas que el fin de semana sea tu momento de mayor actividad. Y muchas veces, en nuestro caso, el lunes es a veces el día de más actividad en la mayoría de nuestras tiendas, mientras que en cualquier tienda de ropa en la que haya trabajado antes, el lunes era el día más tranquilo. El lunes era cuando tenías, digamos, el mínimo de personal. La mayoría de la gente estaba libre.

  Algunos lunes facturamos veinte mil dólares, mientras que los sábados solo cinco mil. Así que los datos de afluencia nos han ayudado mucho a identificar con precisión: «Vale, aquí es donde necesitamos a todo el equipo esos días, y aquí es donde quizá podríamos reducir un poco la plantilla». Además, el tráfico nos ayuda a la hora de planificar eventos.

  Si organizamos eventos para clientes, pensamos: «Vale, estos son los días en los que vienen a vernos. Así que son los días en los que tenemos que centrarnos para hacer eventos». Antes hacíamos eventos los fines de semana, pero no han tenido mucho éxito porque la gente suele hacer otras cosas el fin de semana. Eso también nos ha ayudado mucho.

  Y otra cosa que he usado antes son los mapas de calor para ver, más o menos, hacia dónde se dirigen los clientes. En nuestro caso, no lanzamos nuevos productos constantemente. Pero si nos vamos a centrar en, ya sabes, dónde posicionamos, digamos, un nuevo lanzamiento o un producto nuevo en la tienda, pues vale. Entra un cliente.

  Va directo al mostrador de la derecha. Ahí es donde voy a centrar nuestro nuevo producto o nuestro nuevo lanzamiento, o algo que queramos volver a promocionar. Ahí es donde lo colocamos. Y también, desde el punto de vista general del merchandising o de la distribución de la tienda, lo tenemos en cuenta a la hora de diseñar nuestros montajes de escaparate.

  Genial. Genial. Sí. Bueno, más o menos trabajamos con muchas marcas.

  ¿Verdad? Y las marcas que más éxito tienen son aquellas que son capaces de compartir los datos con toda la organización para poder tomar decisiones basadas en datos, ya sabes, lo más cerca posible del tiempo real. Así que tengo curiosidad por saber cómo conseguís compartir los datos internamente, ya sea con la dirección de la empresa o con los equipos de las tiendas. ¿Cómo funciona eso en BR?

  Bueno, lo primero que está genial es cuando tenemos una semana complicada. Puedo decir algo como: «Bueno, no ha entrado nadie en la tienda», y eso me sirve de excusa, porque entonces el director general pregunta: «¿Qué pasa? ¿Por qué no tenemos trabajo?». Pero, en general, nuestros jefes de tienda tienen acceso a nuestros portales, así que pueden consultarlos cuando preparan sus horarios.

  Como funcionamos con citas y a la gente le gusta reservar con antelación, solemos intentar hacer nuestros horarios con un mes o mes y medio de antelación. Así que miramos los datos de tráfico de Month Criers y los usamos para calcular: «Vale, ¿cuántas franjas horarias de cita abrimos de lunes a miércoles? ¿Y cuántas de jueves a domingo?». Y lo usamos así.

  Eso es más bien a nivel de tienda; para la planificación de horarios es realmente lo más importante. Y luego, a nivel corporativo, lo usamos en nuestros paneles de BI internos, donde lo incorporamos. Lo analizamos a nivel global para compararlo con, por ejemplo, otras tiendas de todo el mundo; en Europa, por ejemplo, el tráfico de clientes es mucho menor que en EE. UU. Y lo usamos internamente para, ya sabes, competir a ver quién tiene la mejor conversión, quién tiene más afluencia, por qué esta tienda está llena y por qué aquella no.

  Y es realmente interesante verlo mes a mes. Por ejemplo, en Newberry, el verano fue nuestra época de mayor, mayor afluencia. Vimos el doble de tráfico en agosto, cuando, normalmente, agosto es temporada de vacaciones y nadie va de compras. Y diciembre fue el mes con menos tráfico, lo cual es una locura, porque yo pensaría que sería al revés.

  Así que son datos muy interesantes. Sí. Sin duda es interesante cuando ves ese tipo de tendencias que se salen un poco de lo que cabría esperar del comercio minorista tradicional en ese sentido. Pero también has mencionado, ya sabes, la apertura de nuevas tiendas.

  Así que tengo curiosidad: ¿utilizas los datos de tráfico para tomar decisiones sobre la segmentación de las tiendas? ¿Qué tipo de tienda se va a ubicar en determinadas ubicaciones? ¿Cómo, ya sabes, en primer lugar, cómo valoras tus propias tiendas cuando las abres? Y luego, ¿cómo influye el tráfico en algunas de las decisiones relacionadas con eso?

