Der Wert präziser Daten-Insights

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  Guten Morgen, sehr geehrte Damen und Herren. Vielen Dank, dass Sie an der ersten „Fireside Chat“-Veranstaltung von RetailNext im Rahmen der NRF 2025 teilnehmen. Ich freue mich sehr, heute Vormittag Jimmy Elzaky, Leiter des Bereichs Einzelhandel und Immobilien bei Biologique Recherche, an meiner Seite begrüßen zu dürfen. Bevor wir zum Thema kommen, möchte ich Ihnen kurz etwas über mich erzählen.

  Ich bin Joe Shasteen, Global Manager für Advanced Analytics bei RetailNext. RetailNext ist die erste vertikal ausgerichtete IoT-Plattform, die stationären Geschäften Analysen im Stil des E-Commerce bereitstellt. Wir sind der Puls des Geschäfts. Mehr als 450 Einzelhändler in 100 Ländern vertrauen auf uns, damit sie in Echtzeit Einblicke in die Kundenfrequenz gewinnen und das Einkaufserlebnis verbessern können.

  Und noch einmal vielen Dank, dass Sie heute bei mir sind, Jimmy. Würden Sie bitte kurz etwas über sich selbst und Biologique erzählen? Großartig. Vielen Dank für die Einladung – oh, vielen Dank für die Einladung, meine Herren.

  Vielen Dank, Joe. Vielen Dank, „RetailNext“. Wie Joe bereits erwähnt hat: Ich bin Jimmy von Biologique Recherche, einem französischen Hautpflegeunternehmen mit Sitz in Paris. Wir sind seit 1970 im Geschäft.

  Und wir sind gewissermaßen eine bahnbrechende Kraft in der Hautpflegebranche, in der es zwar viele Marken gibt, aber wir gehen die Hautpflege auf eine ganz eigene Art und Weise an. Es handelt sich um eine sehr sorgfältig zusammengestellte, sehr personalisierte und – wie wir gerne sagen – hyper-maßgeschneiderte Marke, bei der wirklich für jeden etwas dabei ist. Es gibt kein Einheitsprodukt, und wir sind wirklich stolz darauf, Ihre Pflegeroutine individuell anzupassen. Unser Motto als Marke lautet: „Bessere Haut schaffen“.

  Die Menschen haben tatsächlich lebensverändernde Ergebnisse erlebt – beispielsweise bei Ekzemen, Akne, Rosazea oder hormonbedingten Hautunreinheiten nach der Schwangerschaft –, und die Haut der Menschen hat sich im Laufe der Jahre wirklich verändert und weiterentwickelt. So haben wir gewissermaßen eine treue Anhängerschaft aufgebaut, bei der man die Marke quasi erst aktiv suchen muss, um sie zu entdecken. Ein wenig über mich: Ich bin gebürtige New Yorkerin. Ich bin seit meiner Schulzeit im Einzelhandel tätig – ich bin quasi zufällig darin gelandet und habe daraus eine Karriere gemacht, und nun bin ich hier.

  Ich habe für einige Marken wie L’Oréal gearbeitet. Ich war verantwortlich für E-Commerce, D2C, Einzelhandelsgeschäfte und Lagerhäuser. Vor meiner Zeit bei BR war ich bei Dr. Barbara Sturm als globale Leiterin des operativen Geschäfts tätig. Im Grunde ging es also darum, das Kundenerlebnis weltweit zu vereinheitlichen – was keine leichte Aufgabe ist – sowie Flagship-Boutiquen auf der ganzen Welt aufzubauen und zu eröffnen, unter anderem in Europa, Asien, Großbritannien, Kanada, Mexiko und den USA.

  Also, ja, ich freue mich sehr, hier zu sein. Vielen herzlichen Dank. Um gleich zur Sache zu kommen, möchte ich ein wenig über die Geschichte der stationären Geschäfte von BR sprechen. Das erste Geschäft wurde 1992 auf den Champs-Élysées eröffnet, und nun haben Sie begonnen, weitere Filialen in den USA zu eröffnen.

  Ich würde daher gerne ein wenig über die Entwicklung der stationären Geschäfte sprechen, also darüber, wie sich diese im Laufe der Zeit ausgeweitet hat. Was ist das Ziel dieser Geschäfte? Welches Erlebnis möchten Sie Ihren Kunden bieten? Und das gilt insbesondere angesichts Ihrer verstärkten Expansion in die Vereinigten Staaten.

