Wie Daten die (Arcade-)Spielwelt verändern

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  Guten Morgen. Vielen Dank an alle für Ihre Teilnahme am heutigen „RetailNext Fireside Chat“ mit Dave & Buster’s. Ich freue mich sehr, heute Ayotunde Gibbs, den Vizepräsidenten für Unternehmenssysteme und Daten, bei uns zu haben. Zunächst ein paar Worte zu RetailNext und zu meiner Person.

  Ich bin Joe Shasteen. Ich bin Global Manager für Advanced Analytics bei RetailNext. RetailNext ist die erste vertikale IoT-Plattform für den Einzelhandel, die stationären Geschäften Analysen im Stil des E-Commerce bereitstellt. Unsere zentralisierte SaaS-Plattform erfasst und analysiert die Daten automatisch und stellt unseren Einzelhändlern Echtzeitdaten zur Verfügung, damit diese geschäftliche Entscheidungen treffen und das Einkaufserlebnis in Echtzeit verbessern können.

  Wir sind der Puls des Geschäfts und betreuen weltweit mehr als 450 Einzelhändler in 100 Ländern. In diesem Zusammenhang, Hyundai, würden Sie bitte kurz etwas über Ihren Werdegang sowie Ihre Zeit bei Dave & Buster’s erzählen und die Gesamtstrategie von Dave & Buster’s für die Filialen erläutern, die Sie derzeit einführen? Ja, selbstverständlich.

  Nun, vielen Dank, dass Sie mich zu diesem Kamingespräch eingeladen haben. Ich bin nun seit etwa dreieinhalb Jahren bei Dave & Buster’s tätig. In dieser Zeit hatte ich die Gelegenheit, die POS-Teams in den Filialen zu leiten. Derzeit leite ich das Team für Datenengineering und -analyse sowie das Team für Unternehmenssysteme.

  Vor etwa zwei Jahren startete Dave & Buster’s ein Projekt, um wirklich zu verstehen, wie hoch die Besucherfrequenz in unseren Filialen war. Zuvor wussten wir eigentlich nicht, wie viele Menschen unsere Standorte betraten und wie wir diese Daten am besten nutzen konnten, um unseren Personaleinsatz zu steuern und eine bessere Umsatzprognose zu erstellen. An dieser Stelle kam Resil Next ins Spiel. Nein.

  Das ist großartig. In diesem Zusammenhang würde ich gerne etwas mehr über den Hintergrund der Daten und den Weg zur Datenanalyse erfahren. Könnten Sie uns bitte schildern, wie der Prozess aussah, bevor Sie Daten zur Besucherfrequenz erhielten? Welche Datenquellen haben Sie genutzt, um die Besucherfrequenz abzuschätzen?

  Und dann, als Sie begonnen haben, „Traffic“ einzuführen – was waren einige der Erkenntnisse und interessanten Ergebnisse, die Sie möglicherweise gewonnen haben, als Sie diese ersten Filialen mit „Trafisch“ ausgestattet haben? Ja. Ich hatte das Glück, bei meiner Übernahme des Unternehmens zu erkennen, dass Dave & Buster’s größtenteils datengesteuert und datenorientiert arbeitet. Und bevor wir über echte Besucherzahlen verfügten, nutzten wir einen sogenannten Besucherzahl-Proxy – dabei handelte es sich im Wesentlichen um die Anzahl der Personen an unseren Standorten, die eine Power-Card gekauft oder damit gespielt hatten.

  Wenn Sie also in letzter Zeit bei Dave & Buster’s waren: Ein Teil des Erlebnisses besteht darin, dass man eine sogenannte „Power Card“ kauft und diese dann an unseren Hunderten von Spielautomaten im Spielbereich oder in der Spielhalle einsetzt. Wir nutzten also die Kartendurchzüge als Indikator für die Besucherzahlen. Das Problem dabei war jedoch, dass man auf diese Weise nur erfuhr, wer tatsächlich in die Filialen kam, um Spiele zu spielen. Wenn Sie jedoch schon einmal bei „Dave and Buster’s“ waren, wissen Sie, dass zu unserem Erlebnis nicht nur Spiele, sondern auch das Essen gehört. Das bedeutet: Wenn Sie unsere Filialen besuchten und dort aßen, wurden Sie bei dieser Besucherzählung nicht erfasst.