  Bueno, nosotros segmentamos nuestras tiendas minoristas. Seguro que muchos de vosotros estáis familiarizados con las tiendas de tipo a, b y c, es decir, los diferentes niveles. En nuestro caso, tenemos tres formatos. Tenemos las grandes tiendas insignia, que se ubican en ciudades importantes como Los Ángeles, Miami, Dallas o Nueva York.

  Y luego tenemos lo que llamamos «gran formato», que son esas ciudades secundarias más grandes, como, no sé, Houston, San Francisco o Chicago, por ejemplo. Y luego están las boutiques, que dependen del barrio. Por ejemplo, Newberry para nosotros es más bien una boutique porque encaja con el ambiente de Newberry. No abrirías una mega tienda insignia en esta calle tan pequeña, ¿sabes?

  Algo como Greenwich Avenue, en Connecticut, sería más bien una boutique. Es por el tipo de cliente del barrio. No es un lugar muy turístico, mientras que las tiendas insignia suelen tener mucho más tráfico de turistas que las tiendas de barrio. Y luego, cuando hacemos nuestra planificación de ventas, el tamaño de la tienda, es decir, cómo de grande va a ser, cuántas salas de tratamiento vamos a ofrecer… Nos fijamos en otros establecimientos comparables.

  Así que ahora tenemos tres. Lo hicimos a propósito: abrimos una de cada formato para probar y ver cuál funciona mejor. Y así tenemos Los Ángeles, que es nuestra tienda insignia en la costa oeste. Tenemos Houston, que es nuestro gran formato central, y luego tenemos nuestra boutique en Newberry; así que tenemos uno de cada tipo.

  Y es interesante verlo porque las tendencias de afluencia son totalmente diferentes, y el negocio es totalmente distinto. Así que ahora pienso: «Vale. Estamos planificando para, ya sabes, el 2026, el 2027, el 2028 y el 2029. Vale».

  ¿Cuántas tiendas tipo boutique voy a planificar? Y, basándome en Newberry, pienso: «Vale. La boutique tiene este volumen de clientes. Estas son las ventas que vamos a prever, ya sabes, los ingresos anuales».

  Y aquí es donde está el límite, porque, claro, podrías decir: «Voy a facturar cinco millones de dólares», pero ¿es eso realista? ¿Sabes? ¿Se pueden sacar cinco millones de dólares en esta tiendecita tan pequeña?

  ¿Tienes suficientes salas? ¿Tienes suficientes, ya sabes, esteticistas? Así que eso es súper, súper útil, sobre todo en, por ejemplo, una planificación a largo plazo también para nosotros. No.

  Genial. Sí. Sobre todo para entender las previsiones. ¿Verdad?

  Así entiendes las expectativas y lo que es razonable. Pero, siguiendo con esta línea, ¿crees que la experiencia de un cliente que entra en tu tienda insignia será diferente a la de uno que entra en una boutique? Esta es, como, la pregunta del millón. Creo que una de las cosas más difíciles de conseguir en el mundo del comercio minorista es entrar en una tienda de la misma marca en una ubicación diferente y tener exactamente la misma experiencia porque, claro, todos hemos comprado en muchas tiendas, pero, no sé.

  Quizá vas a, por ejemplo, Bloomingdale’s en Nueva York y luego vas a Bloomingdale’s en Los Ángeles. Es muy raro que la experiencia sea igual, y es algo realmente difícil de conseguir. Pero el objetivo es ofrecer una experiencia idéntica, es decir, un servicio al cliente excepcional y un trato excepcional en todas las tiendas, ya sea en EE. UU., Europa o, ya sabes, Asia. Claro, ya sabes, cada sitio tendrá un ambiente un poco diferente, pero la experiencia y lo que siente el cliente deberían ser exactamente iguales, independientemente de dónde vayan.

  Así que, una última pregunta sobre esto. ¿Qué es lo que más te ilusiona para lo que queda de 2025 y, posiblemente, 2026, en cuanto al uso de datos de tráfico o de cualquier tipo de datos de interiores, como has mencionado, o incluso el uso de mapas de orientación para tomar algunas decisiones? Bueno, sí, ¿qué es lo que más te ilusiona de lo que queda de 2025 y 2026, desde el punto de vista de la apertura de nuevas tiendas y, posiblemente, también en cuanto a un aumento del tráfico y, ya sabes, a conocer mejor los datos de tus tiendas? Bueno, creo que este año, en general, 2025, ya tenemos nuestros tres formatos.

  Los estamos probando para ver qué funciona y qué no, y ahora mismo estamos elaborando un plan de expansión a cinco años. Así que, desde ahora hasta el 2030, veremos cuántas tiendas insignia hacen falta, cuántas boutiques necesitamos, y también nos centraremos en no saturar demasiado el mercado, porque seguimos queriendo ser un nicho y seguimos queriendo que nos busquen. No es como para que puedas entrar en cualquier gran almacén. No nos venden en Bloomingdale’s.