  Cool. Der stationäre Handel ist für uns also gewissermaßen etwas Neues, was verrückt klingt. Aber in den letzten vierzig Jahren der Markengeschichte haben wir uns wirklich nur darauf konzentriert, in hochkarätigen Luxushotels wie dem Four Seasons oder dem Ritz Carlton vertreten zu sein, und man musste die Marke regelrecht suchen und entdecken. Sie war nicht einfach so erhältlich.

  Darauf waren wir wirklich stolz, und dann dachten wir uns: Moment mal. Wir sind wirklich gut in dem, was wir tun. Warum haben wir nicht unsere eigenen, nun ja, Einzelhandelsgeschäfte? Also eröffneten wir 1992 unser erstes – wir nennen unsere Geschäfte „Ambassade“, was auf Französisch „Botschaft“ bedeutet.

  Für uns alle ergibt das keinen Sinn, aber es ist im Grunde das exklusivste Erlebnis, das man mit der Marke haben kann. Es ist also ein Rundum-Erlebnis. Man kann eine persönliche Hautanalyse durchführen lassen. Man kann unsere Gesichtsbehandlungen, Körperbehandlungen und Kopfhautbehandlungen erleben und zudem das gesamte Produktsortiment entdecken.

  Wir haben unseren Online-Shop – was verrückt klingt – erst vor drei Jahren in den USA gestartet, was erstaunlich ist, da die meisten Marken bereits seit den Anfängen des Internets in den Neunzigern einen Online-Shop betreiben. Wir hinken also der Zeit ein wenig hinterher, aber was wir tun, das machen wir wirklich gut. Der Fokus liegt für uns ganz klar auf den USA. Wir haben einige Markenbotschafter auf der ganzen Welt, in Europa und in Asien.

  Bald werden auch in Europa weitere hinzukommen, doch die USA stehen bei unserem Expansionsplan wirklich im Mittelpunkt. Die USA sind generell unser größter Markt für die Marke. Auf die USA entfallen etwa 65 Prozent des weltweiten Umsatzes des gesamten Unternehmens, daher ist die Expansion in den USA unser Hauptaugenmerk. Derzeit sind wir in den USA unter anderem in Los Angeles vertreten, wo sich unser Flagship-Store am Melrose Place befindet.

  Wir sind in Boston und in der Newberry Street vertreten, und wir haben gerade am Mittwoch eine Filiale eröffnet – wo die Idee buchstäblich erst gestern entstanden ist –, und zwar in Houston im River Oaks District, und es werden noch viele weitere folgen. Ich bin so gespannt. Nein. Das ist wirklich großartig.

  Das ist wirklich spannend zu hören. Und eigentlich wollte ich Sie auch fragen, welche Erkenntnisse Sie aus der Eröffnung in der Newbury Street in Massachusetts bis hin nach Houston gewonnen haben. Was haben Sie festgestellt, als Sie diesen dritten Standort in Houston eröffnet haben? Und gab es Erkenntnisse oder Dinge, die Sie aus der Eröffnung in der Newbury Street gelernt haben und bei der Eröffnung des Standorts in Houston angewendet haben?

  Bestellen Sie um drei Uhr morgens nichts bei Amazon. Ganz klar: Je mehr Filialen wir eröffnen, desto mehr lernen wir, was man nicht tun sollte, was man tun sollte und was gut funktioniert. Deshalb haben wir nun sozusagen eine Vorlage erstellt – eine umfassende Master-Checkliste mit allen Aufgaben, die erledigt werden müssen, und den jeweiligen Verantwortlichen. Früher herrschte einfach Chaos, und jeder versuchte, alles selbst zu erledigen.

  Ich denke also, aus betrieblicher Sicht haben wir die Abläufe – wer was erledigt und wer was bestellt – definitiv im Griff, denn es ging um Los Angeles. Die Eröffnung fand noch vor meiner Zeit statt. Es war ein absoluter Albtraum, den Laden auf die Beine zu stellen. Und jetzt, da wir diese Art von Vorlage und System sozusagen im Griff haben, können wir die Filialen einfach nach Bedarf eröffnen, was großartig ist.

  RetailNext hat dabei eine große Rolle gespielt, daher sind wir sehr froh, sie an unserer Seite zu haben. Nein. Das ist wunderbar zu hören. Ja.