  Deshalb brauchten wir wirklich eine umfassende Lösung, um jede einzelne Person zu erfassen, die unsere Filiale betrat – ganz gleich, ob sie die Spielbereiche, wie wir sie nennen, nutzte, ob sie Speisen und Getränke konsumierte oder sogar das Boot besuchte. Ja. Und als Verantwortlicher für den Datenbereich bei „Dave and Buster’s“ – inwiefern hat dies Ihre Teams in die Lage versetzt, bessere Entscheidungen zu treffen, da Sie nun über eine tatsächliche, verlässliche Quelle für die Besucherzahlen verfügen und nicht mehr nur auf die Anzahl der „Power Cards“ angewiesen sind, um diese zu schätzen? Ja.

  Nun, ich kann Ihnen ein wirklich gutes Beispiel dafür nennen, wie unsere Geschäftsführer und Manager ihre Standorte mit den ihnen zur Verfügung stehenden Daten besser verwalten können. Wenn Sie also schon einmal bei „Dave & Buster’s“ waren, kennen Sie vielleicht einen wirklich kleinen Standort mit einer Fläche von 30.000 Quadratfuß oder einen unserer riesigen Standorte mit 70.000 Quadratfuß oder sogar mehr. Und unsere Geschäftsführer möchten stets einen Überblick darüber haben, wer sich zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Filiale aufhält, um den Personaleinsatz zu steuern oder sicherzustellen, dass das Personal an der richtigen Stelle eingesetzt wird. Nun, vor der Einführung von „RetailNext“ hatten wir in unseren Filialen im Wesentlichen Zählstäbe.

  Die Geschäftsleiter beauftragten also einen Mitarbeiter, durch die Filiale zu gehen und mit dem Zählgerät zu erfassen, wie viele Personen sich dort aufhielten. Nun, mit „RetailNext“ verfügen sie über die App. Sie können die App einfach öffnen und anhand der Auslastungskennzahl genau erkennen, wie viele Personen sich in ihrer Filiale befinden. Das war für uns ein echter Wendepunkt.

  Nun kann der Filialleiter zu jeder Zeit, an jedem Tag und zu jeder Stunde einen Blick auf diese App werfen und sofort erkennen, wie viele Personen sich in seiner Filiale befinden. Und das beeinflusst wiederum eine ganze Reihe weiterer Entscheidungen. Wenn es heute beispielsweise regnet und sich nur hundert Personen in meiner Filiale befinden, kann ich meinen Personalbedarf entsprechend anpassen. Wissen Sie, vielleicht brauche ich dann nicht so viele Mitarbeiter vor Ort.

  Nicht wahr? Oder wenn es regnet und ich weiß, dass die hereinkommenden Kunden vielleicht mehr Unterstützung benötigen – etwa bei Regenschirmen oder Ähnlichem –, dann weiß ich, dass ich meine Mitarbeiter im vorderen Bereich des Geschäfts einsetzen kann. Ein weiterer toller Vorteil der App ist, dass sie den Mitarbeitern in Echtzeit Zugriff auf die Kameras im vorderen Bereich ihrer Filialen ermöglicht – dort, wo sich in der Regel unser Helpdesk bzw. unsere Rezeption befindet. So können sie einen Blick auf den Empfangsbereich werfen und erkennen, wer die Filiale betritt, wer am Empfang im Einsatz ist, und Anweisungen geben, um das erste Erlebnis in der Filiale noch angenehmer zu gestalten.

