皆様、おはようございます。RetailNextがNRF 2025で初めて開催するファイアサイド・チャットにご参加いただき、誠にありがとうございます。本日は、Biologique Rechercheの小売・不動産担当ディレクターであるジミー・エルザキー氏をお迎えできることを、大変嬉しく思います。本題に入る前に、私自身の経歴について少しご紹介させていただきます。
私はジョー・シャスティーンと申します。RetailNextのアドバンスト・アナリティクス担当グローバル・マネージャーを務めております。RetailNextは、実店舗にEコマースのような分析機能を提供する、業界初の垂直統合型IoTプラットフォームです。私たちは、店舗の「鼓動」そのものです。 世界100カ国、450社以上の小売業者から信頼をいただいており、小売業者が来店客数に関するリアルタイムのインサイトを得て、買い物客の体験を向上できるよう支援しています。
そして、改めて、本日ご参加いただき、誠にありがとうございます、ジミーさん。ご自身とBiologique Rechercheについて、少しご紹介していただけますか？ 素晴らしいですね。お招きいただき、ありがとうございます。皆さん、ありがとうございます。
ジョーさん、ありがとうございます。RetailNextの皆さん、ありがとうございます。ジョーさんがおっしゃった通り、私はBiologique Rechercheのジミーと申します。当社はパリを拠点とするフランスのスキンケア企業です。1970年の創業以来、事業を続けてまいりました。
スキンケア業界には数多くのブランドが存在しますが、私たちは業界においてある意味で非常に革新的な存在です。私たちの取り組みは、従来のスキンケアの概念を根本から覆すようなものです。厳選された成分を用い、極めてパーソナライズされた、いわば「ハイパー・カスタマイズ」されたブランドであり、あらゆる方にぴったりの製品をご用意しています。 「万人に通用する」ような製品は存在せず、お客様一人ひとりのスキンケアルーティンをパーソナライズすることに、私たちは大きな誇りを持っています。そして、ブランドとしての私たちのモットーは、「より美しい肌を育むこと」です。
実際、湿疹やニキビ、酒さ、産後のホルモンバランスの乱れによる肌トラブルなどに長年悩まされていた方々が、人生が変わるほどの効果を実感されています。長年にわたり、お客様の肌は着実に変化し、進化を遂げてきました。 そのため、当ブランドには一種の熱狂的なファン層が形成されており、このブランドを知るためには、自ら探して見つける必要があるほどです。私について少しご紹介いたしますと、生粋のニューヨーカーです。高校生の頃から小売業界に携わっており、たまたまこの道に入ったものの、それをキャリアとして確立し、今に至っています。
ロレアルなどのブランドで勤務した経験があり、EC、D2C、実店舗、倉庫の運営を統括してきました。BRに入社する前は、ドクター・バーバラ・シュトゥルム社でグローバルオペレーション責任者を務めていました。 つまり、世界中で顧客体験を統一するという、決して容易ではない任務を担いながら、ヨーロッパ、アジア、英国、カナダ、メキシコ、米国など、世界各地に旗艦店を建設・オープンさせてきました。
ですから、ここに来られて本当に嬉しく思っています。どうもありがとうございます。それでは早速本題に入り、BRの実店舗の歴史について少しお話ししたいと思います。最初の店舗は1992年にシャンゼリゼ通りにオープンし、現在は米国でも店舗展開を拡大し始めています。
そこで、実店舗の歩みについて、つまり、時間が経つにつれてどのように拡大してきたのかについて、少しお話ししたいと思います。店舗の目標は何でしょうか？ お客様にどのような体験を提供したいとお考えですか？ そして、特に米国への展開をさらに進めている中で、その点についてお聞かせください。
そうですね。私たちにとって小売事業は、ある意味新しい試みなのですが、それはちょっと信じられない話に聞こえるかもしれませんね。 しかし、このブランドの過去40年間は、フォーシーズンズやリッツ・カールトンといった高級ラグジュアリーホテルへの展開にのみ注力してきました。そのため、お客様はわざわざ探して初めて当ブランドを見つけられるような状況でした。簡単に手に入るようなものではなかったのです。