  Wir freuen uns auf jeden Fall immer, wenn Sie solche Änderungen auf der Grundlage Ihrer Erfahrungen bei der Eröffnung anderer Filialen vornehmen können – auch unter Einbeziehung der RetailNext-Daten, um diese Entscheidungen zu untermauern. Das ist ja immer das Ziel. Aber lassen Sie uns einen kleinen Schritt zurücktreten, um über die allgemeine Lage der Gesundheits- und Schönheitsbranche zum jetzigen Zeitpunkt zu sprechen. Also, wie Sie wissen, war es im Einzelhandel insgesamt in den letzten Jahren schwierig.

  Wir haben jedoch festgestellt, dass der Gesundheits- und Schönheitsbereich tatsächlich zu den widerstandsfähigeren Kategorien gehört. Zumindest im Jahr 2023 war dies unsere führende Kategorie mit einem Besucherwachstum von etwa zwei Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Sie belegte Platz eins unter den fünf Kategorien, die wir veröffentlicht haben. In diesem Jahr lag die Entwicklung eher im Durchschnitt.

  Im Bekleidungssegment war die Entwicklung etwas stärker. Der Schmuckbereich hat etwas zugelegt. Aber ich bin neugierig auf Ihre Einschätzung und insbesondere darauf, was BR konkret unternimmt. Wie gehen Sie mit einigen dieser allgemeinen Trends im Einzelhandel um, bei denen wir einen leichten Rückgang der Besucherzahlen beobachten?

  Und wie versuchen Sie, die Besucherzahlen oder die Daten, die Sie erhalten, zu nutzen, um bei den Kunden, die Ihren Laden betreten, bessere Konversionsraten zu erzielen? Ich denke, der Bereich Schönheitspflege hat während der Corona-Pandemie wirklich einen Aufschwung erlebt. Zu dieser Zeit arbeitete ich bei L’Oréal, und wir verzeichneten einen unglaublichen Umsatzanstieg, insbesondere bei der Hautpflege. Der Absatz von Lippenstift ging etwas zurück, da alle Gesichtsmasken trugen und daher kaum jemand Lippenstift auftrug.

  Aber die Hautpflege erreichte während der Corona-Pandemie sozusagen ihren Höhepunkt. Alle waren zu Hause. Alle langweilten sich. Wir fragten uns: Was sollen wir bloß tun?

  Also waren alle auf TikTok und haben Hautpflegeroutinen, Gesichtsmasken, Gesichtsbehandlungen zu Hause, Gua-Sha-Behandlungen zu Hause und all diese Dinge ausprobiert. Ich glaube also, seitdem die Menschen zu Hause festsaßen, hat sich der Fokus stark auf das Thema Wellness verlagert. Wellness im Allgemeinen und die gesamte Beauty-Branche sind damit eng verbunden. Selbst in Rezessionszeiten kaufen die Menschen immer noch Lippenstift.

  Sie kaufen immer noch eine Gesichtscreme. Sie kaufen immer noch eine Gesichtsmaske, auch wenn sie vielleicht nicht mehr ausgehen, um sich die schicke Handtasche oder das schicke Kleid zu kaufen. Für uns ist es ein auf Beziehungen basierender, erlebnisorientierter Einzelhandelsraum, in dem man vielleicht nicht jeden Tag vorbeikommt, aber die Menschen werden sich dennoch um sich selbst kümmern. Man geht vielleicht nicht jeden Tag los, um eine Chanel-Tasche zu kaufen, aber man kommt auf jeden Fall ein- oder zweimal im Monat oder alle zwei Monate zu einer Gesichtsbehandlung vorbei – genauso wie die Leute ins Fitnessstudio gehen oder sich die Nägel oder die Haare machen lassen.

  Es ist Teil Ihrer täglichen Routine geworden. Einige der Daten, die wir von RetailNext nutzen – insbesondere zu unseren Besucherzahlen –, dienen hauptsächlich der Terminplanung. Da wir terminbasiert arbeiten, ist beispielsweise der Dezember nicht unsere Hochsaison. Jeder Monat ist für uns wie ein Feiertag, da wir unsere treuen Kunden haben, die Monat für Monat wiederkommen. Unsere Wiederholungsrate ist extrem hoch.