  Ja. Ich finde, das ist ein wirklich guter Punkt, den Sie angesprochen haben – nämlich, dass dadurch Arbeitskraft freigesetzt wird, da niemand mehr herumlaufen und manuelle Klicks vornehmen muss. Ich kann mir vorstellen, dass das eine enorme Zeitersparnis für jene Mitarbeiter darstellt, die das früher tun mussten. Absolut.

  Und dann ist da noch der Videoaspekt. Auch dieser wird meiner Meinung nach in vielen Fällen viel zu wenig genutzt. Die Einfachheit, sich das Video anzusehen und zu verstehen, wie es in bestimmten Bereichen aussieht – sogar aus Compliance-Sicht.

  Gibt es Möglichkeiten, wie Videos eingesetzt werden könnten, um sicherzustellen, dass diese Art von Erlebnis – zumindest am Eingang zum Standort – so gestaltet ist, wie Sie es sich wünschen? Ich finde, das ist ebenfalls eine wertvolle Sichtweise. Ja. Ich denke, als Erstes muss sichergestellt werden, dass das Team auf dieses Willkommens-Erlebnis vorbereitet ist.

  Aber, wissen Sie, anekdotisch gesehen habe ich auch beobachtet, dass in unserer Hierarchie der Geschäftsleiter nicht mehr die einzige Person ist, die Zugriff auf diese Kamera hat. Auch der Regionalleiter hat Zugriff auf die Kamera. Und ich habe sogar beobachtet, wie einige Geschäftsführer an bestimmten Standorten die Geschäfte der Konkurrenz in derselben Region im Blick hatten und sich ansahen, wie deren Eingangsbereich gestaltet ist. Das hat gewissermaßen einen kleinen Wettbewerb geschaffen, da nun jeder weiß, was die anderen tun.

  Und als Führungskraft weiß ich dann genau, wie die Situation aussieht, und kann sofort Anweisungen geben. Wissen Sie, vielleicht brauche ich mehr Personal an der Rezeption, weil ich eine Warteschlange vor der Tür sehe, und ich kann diese sofortigen Entscheidungen treffen und sofortige Änderungen vornehmen, wissen Sie, hinsichtlich der Art und Weise, wie wir das Kundenerlebnis am Eingang gestalten. Das ist ein interessanter Punkt, dieser interne Wettbewerb. Nicht wahr?

  Haben Sie also festgestellt, dass es sich als erfolgreich erwiesen hat, Erkenntnisse oder bewährte Verfahren von einigen Filialen mit anderen zu teilen, jetzt, da einige Ihrer Geschäftsführer oder Regionalleiter möglicherweise sehen, wie andere Standorte organisiert sind? Auf jeden Fall. Ich meine, endlich haben sie die Daten immer zur Hand – und zwar nicht nur für ihre eigenen Standorte, sondern für alle Standorte im System. So wissen 158 Filialen, wie es bei den anderen 158 Filialen läuft.

  Das schafft diesen Wettbewerb, denn wenn ich die App öffne, weiß ich, ob es sich um die erste, die zweite oder die fünfzigste Filiale der gesamten Kette handelt. Das sorgt definitiv für mehr Wettbewerb und auch für ein viel stärkeres Bewusstsein, um zu sagen: „Hey, ich bin in der Filiale in New York“, wo wir uns gerade befinden. Wir haben über zehn Filialen im Raum New York.

  So kann ich mir die Filialen in meiner Nähe ansehen und nachvollziehen, welche den größten Kundenandrang hat und warum, und dann einen Blick auf deren Eingangsbereich werfen, um zu sehen, wie dieser Andrang zu jeder beliebigen Tageszeit aussieht. Ja. Ich meine, wir arbeiten mit vielen Einzelhändlern zusammen, und ich stelle fest, dass es oft unterschiedliche Strategien für den Datenaustausch gibt. Ich meine, manche Einzelhändler möchten nicht zulassen, dass beispielsweise ein Geschäftsführer oder ein Regionalleiter Einblicke in eine Reihe anderer Filialen oder Regionen erhält.