私たちはそれを本当に誇りに思っていたのですが、ある時、「待てよ。私たちは自分の仕事には本当に長けている。なぜ自社直営の小売店を持たないのか？」と考えたのです。そこで1992年、私たちは最初の店舗をオープンしました。私たちはそれを「アンバサード」と呼んでいますが、これはフランス語で「大使館」を意味します。
私たちには全く意味が分かりませんが、要するに、このブランドで得られる最も希少な体験なのです。つまり、360度の体験です。個人に合わせた肌診断を受けたり、フェイシャル、ボディトリートメント、スカルプトリートメントを体験したりできるほか、全製品ラインナップをじっくりとご覧いただけます。
実は、3年前に米国でECサイトを立ち上げたばかりなのですが、これはちょっと信じられない話ですよね。90年代にインターネットが登場して以来、ほとんどのブランドがECサイトを運営してきたことを考えると、本当に驚くべきことです。ですから、私たちは時代の流れに少し遅れをとっていますが、やるべきことについては、本当にしっかりと取り組んでいます。米国は私たちにとってまさに注力すべき市場です。 世界中に、ヨーロッパやアジアなど、数名のアンバサダーがいます。
まもなくヨーロッパでもさらに増える予定ですが、当社の拡大計画において、本当に注力しているのは米国です。米国は、ブランド全体にとって最大の市場です。全社のグローバル売上高の約65％を米国が占めているため、米国での事業拡大が私たちの最大の焦点となっています。 現在、米国では、メルローズ・プレイスにあるロサンゼルスの旗艦店を運営しています。
ボストンのニューベリー・ストリート店もあり、水曜日には、文字通り昨日オープンしたばかりのヒューストンのリバー・オークス・ディストリクト店もオープンしました。今後もさらに多くの店舗がオープンする予定です。本当にワクワクします。ええ、それは素晴らしいですね。
そのお話を伺えて本当に嬉しく思います。実は、もう一つお聞きしたいのは、マサチューセッツ州のニューベリー・ストリートでの出店からヒューストンに至るまでの過程で、どのような学びがあったかということです。 ヒューストンで3店舗目を開店するにあたって、どのような発見がありましたか？ また、ニューベリー・ストリートの開店から得た教訓や学びで、ヒューストンの店舗開設時に活かしたことはありますか？
午前3時にAmazonで商品を注文してはいけません。確かに、店舗をどんどん増やしていく中で、何をすべきか、何をしてはいけないか、何がうまくいくかといったことを学んでいきます。 そこで、今では、やるべきことすべてや、誰が何を担当するかといった、いわば「テンプレート」のような、主要なマスターチェックリストを策定しました。以前は、ただの大混乱で、誰もがすべてをこなそうとしていました。
ですから、運営の観点から見れば、誰が何を担当するか、誰が何を注文するかといった業務体制は、確実に確立できたと思います。というのも、ロサンゼルス店の場合でしたから。 開店当時は私が着任する前のことでしたが、開店までの道のりはまさに悪夢のようなものでした。しかし、今ではこのテンプレートやノウハウを確立できたおかげで、必要に応じて店舗をスムーズにオープンさせることができるようになり、本当に素晴らしいことです。
RetailNextはその大きな一翼を担ってくれていますので、彼らと提携できて本当に嬉しく思っています。ええ、それは素晴らしいお話を伺えて嬉しいです。そうですね。
他の店舗のオープン経験や、RetailNextのデータを活用して判断材料とし、そうした変更を行えるようになると、私たちも間違いなく常に嬉しく思います。 やはり、それが常に目標となります。しかし、少し視点を広げて、現在のヘルス＆ビューティー業界全体の状況についてお話しさせてください。ご存知の通り、小売業界全体としては、ここ数年厳しい状況が続いています。
しかし、ヘルス＆ビューティー分野は、実際には比較的回復力のあるカテゴリーの一つであることが分かりました。少なくとも2023年においては、当社のトップカテゴリーとなり、来店客数は前年比で約2％の伸びを示しました。当社が公表した5つのカテゴリーの中で第1位でした。今年は、やや平均的な水準に落ち着いています。