  Im Durchschnitt sind derzeit etwa fünfzig bis fünfundfünfzig Prozent pro Monat Stammkunden, da es sich um Personen handelt, die monatlich zu ihren Gesichtsbehandlungen kommen oder ihre Produkte abholen. Für uns bestehen die Daten, die wir am häufigsten nutzen, darin, herauszufinden, welche Tage unsere Spitzenzeiten sind, da wir kein traditioneller Einzelhändler sind. Es ist nicht so, dass samstags alle losziehen, um ihre Hautpflegeprodukte zu kaufen. Es ist eher so, dass man vielleicht an einem Montag nach der Arbeit eine Gesichtsbehandlung oder eine Massage in Anspruch nimmt.

  Für mich geht es also darum, diese Daten zu nutzen, um herauszufinden: Okay, wie viele Termine müssen wir für diese Spitzenzeiten freihalten, an denen wir viele Gäste haben? Denn ich muss das Potenzial der Kunden, die zu uns kommen, optimal ausschöpfen. Und manchmal haben wir Wartelisten, weil ich an einem Tag nur fünf Mitarbeiter habe, aber dann warten zehn Personen darauf, eine Behandlung zu erhalten. Das ist also wirklich interessant.

  Es ist definitiv anders als beispielsweise in einem traditionellen Bekleidungs- oder Modegeschäft. Ja, auf jeden Fall. Und das war ein Punkt, auf den ich ebenfalls noch eingehen wollte, denn gerade da Sie derzeit so stark auf Terminvereinbarungen setzen: Wie haben Sie den Bedarf an Laufkundschaft eingeschätzt?

  Denn ich kenne einige Einzelhändler, die ebenfalls auf Terminvereinbarungen setzen. Sie glauben nicht, dass es noch viel Laufkundschaft gibt. Was haben Sie beobachtet, und was war sozusagen der Anstoß dafür, Laufkundschaft zu gewinnen, obwohl Sie ein so stark terminorientierter Einzelhändler sind? Ja.

  Ich denke, es sind zwei Dinge. Auch wenn wir eine Marke sind, die es schon seit über fünfzig Jahren gibt, arbeiten wir immer noch an der Markenbekanntheit. Selbst wenn wir also die Eröffnung von Ladengeschäften in Betracht ziehen, wissen wir zwar, dass die Leute kommen werden, wenn wir dort sind, aber wir möchten auch neue Kunden gewinnen. Deshalb suchen wir nach stark frequentierten Straßen wie der Newbury Street oder dem Melrose Place in LA.

  Dort herrscht vielleicht nicht die höchste Passantenfrequenz, aber es ist prestigeträchtig und ein Anziehungspunkt, sodass die Leute gezielt nach der Marke suchen werden. Für mich beträgt das Verhältnis zwischen Spontankunden und Kunden, die nach Terminvereinbarung kommen, etwa drei zu eins. Und was für uns von Vorteil ist: Wir bieten mehr als nur ein Produkt zum Verkauf an. Wir bieten ein Erlebnis.

  Es kann also vorkommen, dass jemand hereinkommt – ein ganz neuer Kunde, der zufällig vorbeikommt. „Hallo. Ich brauche eine neue Gesichtscreme. Ich brauche das.“

  Wir können diesen Kunden zu einem Stammkunden machen, indem wir ihm einen Termin vereinbaren, damit er in einer oder zwei Wochen wiederkommt – um ihn dazu zu bewegen, wiederzukommen. Unsere Konversionsrate ist also tatsächlich ziemlich beeindruckend im Vergleich zu jedem anderen Einzelhändler, bei dem ich bisher gearbeitet habe. Wir befinden uns in der Newbury Street. Wir erreichen eine Konversionsrate von 42 Prozent bei den hereinkommenden Kunden, da die Wiederbesuchsrate so hoch ist.

  Wir haben vielleicht nicht, wissen Sie, tausend Besucher pro Woche. Selbst wenn es dreihundert sind, werden vierzig Prozent dieser Personen zu Stammkunden, was wirklich großartig ist. Ja. Das geht auch in diese Richtung.

  Als Sie sich insbesondere mit den Besucher- und Konversionsdaten beschäftigt haben – gab es noch etwas anderes, das Sie überrascht hat oder das Sie wirklich interessant fanden, womit Sie jedoch nicht gerechnet hatten? Vielleicht die Konversionsrate, vielleicht das Verhältnis von drei zu eins – aber gab es noch etwas in dieser Richtung, das Ihnen durch die Verfügbarkeit der Besucherzahlen an diesen Standorten wirklich neue Erkenntnisse eröffnet hat? Ja. Auf jeden Fall.