  Wie sieht also Ihre Strategie in dieser Hinsicht aus? Es klingt so, als würden Sie versuchen, mit den Daten sehr transparent umzugehen und sie so weit wie möglich im gesamten Unternehmen zu verbreiten. Wie sieht also die Gesamtstrategie von Dave & Buster’s in dieser Hinsicht aus, und wie sieht es mit den konkreten Nutzern der Daten aus? Sie haben bereits kurz über die Personalzuweisung gesprochen, aber gibt es noch andere Möglichkeiten, bei denen sich die Verteilung der Daten im gesamten Unternehmen als besonders wertvoll erwiesen hat?

  Ja. Ich denke, für uns geht es wirklich darum, die Daten für alle unsere Filialen zugänglich zu machen. Und, wissen Sie, wir sind eine unterhaltsame Marke. Wir sind eine Marke, die den Wettbewerb liebt.

  Deshalb sind wir stets darauf aus, das, was ich tue, mit dem zu vergleichen, was meine Kollegen tun, und einfach diese spielerische Komponente zu schaffen, damit jeder verstehen möchte, wie man mehr Kundenverkehr generiert oder die Abläufe verbessert. Ihnen also wirklich Zugang zu allem zu gewähren, war für uns kein Problem, da wir diese Kultur bereits haben, und die App ist einfach superpraktisch. Wenn ich also als Geschäftsführer oder einer der Abteilungsleiter im Geschäft bin, möchte ich kein iPad oder etwas Schweres mit mir herumtragen. Diese App ist daher äußerst praktisch und hilft ihnen, jederzeit und sofort auf diese Daten zuzugreifen.

  Das ist also tatsächlich Teil unserer Strategie: sicherzustellen, dass jeder Zugriff auf die App hat. Die App ist also eher für die Mitarbeiter in den Filialen gedacht. Richtig? Aber wie sieht es auf der Unternehmensebene oder der Führungsebene aus?

  Wie werden die Daten an diese weitergegeben, und welche Entscheidungen könnten auf höherer Ebene auf der Grundlage der Daten getroffen werden, die Sie ebenfalls einsehen? Ja. Ein weiterer wirklich interessanter Anwendungsfall ist unser Umbauprogramm. Derzeit werden bei Dave & Buster’s viele unserer Standorte umgebaut, und wir führen neue, offenere Raumaufteilungen sowie neue Spiele ein.

  Im Rahmen dieser Umgestaltung haben uns die Daten dabei geholfen, genau zu verstehen, wo wir an diesem Standort investieren sollten. Viele Filialen von Dave & Buster’s befinden sich in Einkaufszentren und sind in der Regel Ankergeschäfte mit mehreren Eingängen: Ein Eingang führt direkt in die Filiale, ein anderer in das Einkaufszentrum. So können wir besser nachvollziehen, wie viele Besucher über den direkten Eingang hereinkommen und wie viele über das Einkaufszentrum hereinkommen. Auf diese Weise können wir bei der Gestaltung unseres repräsentativen Eingangsbereichs besser entscheiden: Investieren wir in den Eingang vom Einkaufszentrum aus?

  Oder vielleicht tun wir es nicht, weil in diesem Bereich nicht so viel Publikumsverkehr herrscht, und wir konzentrieren unsere Bemühungen eher auf die Gestaltung des vorderen Eingangsbereichs, wo mehr Publikumsverkehr in Richtung des Geschäfts herrscht und mehr Menschen durch diesen Eingang in die Filiale gelangen. Und in diesem Zusammenhang: Gab es irgendwelche Überraschungen, die Sie festgestellt haben – zum Beispiel, dass vielleicht ein Geschäftsleiter oder Filialleiter dachte, es handele sich um einen bestimmten Eingang, es sich dann aber als ein anderer herausstellte, was Ihre Strategie hinsichtlich der Investitionsschwerpunkte ein wenig verändert hat? Ja. Auf jeden Fall.