アパレル分野では、その傾向がやや顕著に見られます。ジュエリーも少し伸びてきました。そこで、ご見解をお伺いしたいのですが、特にBRでは具体的にどのような取り組みをされているのでしょうか。来店客数がやや減少しているといった小売業界全体のトレンドに対し、どのように対応されているのでしょうか？
また、来店客数や収集したデータをどのように活用し、来店されたお客様からのコンバージョン率向上を図られているのでしょうか？ そうですね、コロナ禍の間に美容関連の需要は本当に高まりました。当時、私はロレアルで働いていましたが、特にスキンケア分野で、信じられないほどの売上増を記録しました。リップスティックの売上は少し落ち込んでいました。皆がマスクを着用していたため、リップスティックを塗る人がほとんどいなかったからです。
しかし、スキンケアはコロナ禍の最中にまさにピークを迎えました。皆が家にいて、退屈していたからです。「さて、何をしようか？」といった感じでした。
そこで、みんなTikTokで、スキンケアのルーティンやフェイスマスク、自宅でのフェイシャルケア、自宅でのグアシャなど、ありとあらゆることを試していたんです。 ですから、人々が家に閉じ込められて以来、ウェルネスへの関心が非常に高まっているのだと思います。ウェルネス全般、そして美容業界全体もそれに密接に関連しています。不況期であっても、人々はやはり口紅を購入します。
フェイスクリームも買い続けますし、マスクも買い続けます。高級なバッグやドレスを買いに出かけないとしても、です。私たちの場合、お客様との関係性を重視した、体験型の小売空間を築いてきました。毎日訪れる場所ではないかもしれませんが、人々はやはり自分自身を大切にするものです。 たとえば、毎日シャネルのバッグを買いに出かけることはないかもしれませんが、ジムに通ったり、ネイルやヘアサロンに行ったりするのと同じように、フェイシャルを受けるために、月に1回か2回、あるいは2ヶ月に1回は確実に当店を訪れてくださいます。
それは、お客様の日常のルーティンの一部となっているのです。RetailNextから得たデータ、特に来店客数に関するものは、主にスケジュール管理に活用しています。当店は予約制ですので、例えば12月のような繁忙期という概念はありません。 毎月が私たちにとっては「ホリデーシーズン」のようなものです。なぜなら、毎月通ってくださる常連のお客様がいらっしゃるからです。リピート率は非常に高いのです。
現在の平均では、月間の約50％から55％がリピーターのお客様です。これは、フェイシャルを受けたり、商品を受け取りに来たりするために毎月来店してくださる方々だからです。 私たちにとって最も活用しているデータは、ピークとなる日がいつなのかを把握することです。というのも、私たちは一般的な小売店とは異なるからです。土曜日に皆がスキンケア製品を買いに出かける、といった状況ではありません。むしろ、例えば月曜日の仕事帰りに、フェイシャルやマッサージを受けに行こう、といった感じなのです。
ですから私にとっては、そのデータを活用して、「お客様が来店されるピーク日には、どれくらいの予約枠を確保すべきか」を見極めることが重要です。来店してくださるお客様を最大限に活用する必要があるからです。 また、1日の従業員が5人しかいないのに、施術を受けたいと待っている方が10人もいるため、待ちリストができることもあります。ですから、本当に興味深いですね。
これは、従来の、いわゆるアパレルやファッションの小売店とは、間違いなく異なりますね。ええ、確かに。その点についても、ぜひお聞きしたかったのですが、特に現在は予約制が中心となっている中で、来店客数の必要性をどのように捉えていらっしゃいましたか？
というのも、予約制を採用している小売業者の中には、飛び込み客はあまり増えないと考えているところもあると知っています。あなたはどうお感じになりましたか？また、これほど予約制を重視している小売業者であるにもかかわらず、来店客を増やすことにどのような動機があったのでしょうか？そうですね。