  Ich denke, als Einzelhändler erwartet man ja, dass das Wochenende die geschäftigste Zeit ist. Und bei uns ist oft der Montag an den meisten unserer Standorte der geschäftigste Tag, während bei jedem Bekleidungshändler, bei dem ich bisher gearbeitet habe, der Montag der ruhigste Tag war. Montags war die Personalbesetzung minimal. Die meisten Mitarbeiter hatten frei.

  An manchen Tagen erzielen wir montags einen Umsatz von zwanzigtausend Dollar, samstags hingegen nur fünftausend Dollar. Die Besucherzahlen haben uns also wirklich dabei geholfen, ganz genau zu bestimmen: „Okay, hier brauchen wir an diesen Tagen unser gesamtes Personal, und hier könnten wir vielleicht etwas weniger Personal einsetzen.“ Auch bei der Planung von Veranstaltungen spielen die Besucherzahlen eine Rolle.

  Wenn wir also Veranstaltungen für Kunden organisieren, sagen wir uns: „Okay, das sind die Tage, an denen die Kunden zu uns kommen.“ Das sind also die Tage, auf die wir uns konzentrieren müssen, um Veranstaltungen durchzuführen. Wir haben schon Wochenendveranstaltungen durchgeführt, die jedoch eher ein Reinfall waren, weil die Leute am Wochenende andere Dinge unternehmen. Das hat uns ebenfalls sehr geholfen.

  Und dann gibt es noch etwas, das ich in der Vergangenheit genutzt habe, nämlich Heatmaps, um sozusagen zu erkennen, in welche Richtungen sich die Kunden bewegen. Bei uns ist das etwas anders: Wir bringen nicht ständig neue Produkte auf den Markt. Aber wenn wir uns darauf konzentrieren wollen, wo wir beispielsweise eine Neueinführung oder ein neues Produkt im Laden positionieren – na ja, okay. Ein Kunde kommt herein.

  Er geht direkt zur rechten Theke. Genau dort werde ich unser neues Produkt und unsere neue Markteinführung oder etwas, das wir wieder stärker in den Vordergrund rücken möchten, in den Fokus rücken. Dort positionieren wir es. Und auch aus allgemeiner Merchandising-Perspektive oder im Hinblick auf die Ladengestaltung berücksichtigen wir dies, wenn wir unsere Verkaufsraumgestaltung planen.

  Großartig. Großartig. Ja. Nun, wir arbeiten ja mit vielen Marken zusammen.

  Nicht wahr? Und die erfolgreichsten Marken sind diejenigen, die in der Lage sind, die Daten unternehmensweit zu teilen, um – wie Sie wissen – datengestützte Entscheidungen zu treffen, und zwar so nah wie möglich an der Echtzeit. Ich bin daher neugierig, wie Sie die Daten intern weitergeben können – sei es an die Unternehmensleitung oder an die Filialteams. Wie sieht das bei BR aus?

  Nun, das Erste, was wirklich großartig ist, ist, wenn wir eine schwierige Woche haben. Dann kann ich sagen: „Nun, es ist niemand in den Laden gekommen“, und das ist dann meine Ausrede, denn der Geschäftsführer fragt dann: „Was ist los? Warum haben wir so wenig zu tun?“ Aber in den meisten Fällen haben unsere Filialleiter Zugriff auf unsere Portale, sodass sie diese bei der Erstellung ihrer Dienstpläne nutzen können.

  Da wir termingesteuert arbeiten und die Kunden gerne im Voraus buchen, versuchen wir in der Regel, unsere Dienstpläne etwa einen Monat bis anderthalb Monate im Voraus zu erstellen. Wir betrachten also die Besucherzahlen des Monats und nutzen diese Daten, um zu ermitteln: Okay, wie viele Terminfenster stellen wir für Montag bis Mittwoch zur Verfügung? Wie viele für Donnerstag bis Sonntag? Und so gehen wir dabei vor.

  Das betrifft eher die Filialebene; für die Terminplanung ist das wirklich der wichtigste Aspekt. Auf Unternehmensseite nutzen wir die Daten dann in unseren internen BI-Dashboards, in die wir sie einbinden. Wir betrachten die Daten auf globaler Ebene, um Vergleiche mit anderen Filialen weltweit anzustellen – beispielsweise ist die Kundenfrequenz in Europa möglicherweise deutlich geringer als in den USA. Und wir nutzen die Daten intern, um sozusagen zu vergleichen, wer die beste Konversionsrate hat, wer die meisten Besucher verzeichnet, warum in dieser Filiale viel los ist und warum in jener nicht.