  Ich denke, wir haben viele Geschäftsleiter in unseren Systemen, die bereits seit fünf oder zehn Jahren an verschiedenen Standorten in ihren Filialen tätig sind. Natürlich haben sie ein Gespür dafür, welcher Eingang am stärksten frequentiert wird, aber letztendlich können wir ihnen dies schwarz auf weiß in Form von Daten liefern – also in Zahlen und nicht als persönliche Einschätzung. Das ist also der erste Punkt. Und der zweite ist, dass wir auch neuere Filialleiter haben, die erst seit ein paar Jahren an ihrem Standort tätig sind und daher diese Intuition noch nicht entwickelt haben. Und genau hier kommen unsere Daten ins Spiel.

  Und in diesem Fall gehen wir noch einen Schritt weiter. Wenn man sich also eher die Kundenbindung und das Kundenerlebnis ansieht – aus Sicht der Personalplanung haben Sie ja bereits ein wenig erläutert, wie man diese Daten nutzen könnte. Gibt es aber noch andere Möglichkeiten, wie Sie diese Daten nutzen, um ein besseres Kundenerlebnis zu schaffen? Sie segmentieren Ihre Kunden doch etwas genauer.

  Sie haben die Unterhaltungskunden und die Gastronomie-Kunden erwähnt – gibt es diesbezüglich bisher auch irgendwelche Erkenntnisse? Ja. Ich denke, eine Erkenntnis war, wie ich bereits erwähnt habe: Bevor wir über echte Besucherzahlen verfügten, nutzten wir sogenannte „Unique Power Cards“, die auf dem Unterhaltungsbereich basierten. Da wir nun über echte Besucherzahlen verfügen, wissen wir, wie viele Personen sich tatsächlich in den Filialen aufhalten und wie viele davon tatsächlich Spiele gekauft haben.

  Wir haben also nun eine Differenz, und diese Zahl hilft uns zu verstehen, ob die Kunden nur zum Essen da sind oder ob sie eine Power-Card für Spiele gekauft und anschließend gegessen haben. Somit verstehen wir nun dieses Kundensegment an unserem Standort. Und da uns diese Zahl nun vorliegt, können wir Pläne für das entwickeln, was wir als „Attach“ bezeichnen – das heißt, wir überzeugen Sie davon, vielleicht nach einer Stunde in der Spielhalle noch einen Burger zu kaufen. Oder wir erkennen, dass Sie nur zum Essen gekommen sind, und können Sie davon überzeugen, vielleicht eine Power-Karte zu kaufen und mehr Zeit in der Spielhalle zu verbringen.

  Das leuchtet ein. Welche Teams nutzen diese Erkenntnisse? Ich glaube, Sie hatten erwähnt, dass dies Auswirkungen auf das Marketing hat und dazu dient, etwas mehr über die Neukundengewinnung in diesem Bereich zu erfahren. Sind das also hauptsächlich die Teams, die sich mit Strategien befassen, wie man diese Kunden dazu bewegen kann, sowohl unser gastronomisches Angebot als auch das Unterhaltungsangebot zu nutzen?

  Ja. Ich denke, wir haben tatsächlich eine Vielzahl von Nutzern innerhalb unseres Unternehmens. Das Marketingteam hat natürlich Zugriff auf diese Daten und nutzt sie auch für die Kundensegmentierung. Die Hauptnutzer sind definitiv das Betriebsteam sowie unsere Immobilien- und Bauteams.

  Und was schließlich die letzten Punkte betrifft, also die Personalplanung und andere Aspekte in diesem Zusammenhang – es klingt so, als könnten Sie sich auf der Grundlage dieser Trends ziemlich schnell und spontan anpassen. Ich weiß, dass dies über die App geschieht – so wird es hauptsächlich gehandhabt. Aber gibt es noch andere Möglichkeiten, wie sie Anpassungen vornehmen, beispielsweise mehr Mitarbeiter hinzuziehen, wenn sie sehen, dass viel los ist, oder vielleicht weniger? Welche Strategien gibt es konkret, um solche Entscheidungen zu treffen?