理由は2つあると思います。例えば、私たちは50年以上の歴史を持つブランドではありますが、今でもブランド認知度の向上に取り組んでいます。ですから、実店舗の出店を検討する際も、出店すればお客様は来てくれることは分かっていますが、同時に新規のお客様も獲得したいと考えています。 そこで、ニューベリー・ストリートやロサンゼルスのメルローズ・プレイスといった、人通りの多い通りを候補に挙げています。
必ずしも人通りが最も多い場所ではないかもしれませんが、格式があり、目的地として知られる場所ですから、人々はブランドを求めて訪れてくれるでしょう。 私の経験では、ふらりと立ち寄るお客様と、予約をして来店されるお客様の比率は、だいたい3対1といったところです。そして、私たちにとって有益なのは、単に商品を販売するだけでなく、体験を提供している点です。
例えば、通りすがりの全く新しいお客様が店に入ってきて、「こんにちは。新しいフェイスクリームが欲しいんです。これが必要なんです」と言うかもしれません。
そこで、1週間後か2週間後にまた来店していただくよう、予約を入れてもらうことで、そのお客様をリピーターに変えることができます。ですから、私がこれまで働いた他の小売店と比べても、当店の顧客転換率は実に素晴らしいものとなっています。 当店はニューベリー・ストリートにあります。来店客の42％がリピーターになっているのは、その再来店率が非常に高いからです。
ですから、1週間に1,000人ものお客様が来店されるわけではありません。たとえ300人であっても、その40％が顧客化されているのですから、これは本当に素晴らしいことです。ええ。そのような流れにも通じる話ですね。
特に来店客数データやコンバージョンデータを分析される中で、予想外だったことや、非常に興味深い発見は他にありましたか？ コンバージョン率や、3対1という比率かもしれませんが、それ以外にも、これらの店舗のトラフィックデータを入手したことで、新たな発見があったような点はありましたか？ええ、もちろんです。
小売業者としては、週末が最も忙しい時間帯になると予想するものです。 しかし、私たちの場合、多くの店舗で月曜日が最も忙しい日になることがよくあります。これまでに私が勤務したどのアパレル小売店でも、月曜日は最も客足の少ない日でした。月曜日はスタッフも最小限で、ほとんどの人が休みでした。
当社の場合、月曜日に2万ドルの売上を記録する日もあれば、土曜日に5千ドルの売上にとどまる日もあります。ですから、来店客数のデータは、どの日にどの店舗に全スタッフを配置すべきか、またどの店舗では人員を少し減らしても大丈夫かを、的確に判断する上で非常に役立っています。 また、来店客数のデータは、イベントを企画する際にも役立ちます。
例えば、クライアント向けのイベントを開催する場合、「ああ、クライアントが来店するのはこの日だ」と把握できます。ですから、こうした日をターゲットにイベントを計画する必要があります。以前、週末にイベントを開催したことがありましたが、人々は週末に他のことをしているせいで、あまり盛り上がらなかったことがありました。 この点も、私たちにとって非常に役立っています。
それから、私が以前活用していたもう一つの手法として、ヒートマップを使って、クライアントがどの方向に向かっているのか、その傾向を把握するというものがあります。 私たちの場合、新商品を頻繁に発売するわけではありません。しかし、例えば新発売の商品や新製品を店内のどこに配置するかに焦点を当てる場合、こうなります。お客様が入店されます。
お客様がまっすぐ右側のカウンターに向かって歩いてくる場合、そこが新製品や新発売の商品、あるいは再プッシュしたい商品を重点的に配置すべき場所だと判断します。そこをポジショニングの拠点とするわけです。また、一般的なマーチャンダイジングの観点や店舗レイアウトの観点からも、ビジュアルマーチャンダイジング（VM）のレイアウトを決定する際には、こうした要素を十分に考慮に入れています。
そうですね。そうですね。ええ。まあ、私たちは多くのブランドと提携しています。