  Und es ist wirklich interessant, die Entwicklung von Monat zu Monat zu beobachten. In Newberry war der Sommer beispielsweise unsere absolut größte Hochsaison. Wir verzeichneten im August doppelt so viele Besucher – obwohl der August normalerweise Urlaubszeit ist und niemand einkaufen geht. Und der Dezember war unser Monat mit dem geringsten Kundenverkehr, was verrückt ist, denn ich hätte das Gegenteil erwartet.

  Das sind also wirklich interessante Erkenntnisse. Ja. Das ist auf jeden Fall interessant, wenn man solche Trends beobachtet, die gewissermaßen den Erwartungen widersprechen, die man in dieser Hinsicht vom traditionellen Einzelhandel hätte. Aber Sie würden sicherlich auch die Eröffnung neuer Filialen erwähnen.

  Ich bin daher neugierig: Nutzen Sie die Besucherzahlen, um Entscheidungen hinsichtlich der Filialsegmentierung zu treffen? Welche Art von Filiale soll an bestimmten Standorten eröffnet werden? Wie gehen Sie vor – zunächst einmal: Wie betrachten Sie Ihre eigenen Filialen, wenn Sie diese eröffnen? Und inwiefern fließen die Besucherzahlen möglicherweise auch in einige der damit verbundenen Entscheidungen ein?

  Wir segmentieren unsere Einzelhandelsgeschäfte also gewissermaßen. Ich bin mir sicher, dass viele von Ihnen mit A-, B- und C-Filialen vertraut sind – also mit verschiedenen Ebenen. Wir haben drei Formate. Wir haben große Flagship-Stores, die in Großstädten wie Los Angeles, Miami, Dallas und New York angesiedelt sind.

  Außerdem haben wir das, was wir „Großformat“ nennen; das sind dann größere zweitrangige Städte, wie zum Beispiel Houston, San Francisco oder vielleicht Chicago. Und dann gibt es noch die Boutiquen, deren Art vom jeweiligen Stadtviertel abhängt. So ist beispielsweise Newberry für uns eher eine Boutique, weil sie einfach gut zur Atmosphäre von Newberry passt. Man würde in dieser kleinen Straße nicht wirklich einen solchen Mega-Flagship-Store eröffnen.

  Etwas wie die Greenwich Avenue in Connecticut ist eher eine Boutique. Das entspricht der Kundschaft des Viertels. Es ist nicht sehr touristenorientiert, während Flagship-Stores deutlich mehr Touristenverkehr verzeichnen als Nachbarschaftsgeschäfte. Und wenn wir dann unsere Planung erstellen – etwa die Umsatzplanung, die Größe des Geschäfts, wie groß es werden soll, wie viele Behandlungsräume wir anbieten werden –, dann betrachten wir sozusagen vergleichbare andere Standorte.

  Wir haben nun also drei Filialen. Wir haben bewusst jeweils eine Filiale pro Format eröffnet, um zu testen, welches Konzept am besten funktioniert. So haben wir Los Angeles, unser Flagship-Store an der Westküste. Wir haben Houston, das sozusagen unser zentrales Großformat darstellt, und dann haben wir unsere Boutique in Newberry – das ist jeweils eines von jedem.

  Und es ist interessant zu beobachten, denn die Besuchertrends sind völlig unterschiedlich, und auch das Geschäft läuft völlig anders. Nun denke ich mir also: Okay. Wir planen für die Jahre 2026, 2027, 2028 und 2029. Okay.

  Wie viele Boutique-Filialen soll ich denn planen? Und wenn ich mich an Newberry orientiere, dann ist es so: Okay. Die Boutique verzeichnet so viel Kundenfrequenz. Das ist der Umsatz, den wir erwarten können – also der Jahresumsatz.

  Das ist sozusagen auch die Obergrenze, denn ganz sicher: Man könnte sagen, ich werde fünf Millionen Dollar erzielen, aber ist das realistisch? Verstehen Sie? Kann man in diesem kleinen Laden tatsächlich fünf Millionen Dollar erwirtschaften?

  Haben Sie genügend Räume? Haben Sie genügend, wissen Sie, Kosmetikerinnen? Das ist also super, super hilfreich, insbesondere auch bei der langfristigen Planung für uns. Nein.

  Das ist großartig. Ja. Vor allem, um Prognosen zu verstehen. Richtig?