  Und wie lang ist die Vorlaufzeit, die erforderlich ist, um solche spontanen Personaländerungen in den Filialen vorzunehmen? Ja. Je nach Standort unserer Filialen spielt das Wetter eine große Rolle für die Besucherzahlen. Wenn es draußen also ein herrlicher Tag ist und alle in den Park wollen, kommen sie leider nicht zu „Dave and Buster’s“.

  Aber wenn es heiß und sonnig ist, kommen alle zu uns, weil es draußen zu heiß ist und sie etwas im Innenbereich suchen – also einen geschlossenen, klimatisierten Raum. Das bestimmt also maßgeblich unsere Besucherzahlen. Aber das ist wiederum eine intuitive Einschätzung. Verstehen Sie?

  Der Filialleiter beobachtet also die Besucherzahlen. Verstehen Sie? Er denkt sich: „Nun, draußen sind es heute 102, also glaube ich, dass vielleicht mehr Leute in meinen Filialen sind.“ Doch dank der App und der Auslastungsdaten kann er dann erkennen: „Okay.“

  Nun, es ist 14 Uhr, und es sieht so aus, als hätte ich bereits 400 Gäste in meiner Filiale – dann kann ich meine Verstärkung anfordern. Hey. Ich hatte heute nur zwanzig Servicekräfte eingeplant. Ich glaube, ich brauche vielleicht noch zwei weitere.

  Verstehen Sie? Also rufen Sie die Reservekräfte an und sagen: „Hey, es sieht so aus, als bräuchte ich heute vielleicht mehr Hilfe. Könnten Sie zu soundso viel Uhr kommen?“

  Es sind also diese Entscheidungen, die wir nun treffen können. Nein. Das ist großartig. Und ja, besonders zu hören, wie Sie Änderungen spontan vornehmen können.

  Ich weiß, dass viele unserer Einzelhändler das gerne tun würden, aber es klingt so, als ob Sie das tatsächlich schaffen – in vielen Fällen sogar fast in Echtzeit. Ja. Aber es geht auch darum, einen Schritt nach vorne zu machen und in die Zukunft zu blicken. Also, wissen Sie, für den Rest des Jahres 2025, sogar bis ins Jahr 2026 hinein.

  Was sind einige der Dinge, auf die Sie sich am meisten freuen, wenn es darum geht, diese Besucherzahlen in Zukunft zu nutzen? Ja. Auf jeden Fall. Nun, bei Dave & Buster’s steht und fällt alles mit den Vergleichszahlen – oder wie wir sie nennen: „Comps“ – und das gilt auch für andere Einzelhändler.

  Die Vorjahresvergleiche sind also wirklich der Maßstab, an dem wir unsere Leistung messen. Wir haben also alle unsere Besucherfrequenzkameras installiert – bis auf einige wenige an Standorten, an denen gerade Umbauarbeiten stattfinden –, und wir freuen uns auf den Tag, die Stunde, die Minute, in der wir endlich über diese Vorjahresvergleichszahlen verfügen, die unser Führungsteam und unsere Unternehmenszentrale wirklich nutzen können, um die Leistung im Jahresvergleich zu verstehen. Darüber hinaus bauen wir unsere KI- und Machine-Learning-Modelle intensiv aus und beziehen dabei auch die Kundenfrequenz mit ein. Wir nutzen also im Wesentlichen drei Hauptfaktoren für unsere Machine-Learning-Modelle.