そうですよね？そして、最も成功しているブランドは、組織全体でデータを共有し、可能な限りリアルタイムに近い状態で、データに基づいた意思決定を行えるブランドです。 そこで、社内の経営陣や店舗チームと、どのようにデータを共有されているのか、とても気になります。BRでは、具体的にどのような形で行われているのでしょうか？
そうですね、まず本当に素晴らしいのは、売り上げが振るわない週があったときです。 「店に誰も来なかった」と報告すれば、それが私の言い訳になります。CEOからは「どうなっているんだ？ なぜ忙しくないんだ？」と問われるでしょうから。しかし、ほとんどの場合、店舗マネージャーはポータルにアクセスできるため、シフトを作成する際に確認することができます。
当社は予約制であり、お客様も事前に予約されることを好まれるため、通常、スケジュールの作成は1ヶ月から1ヶ月半先を見据えて行っています。 そこで、その月の来店者数データを確認し、それを基に「月曜日から水曜日までは予約枠をいくつ設けるか？木曜日から日曜日まではいくつにするか？」といったことを決定しています。そのように活用しているのです。
これはどちらかといえば店舗レベルの話ですが、スケジュール管理において最も重要な要素です。また、企業レベルでは、社内のBIダッシュボードにこのデータを組み込んで活用しています。 グローバルな視点で分析を行い、世界中の他の店舗と比較しています。例えば、ヨーロッパでは米国に比べて来店客数がはるかに少ないといった状況です。 また、社内では、どの店舗のコンバージョン率が最も高いか、どの店舗の客足が最も多いか、なぜこの店舗は賑わっているのか、なぜこの店舗は閑散としているのかといった点で、ある種の競争を促すためにも活用しています。
月ごとの推移を見るのは、実に興味深いものです。例えばニューベリー店では、夏が最大の繁忙期でした。8月の来店客数は通常の2倍に達しましたが、本来なら8月は休暇シーズンで、買い物をする人はほとんどいないはずなのです。 また、12月はアクセス数が最も少ない月でした。これは驚きです。普通なら逆になるはずだと思うからです。
本当に興味深い知見ですね。ええ。従来の小売業の常識とは逆行するようなこうした傾向を見ると、確かに興味深いですね。また、新規出店についてもお話しされていましたね。
そこで伺いたいのですが、来店客数のデータを、店舗のセグメンテーションに関する意思決定に活用されているのでしょうか？ 特定の立地にはどのようなタイプの店舗を出店するかを検討する際、どのように活用されているのでしょうか？ まず第一に、出店する際、自社の店舗をどのように評価されているのでしょうか？そして、その判断において、客足データはどのように考慮されているのでしょうか？
弊社では、小売店舗をセグメント分けしています。皆様の多くもご存知かと思いますが、A店、B店、C店といったように、レベルが異なる区分があります。弊社の場合、3つのフォーマットがあります。まず、大規模な旗艦店があり、これらはロサンゼルス、マイアミ、ダラス、ニューヨークといった主要都市に展開しています。
次に、「ラージフォーマット」と呼んでいる店舗があります。これらは、ヒューストンやサンフランシスコ、シカゴといった、主要都市に次ぐ規模の都市に展開しています。そして、地域に応じて「ブティック」と呼ばれる店舗もあります。 例えば、ニューベリー店は、ニューベリー通りの雰囲気によく合っているため、当社にとってはどちらかといえばブティック型と言えます。このような小さな通りには、巨大な旗艦店を開設することはまずないでしょう。
コネチカット州のグリニッジ・アベニューのような場所も、どちらかといえばブティック型になります。そこは、その地域のお客様が中心で、観光客に依存する度合いが低いからです。一方、旗艦店は地域密着型の店舗に比べて、はるかに多くの観光客の来店が見込まれます。 そして、例えば売上計画や店舗の規模、つまりどのくらいの広さにするか、トリートメントルームをいくつ設けるかといった計画を立てる際、私たちは類似する他店舗を参考にしています。
現在、3店舗を運営しています。どのフォーマットがうまくいくかをテストするために、意図的にそれぞれのタイプを1店舗ずつオープンさせたのです。具体的には、西海岸の旗艦店であるロサンゼルス店があります。 ヒューストンには、中核となる大型店舗があり、ニューベリーにはブティック型店舗があります。これで、各フォーマットが1店舗ずつ揃った形です。