  So versteht man die Erwartungen und was realistisch ist. Aber in diesem Zusammenhang: Erwarten Sie, dass das Erlebnis für einen Kunden, der Ihr Geschäft betritt, anders ist, je nachdem, ob er in Ihr Flagship-Store oder in eine Boutique kommt? Das ist sozusagen die Millionen-Dollar-Frage. Ich denke, eine der schwierigsten Herausforderungen im Einzelhandel ist es, in ein Geschäft derselben Marke an einem anderen Standort zu gehen und genau dieselbe Erfahrung zu machen, denn natürlich haben wir alle schon bei vielen Einzelhändlern eingekauft, aber, ich weiß nicht.

  Vielleicht gehen Sie zum Beispiel zu Bloomingdale’s in New York und dann zu Bloomingdale’s in LA. Es kommt sehr selten vor, dass das Erlebnis dasselbe ist, und es ist wirklich schwer, das hinzubekommen. Aber das Ziel ist es, ein identisches Erlebnis zu bieten – das heißt: außergewöhnlichen Kundenservice und eine außergewöhnliche Betreuung an jedem Standort, sei es in den USA, in Europa oder in Asien. Natürlich wird es, wie Sie wissen, überall, wo man hingeht, eine etwas andere Atmosphäre geben, aber das Erlebnis und das Gefühl des Kunden sollten genau dasselbe sein, unabhängig davon, welchen Standort er besucht.

  Also noch eine letzte Frage dazu: Worauf freuen Sie sich für den Rest des Jahres 2025 und möglicherweise auch für 2026, was die Nutzung von Verkehrsdaten oder von Daten zur Innenraumgestaltung betrifft – wie Sie bereits erwähnt haben – sowie die Verwendung von Wegbeschreibungen, um bestimmte Entscheidungen zu treffen? Also, ja: Worauf freuen Sie sich am meisten für den Rest des Jahres 2025 und 2026, was die Eröffnung neuer Filialen betrifft und möglicherweise auch im Hinblick auf zusätzliches Kundenaufkommen sowie darauf, mehr Daten über Ihre Filialen zu gewinnen? Ich denke, in diesem Jahr, also 2025, verfügen wir nun über unsere drei Formate.

  Wir testen sie gewissermaßen, um herauszufinden, was funktioniert und was nicht, und wir erarbeiten gerade einen Fünfjahres-Expansionsplan. Von jetzt bis 2030 wollen wir also herausfinden, wie viele Flagship-Stores und wie viele Boutiquen wir benötigen, und dabei darauf achten, den Markt nicht zu übersättigen, denn wir möchten weiterhin eine Nische besetzen und begehrt bleiben. Es ist ja nicht so, dass man einfach in jedes beliebige Kaufhaus hineinschauen kann. Wir werden nicht bei Bloomingdale’s verkauft.

  Wir werden nicht bei „Sephora“ verkauft. Wir sind nicht bei „Ulta“ vertreten. Man kann nicht einfach hereinspazieren und unsere Produkte kaufen. Selbst online ist es immer noch sehr schwierig, unsere Produkte zu erwerben – und das machen wir gewissermaßen absichtlich so.

  Und wir versuchen, das US-Einzelhandelsmodell wirklich zu perfektionieren, da es noch sehr neu ist. Einige unserer Filialen sind erst wenige Monate alt, andere sind drei Jahre alt. Wir verfügen also noch nicht über diese, wie soll ich sagen, solide Grundlage. Und ich denke, wir versuchen, unsere Prozesse, das Kundenerlebnis, die Terminplanung – all die Dinge, die zum Aufbau einer Filiale gehören – aufzubauen, zu meistern und wirklich zu verfeinern.

  Auf diese Weise stellen wir sicher, dass wir bei unserer Expansion alles richtig machen. Wir eröffnen Filialen nicht einfach nur zum Spaß, um dann festzustellen: „Oh, nun ja, das hat nicht funktioniert. Tut mir leid.“ Und was die Zukunft betrifft – wenn wir über Expansion sprechen –, streben wir insgesamt etwa zehn Filialen an.

  Ich nenne sie immer wieder „Filialen“, insgesamt für die USA. Noch einmal: in wichtigen, zentralen Städten, wissen Sie, wie Dallas, Miami, Chicago, Atlanta. Und wenn wir sie eröffnen, dann machen wir das im großen Stil. Wir machen nicht einfach, wissen Sie, wir machen nichts, was man als „halbherzig“ bezeichnen könnte.