  Der erste ist natürlich die historischen Daten, d. h., es werden die historischen Umsätze des jeweiligen Standorts herangezogen. Der zweite ist das Wetter. Wie ich bereits erwähnt habe, beeinflusst das Wetter die Besucherzahlen am Standort maßgeblich, und der dritte ist die Besucherzahl selbst. Nun verfügen wir also endlich über diese dritte, wirklich wichtige und entscheidende Variable, mit der wir die Genauigkeit unserer Prognosen verbessern können, wenn wir diesen Vergleich im Jahresvergleich anstellen.

  Und das ist etwas, das ich ebenfalls als äußerst wirkungsvoll empfunden habe. Nicht wahr? Vor allem viele unserer Einzelhändler nutzen Umsatzzahlen, um Prognosen zu erstellen. Nicht wahr?

  Aber in vielen Fällen ist das, wie Sie wissen, bereits Vergangenheit. Nicht wahr? Die Kundenfrequenz ist also jener Frühindikator dafür, wie groß Ihr Gesamtpotenzial aus Umsatzsicht an diesen bestimmten Tagen ist. Ich denke, das kann für Planungszwecke wirklich von Vorteil sein.

  Sie haben jedoch erwähnt, dass die Besucherzahlen nun als Eingabewert in einige Ihrer Modelle einfließen. Sind es also gewissermaßen die Besucherzahlen, die einige der Änderungen vorantreiben, die Sie beispielsweise aus planerischer Sicht vornehmen? Und ich weiß, dass es vielleicht noch etwas früh ist. Sie entwickeln ja noch einige der Modelle, mit denen Sie Jahresvergleiche anstellen.

  Aber welche weiteren Auswirkungen könnten sich Ihrer Meinung nach ergeben? Vielleicht im Bereich Lebensmittel und Pflanzen oder bei der Planung von Speisen und Getränken – auch diese Aspekte spielen eine Rolle. Ja. Die Kundenfrequenz ist, wie gesagt, einer der wichtigsten Faktoren, der uns hilft zu verstehen, wie wir unsere Standorte besser verwalten können.

  Das reicht von der Personalplanung bis hin zu weiteren Aspekten des Geschäftsbetriebs, die wir besser steuern können, wenn unsere Prognosen genauer sind und wir über Vorjahresvergleiche verfügen. Aber wir sind auch in der Lage, die Nachfrage zu steuern. Wenn wir also eine gute Prognose haben und wissen, wie die Nachfrage aussehen wird, bestimmt dies nicht nur unsere Lagerbestände, sondern auch den Personalbedarf in der Küche. Es bestimmt zudem, wie viel Ware wir einkaufen werden – sowohl für unseren Lebensmittel- und Getränkebereich als auch für unseren Prämienladen.

  Inwieweit werden Ihre Prognosen aktualisiert? Richtig? Angenommen, Sie erstellen zu Jahresbeginn eine Prognose und erhalten dann das ganze Jahr über Daten. Aktualisieren Sie diese kontinuierlich und passen die Prognose an, oder wie sieht dieser Prozess aus?

  Ja. Bei uns erfolgt das tatsächlich täglich. Nun, das Wetter – und die Wettervorhersage – wird natürlich umso genauer, je näher der Zeitpunkt rückt. Deshalb möchten wir täglich eine Aktualisierung der Prognosen.

  Und dann gibt es noch verschiedene andere Faktoren, die sich täglich ändern. Deshalb halten wir diese Prognose täglich auf dem neuesten Stand. Großartig. Großartig.

  Großartig. Nun, ich denke, die letzte Frage ist noch: Sie haben bereits ein wenig über die Planung gesprochen, aber gibt es noch etwas anderes, worauf Sie sich im Zusammenhang mit den Verkehrsdaten für die Zukunft besonders freuen? Ja. Wie ich bereits erwähnt habe, ist es wirklich wichtig, einen besseren Überblick über unsere historischen Daten und unsere Vorjahresvergleiche zu erhalten.