興味深いことに、来店客数の傾向は全く異なり、ビジネスの状況も全く異なります。そこで今、こう考えています。「よし、2026年、2027年、2028年、2029年に向けて計画を立てよう」と。
ブティック型の店舗をいくつ計画すべきでしょうか？ニューベリー店を基準にすると、こうなります。ブティック型店舗の来店客数はこれくらいで、年間売上高はこれくらいと予測できます。
ここが、いわば上限となる部分でもあります。確かに、「500万ドルを目指そう」と言うことはできますが、それは現実的でしょうか？ わかりますか？ この小さな店舗で、500万ドルもの売上を叩き出すことができるでしょうか？
十分な施術室はありますか？エステティシャンの人数は足りていますか？ですから、これは本当に、本当に参考になります。特に、私たちにとっての長期的な計画立案においてもね。ええ。
それは素晴らしいですね。ええ。特に売上予測を理解する上で重要ですよね？
そうすることで、期待値や何が妥当なのかが理解できるわけですね。それに似た話ですが、旗艦店とブティック店舗では、お客様が店に入った際の体験に違いがあるとお考えですか？これはまさに、百万ドルの価値がある質問ですね。 小売業界において、マスターするのが最も難しいことの一つは、同じブランドの店舗でも場所が異なれば、まったく同じ体験ができるようにすることだと思います。確かに、私たち皆、多くの小売店で買い物をした経験がありますが、どうでしょう。
たとえば、ニューヨークのブルーミングデールズに行って、次にロサンゼルスのブルーミングデールズに行くような場合です。 体験が全く同じになることは極めて稀ですし、それを実現するのは本当に難しいことです。しかし、目標は、米国であれ、ヨーロッパであれ、アジアであれ、どの店舗でも、卓越したカスタマーサービスと、卓越したおもてなしを通じて、全く同じ体験を提供することです。 もちろん、どこへ行っても少し雰囲気は異なりますが、体験そのものや、お客様が感じる感覚は、どの店舗を訪れても全く同じであるべきです。
そこで、その点について最後の質問をさせてください。2025年、そして2026年にかけて、トラフィックデータや、先ほどお話しになったような店内データ、あるいは方向マップなどを活用して意思決定を行うことに関して、どのようなことを期待されていますか？ そうですね、2025年から2026年にかけて、新規出店の観点から、また潜在的な集客の増加や、店舗に関するデータのさらなる理解という点で、最も楽しみにされていることは何でしょうか？ そうですね、今年（2025年）は、3つのフォーマットを確立しました。
現在、どのフォーマットが機能し、どのフォーマットが機能しないかを確認するためにテストを行っており、5カ年拡張計画を策定しているところです。 ですから、今から2030年にかけて、フラッグシップ店がいくつ必要か、ブティックがいくつ必要かを検討するとともに、市場を過度に飽和させないことにも注力しています。というのも、私たちは依然としてニッチな存在であり続け、顧客から求められ続ける存在でありたいと考えているからです。いわゆる、どのデパートにでも気軽に立ち寄れるような存在ではないのです。 ブルーミングデールズでは取り扱っていません。
Sephoraでも取り扱っていません。Ultaにもありません。ただ店に入って、すぐに購入できるようなものではありません。オンラインでも、製品を購入するのは依然として非常に難しいのですが、これはある意味、意図的にそうしているのです。
また、私たちとしては、まだ始まったばかりの米国での小売モデルを、徹底的に完成させようとしているところです。 当社の店舗の中には、オープンしてまだ数ヶ月のものもあれば、3年経ったものもあります。ですから、まだ、いわゆる確固たる基盤が整っているわけではありません。私たちは、プロセスや顧客体験、スケジュール管理など、店舗運営に関わるあらゆる要素を構築し、習得し、徹底的に磨き上げようとしているのです。
そうすることで、事業拡大の際には、確実に正しい方法で進めることができます。単に気まぐれで店舗を開いて、「ああ、うまくいかなかった。ごめんなさい」といったことにはなりません。そして将来、事業拡大について考える際、将来的には合計で約10店舗を視野に入れています。