  No estamos en Sephora. No estamos en Ulta. No puedes, ya sabes, entrar y comprarlo así como así. Incluso por internet, sigue siendo muy difícil comprar el producto, y en cierto modo lo hacemos a propósito.

  Y, en nuestro caso, estamos intentando perfeccionar de verdad el modelo de venta al por menor en EE. UU., porque todavía es muy nuevo. Algunas de nuestras tiendas solo tienen unos meses, y otras llevan tres años. Así que todavía no tenemos, ya sabes, esa base sólida. Y creo que estamos intentando construir, dominar y perfeccionar de verdad nuestros procesos, la experiencia del cliente, la gestión de horarios… todas esas cosas que, ya sabes, forman parte de montar una tienda.

  Así, cuando nos expandamos, lo haremos bien. No abrimos tiendas por abrir, para luego decir: «Bueno, pues no ha funcionado. Lo siento». Y de cara al futuro, cuando hablamos de expansión, estamos pensando en unas diez tiendas en total.

  Sigo llamándolas tiendas, embajadoras, en total, para EE. UU. De nuevo, en ciudades clave, ya sabes, como Dallas, Miami, Chicago, Atlanta. Y cuando las hagamos, las haremos a lo grande. No nos limitamos a, ya sabes, ¿puedo decir «a medias»?

  Ya sabes, cuando entras en una de nuestras tiendas, todo es de los mejores materiales, los mejores suelos, el mejor agua. Incluso la bandeja en la que te sirven el té es de travertino auténtico. Es decir, es una experiencia de auténtico lujo, y queremos poder seguir haciéndolo, pero tenemos que hacerlo bien. Así que, ya sabes, el tráfico de clientes ha sido un factor muy importante para nosotros, sobre todo a la hora de planificar el tamaño de las tiendas y los barrios, y saber cuáles son las expectativas ha sido realmente, realmente clave para nosotros.

  Y solo una pequeña pregunta más sobre eso. Cuando elegís la ubicación dentro de esas ciudades, ya sabes, aún no tenéis el tráfico de clientes en la tienda para valorarlo. ¿Qué tipo de datos usáis para tomar esas decisiones sobre, ya sabes, en qué zona concreta de Miami o de Houston se van a ubicar estas tiendas? Bueno, creo que la presencia de otros comercios es un factor muy importante.

  Obviamente, queremos estar al lado de tiendas de lujo de alta gama, y tenemos una lista seleccionada de tiendas a las que seguimos de cerca. Así que miramos con quién compartimos clientes. ¿Vale? Por ejemplo, ¿adónde va nuestro cliente?

  ¿Van a Brunello? ¿Compran en Hermès? ¿Van a Cartier? Por eso, la mayoría de nuestras tiendas están rodeadas de esas grandes marcas de lujo, porque compartimos clientes con ellas.

  Y lo que pasa es que la mayoría de sus clientes se convierten en nuestros clientes, si es que aún no lo son. Dependiendo del mercado, no solemos abrir en centros comerciales. No somos un local de centro comercial porque, piénsalo: estás a punto de gastarte trescientos o cuatrocientos dólares para ir a relajarte.

  Lo último que te apetece es tener que atravesar un centro comercial pasando por un «Auntie Anne’s» y con niños pequeños correteando por ahí, y eso es para ti. Eso no es relajante. Así que nos fijamos sobre todo en tiendas a pie de calle, o en, bueno, espacios al aire libre… No me gusta llamarlos centros comerciales, sino «centros de estilo de vida», que es lo que tenemos en Houston. Ya sabes, en Los Ángeles y en Newberry hay tiendas a pie de calle.

  En Nueva York también habrá una tienda a pie de calle. Así que es complicado, porque hay muy pocos centros de lujo al aire libre en Estados Unidos. Por eso nos fijamos sobre todo en esos sitios donde la gente puede llegar en coche al spa, aparcar fuera, recibir su tratamiento, meterse en el coche, irse a casa y, ya sabes, ponerse cómodo. No somos realmente un centro comercial, ya sabes, ese tipo de sitio.

  Y luego, bueno, solemos usar muchos datos inmobiliarios. El tráfico peatonal es un factor clave. Por ejemplo, incluso en Newberry, ya sabes, toda la calle está muy concurrida, pero hay tramos de calle con mucho tráfico peatonal y otros en los que hay un montón de tiendas preciosas y, bueno, este nivel de tráfico peatonal. Así que es como si el alquiler fuera alto y el tráfico peatonal, bajo.

  Hay muchos factores que influyen, pero también, ya sabes, la infraestructura, la fachada, la estructura del edificio y cosas así son muy importantes para nosotros. Bueno, muchísimas gracias, Jimmy, y gracias a todos por asistir a la sesión de hoy. Una vez más, gracias de nuevo, Jimmy Elzaky, director de comercio minorista e inmobiliario de Biologique Recherche. Muchísimas gracias.

  Gracias.