  Aber wie bereits erwähnt, verfügt Dave & Buster’s auch über ein relativ erfahrenes Data-Engineering-Team. Neben der Nutzung der mobilen App oder der von „RetailNext“ bereitgestellten Berichte können wir die Daten also auch in unseren Data Lake einspeisen und diese in Verbindung mit anderen Aspekten nutzen, um – noch einmal – sicherzustellen, dass wir besser verstehen, wie sich das Geschäft entwickelt und welche Wachstumschancen bestehen. Und eine abschließende Frage dazu: Beschäftigen sich Ihre Teams damit, Zusammenhänge und Beziehungen zwischen diesen Faktoren zu untersuchen, die Entwicklung dieser Zusammenhänge im Zeitverlauf zu betrachten und auf dieser Grundlage dann entsprechende Anpassungen vorzunehmen?

  Ja, auf jeden Fall. Unser Data Lake enthält eine enorme Datenmenge – nicht nur Wetterdaten, nicht nur Verkehrsdaten und nicht nur Umsatzdaten, sondern auch Informationen zur Kundenstimmung und zum Kundenfeedback. Diese Daten helfen uns also dabei, uns auf das zu stützen, was wahr ist, was eine Tatsache ist, und sie helfen uns dann, diese anderen Elemente einzubeziehen und ein besseres Bild nicht nur davon zu gewinnen, was wir in der Vergangenheit hatten, sondern auch davon, wohin wir in Zukunft gehen sollten.

  Der Aspekt der Kundenstimmung ist wirklich interessant, insbesondere da Sie diese Modelle ja gerade entwickeln. Aber die Untersuchung der Zusammenhänge zwischen den von Ihnen beobachteten Veränderungen im Besucheraufkommen und den Veränderungen in der Kundenstimmung – ist es möglicherweise ebenfalls Teil der Roadmap, damit zu beginnen, die Beziehung zwischen Veränderungen in den Besuchertrends und vielleicht Veränderungen bei einigen dieser Kundenstimmungswerte zu untersuchen? Ja. Ich denke, genau hier kommt das ins Spiel.

  Wenn wir also feststellen, dass unser Kundenandrang zugenommen oder abgenommen hat, und dies dann mit der Kundenstimmung in Verbindung bringen, können wir verstehen: Ist die Kundenstimmung höher oder niedriger, wenn an meinem Standort viel los ist? Und sagt das etwas darüber aus, wie ich meinen Personal-Einsatz an diesem Tag gesteuert habe? Vielleicht ist die Kundenzufriedenheit also geringer, weil mehr Gäste in meinem Lokal waren und ich mein Personal nicht richtig eingesetzt habe. Das führte dann zu langen Wartezeiten am Tisch oder vielleicht war mein Servicepersonal nicht so aufmerksam, weil es an diesem Tag mehr Gäste zu betreuen hatte.

  Genau hier hilft es uns also wirklich zu verstehen, wie wir das Geschäft führen sollten. Ja. Das ist wirklich faszinierend, vor allem, weil es letztlich darauf hinausläuft, sicherzustellen, dass das Kundenerlebnis stimmig ist. All das – der Personaleinsatz, das Kundenerlebnis und die Bedeutung all dessen – hängt wirklich eng miteinander zusammen, um sicherzustellen, dass die Kunden wiederkommen und auch in Zukunft treue Kunden von „Dave & Buster’s“ bleiben.

  Ja. Absolut. Das ist unser Ziel: sicherzustellen, dass Sie eine tolle Zeit in unseren Filialen verbringen und beim nächsten Mal Ihre Familie und Freunde mitbringen möchten. Richtig.

  Nun, vielen Dank. Ich glaube, das waren alle Fragen, die ich hatte, aber ich weiß es wirklich sehr zu schätzen, dass Sie heute bei uns waren. Und vielen Dank an alle für die Teilnahme an unserer Veranstaltung mit Ayotunde Gibbs, Vizepräsidentin für Daten und Unternehmensentwicklung bei Dave & Buster’s. Vielen Dank.

  Vielen Dank für die Einladung.