  Wissen Sie, wenn Sie eine unserer Filialen betreten, ist wirklich alles aus den besten Materialien, den edelsten Bodenbelägen, dem besten Wasser. Sogar das Tablett, auf dem Ihnen beispielsweise Tee serviert wird, ist aus echtem Travertin. Ich meine, es ist einfach ein so luxuriöses Erlebnis, und wir möchten das auch weiterhin so gestalten können, aber wir müssen es richtig machen. Also, wissen Sie, die Kundenfrequenz war für uns ein wichtiger Faktor, insbesondere bei der Planung der Filialgrößen und der Standortwahl sowie der Einschätzung der Erwartungen – das war wirklich, wirklich entscheidend für uns.

  Und noch eine kurze Anschlussfrage dazu: Wenn Sie tatsächlich den Standort innerhalb dieser Städte auswählen, verfügen Sie ja noch nicht über die Besucherzahlen vor Ort. Welche Art von Daten nutzen Sie also, um diese Entscheidungen zu treffen – also wo genau in Miami oder wo genau in Houston diese Filialen entstehen sollen? Ich denke, die Wahl der Mitmieter ist dabei ein wirklich wichtiger Faktor.

  Wir möchten natürlich in der Nähe von beispielsweise hochwertigen Luxus-Einzelhändlern angesiedelt sein, und wir verfügen über eine sorgfältig zusammengestellte Liste von Einzelhändlern, die wir sozusagen im Auge behalten. Wir schauen also darauf, mit wem wir Kunden teilen. Richtig? Wohin geht unser Kunde?

  Gehen sie zu Brunello? Kaufen sie bei Hermès ein? Sind sie bei Cartier? Die meisten unserer Filialen sind also gewissermaßen von diesen großen Luxusmarken umgeben, da wir uns die Kunden mit ihnen teilen.

  Und was passiert: Die meisten ihrer Kunden werden zu unseren Kunden, sofern sie es nicht bereits sind. Je nach Markt sind wir nicht wirklich in Einkaufszentren vertreten. Wir sind kein Geschäft für Einkaufszentren, denn denken Sie mal darüber nach: Sie sind gerade dabei, drei- oder vierhundert Dollar auszugeben, um sich zu entspannen.

  Das Letzte, was Sie dann tun möchten, ist, durch ein Einkaufszentrum zu laufen, vorbei an einem „Auntie Anne’s“ und kleinen Kindern, die herumrennen – und das alles nur für Sie. Das ist nicht entspannend. Deshalb konzentrieren wir uns wirklich auf Geschäfte an der Straße oder auf – ich nenne sie ungern Einkaufszentren –, sondern eher auf Lifestyle-Zentren, wie wir sie in Houston haben. Wissen Sie, in LA und in Newberry gibt es Geschäfte an der Straße.

  Auch in New York wird es ein Laden an der Straße sein. Es ist also schwierig, da es in Amerika nur sehr wenige Luxus-Outdoor-Zentren gibt. Deshalb suchen wir wirklich nach solchen Orten, an denen man einfach zum Spa vorfahren, draußen parken, seine Behandlung genießen, ins Auto steigen, nach Hause fahren und es sich gemütlich machen kann. Wir sind nicht wirklich ein Ort, der in ein Einkaufszentrum passt, wissen Sie.

  Außerdem stützen wir uns in der Regel stark auf Immobilien-Daten. Die Fußgängerfrequenz ist dabei ein wichtiger Faktor. Selbst auf der Newberry Street ist die gesamte Straße zwar belebt, aber es gibt Straßenabschnitte mit sehr hohem Fußgängeraufkommen und andere, in denen es zwar all diese schönen Geschäfte gibt, das Fußgängeraufkommen aber nur gering ist. Es ist also so: Die Mieten sind hoch, aber die Besucherfrequenz ist gering.

  Es spielen also viele Faktoren eine Rolle, aber auch die Infrastruktur, die Fassade, die Gebäudestruktur und ähnliche Aspekte sind für uns sehr wichtig. Nun, vielen Dank, Jimmy, und vielen Dank an alle für Ihre Teilnahme an der heutigen Veranstaltung. Nochmals vielen Dank an Jimmy Elzaky, Leiter des Bereichs Einzelhandel und Immobilien bei Biologique Recherche. Vielen Dank.

  Vielen Dank.