私はこれらを「店舗」、つまり米国全土における「アンバサダー」と呼んでいます。繰り返しになりますが、ダラス、マイアミ、シカゴ、アトランタといった主要都市です。そして、出店する際は、盛大に展開します。決して、いわゆる「手抜き」のようなことはしません。
ご存知の通り、私たちの店舗に足を踏み入れていただければ、すべてが最高級の素材、最高級の床材、最高級の水で構成されています。お茶が提供されるトレイでさえ、本物のトラバーチンで作られているのです。 つまり、まさに極上の体験を提供しているわけですが、今後もそれを続けていきたいと考えています。ただし、正しい方法で進めなければなりません。ですから、来店客数は私たちにとって非常に重要な要素であり、特に店舗の規模や立地、そして顧客の期待値を計画することは、私たちにとって本当に、本当に重要な鍵となっています。
それに関連して、もう一点だけお伺いしたいのですが。実際にそれらの都市内で出店場所を選定する際、店内の客足を確認することはできませんよね。では、マイアミやヒューストンの具体的にどの場所に店舗を構えるかという判断を下す際、どのようなデータを活用されているのでしょうか？ そうですね、テナント構成は非常に重要な要素だと思います。
当然ながら、高級ラグジュアリーブランドと隣接したいと考えており、当社では、注目すべき小売業者の厳選リストを参考にしています。つまり、どのブランドと顧客層を共有しているかを確認するわけです。そうですよね？ 例えば、当社の顧客はどこへ行くのでしょうか？
ブルネロに行かれるのでしょうか？エルメスでお買い物されるのでしょうか？それともカルティエでしょうか？ですから、当社の店舗のほとんどは、そうした大手ラグジュアリーブランドに囲まれた場所に位置しています。というのも、それらのお店とは顧客層を共有しているからです。
その結果、それらの店舗の顧客の多くが、もしまだ当社の顧客でなければ、自然と当社の顧客になっていくのです。市場によっては、ショッピングモールには出店しません。当社はモール向けの店舗ではないのです。考えてみてください。お客様は、リラックスするために300～400ドルも支払うつもりなのですから。
そんな時に、ショッピングモールの中を歩き回ったり、アンティ・アンズのような店を通り抜けたり、小さな子供たちが走り回っているような場所を通り抜けたりするのは、絶対に避けたいですよね。それはお客様のためのものではありません。リラックスできる環境とは言えません。 ですから、私たちは主に通り沿いの店舗、あるいは屋外型の――「モール」と呼ぶのは気が引けますが――「ライフスタイルセンター」のような場所を検討しています。ヒューストンにはそのような施設があります。ご存知の通り、ロサンゼルスやニューベリーには通り沿いの店舗があります。
ニューヨークも同様に、通り沿いの店舗になる予定です。ただ、アメリカには高級な屋外型センターがほとんどないため、難しい面もあります。ですから、お客様が車でスパまで来て、外に駐車し、トリートメントを受けて、車に乗って帰宅し、そして、くつろいでいただけるような場所を、私たちは真剣に探しているのです。 私たちは、いわゆるショッピングモールのような場所ではありません。
それに、私たちは通常、不動産データを多用しています。通行量は重要な指標の一つです。 たとえば、ニューベリー通りでも、通り全体は賑わっていますが、人通りが多いブロックもあれば、素敵な店舗が並んでいるのに、人通りがこれくらいしかないブロックもあります。 つまり、家賃は高いのに人通りが少ない、といった具合です。
このように、考慮すべき要素はたくさんありますが、インフラやファサード、建物の構造といった点も、私たちにとっては非常に重要な要素です。 さて、ジミーさん、本当にありがとうございました。また、本日のセッションにご参加いただいた皆様、誠にありがとうございました。改めて、Biologique Rechercheの小売・不動産担当ディレクター、ジミー・エルザキーさんに感謝申し上げます。本当にありがとうございました。
ありがとうございます。
