كيف تغير البيانات طبيعة ألعاب (الأركيد)

نص الفيديو

• اقرأ نص الفيديو

  صباح الخير. أشكر الجميع على انضمامهم إلى حوار RetailNext Fireside Chat اليوم مع Dave and Buster's. يسعدني جدًّا أن يكون معنا اليوم أيوتوندي جيبس، نائب رئيس قسم أنظمة المؤسسات والبيانات. سأتحدث قليلاً عن RetailNext وعن نفسي.

  أنا Joe Shasteen. أشغل منصب المدير العالمي للتحليلات المتقدمة في RetailNext. وتعد RetailNext أول منصة إنترنت الأشياء (IoT) متخصصة في قطاع التجزئة توفر تحليلات على غرار التجارة الإلكترونية للمتاجر التقليدية. تقوم منصتنا المركزية التي تعمل بنظام SaaS بجمع البيانات وتحليلها تلقائيًا، وتوفر بيانات في الوقت الفعلي لتجار التجزئة لدينا حتى يتمكنوا من اتخاذ قرارات تجارية وتحسين تجربة المتسوقين في الوقت الفعلي.

  نحن نبض المتجر، حيث نعمل مع أكثر من 450 تاجر تجزئة في 100 دولة حول العالم. وبناءً على ذلك، يا هيونداي، هل تمانع في إعطائنا نبذة سريعة عن نفسك وعن فترة عملك في «ديف آند باسترز»، بالإضافة إلى استراتيجية «ديف آند باسترز» العامة للمتاجر التي تعملون على إطلاقها؟ نعم، بالطبع.

  حسنًا، شكرًا لك على دعوتي إلى هذه المحادثة الودية. أنا أعمل في "ديف آند باسترز" منذ حوالي ثلاث سنوات ونصف. وخلال تلك الفترة، أتيحت لي الفرصة لقيادة فرق نقاط البيع في المتاجر. وحاليًا، أقود فريق هندسة البيانات والتحليلات وفريق أنظمة المؤسسة.

  قبل حوالي عامين، بدأت «ديف آند باسترز» مبادرة تهدف إلى فهم حجم الإقبال على مواقعنا بشكل دقيق. قبل ذلك، لم نكن نعرف بالضبط عدد الأشخاص الذين يزورون فروعنا، ولا كيفية الاستفادة المثلى من تلك البيانات لإدارة القوى العاملة والحصول على توقعات أفضل لإيراداتنا. وهنا جاء دور RetailNext. لا.

  هذا رائع. وبناءً على ذلك، أود أن أعرف قليلاً عن الخلفية المتعلقة بالبيانات ورحلة تحليل البيانات. هل يمكنك أن تشرح لي كيف كانت العملية قبل الحصول على بيانات عدد الزوار؟ أعني، ما الذي كنتم تستخدمونه كمصدر للبيانات لتقدير عدد الزوار؟

  ثم، كما تعلم، عندما بدأتم في تطبيق نظام Trafisch، ما هي بعض الدروس المستفادة والنتائج المثيرة للاهتمام التي توصلتم إليها أثناء تثبيت هذا النظام في المتاجر الأولى؟ نعم. كنت محظوظًا عندما توليت إدارة المؤسسة لأنني أدركت أن «ديف آند باسترز»، في الغالب، تعتمد على البيانات وتسترشد بها. وقبل أن نحصل على إحصاءات حقيقية لحركة الزوار، كنا نستخدم ما نسميه «مؤشرًا بديلًا لحركة الزوار»، والذي كان يعتمد أساسًا على عدد الأشخاص في مواقعنا الذين اشتروا أو استخدموا «بطاقة باور».

  لذا، إذا كنت قد زرت «ديف آند باسترز» مؤخرًا، فإن جزءًا من التجربة يتمثل في شراء ما نسميه «بطاقة باور»، ثم استخدام تلك البطاقات في مئات الألعاب المتوفرة في قاعة الألعاب أو قاعة الأركيد. لذلك كنا نستخدم عمليات تمرير البطاقة كمؤشر بديل لحركة الزوار. ومع ذلك، كانت المشكلة أن هذا المؤشر يحدد فقط من كان يأتي فعليًّا إلى المواقع للعب الألعاب. لكن إذا كنت قد زرت «ديف آند باسترز» من قبل، فستعلم أن جزءًا من تجربتنا يتمثل في الألعاب وكذلك الطعام، مما يعني أنك إذا أتيت إلى مواقعنا وكنت تتناول الطعام، فإننا لم نحصيك في إحصاء عدد الزوار هذا.

  ولهذا السبب كنا بحاجة ماسة إلى حل شامل لفهم كل شخص يدخل إلى مقرنا، سواء كان يزور قسم الترفيه، كما نسميه، أو قسم الطعام والمشروبات، أو حتى يركب القارب. نعم. وبصفتك المسؤول الرئيسي عن البيانات في "ديف آند باسترز"، كيف ساعد هذا الأمر فرقك على اتخاذ قرارات أفضل، خاصةً الآن بعد أن أصبح لديكم مصدر حقيقي ودقيق لعدد الزوار بدلاً من الاعتماد فقط على بطاقات "باور كارد" الفريدة لتقدير هذا العدد؟ نعم.

  حسنًا، سأقدم مثالًا جيدًا جدًّا على كيفية تمكن مديرينا العامين من إدارة مواقعهم بشكل أفضل باستخدام البيانات المتوفرة لديهم. لذا، إذا سبق لك أن زرت "ديف آند باسترز"، فقد تكون في موقع صغير جدًا تبلغ مساحته ثلاثين ألف قدم مربع، أو في أحد مواقعنا الضخمة التي تبلغ مساحتها سبعين ألف قدم مربع أو أكثر. ويرغب مديرونا العامون دائمًا في معرفة من يتواجد في الموقع في وقت معين لإدارة القوى العاملة أو للتأكد من توزيع الموظفين في المكان المناسب. حسنًا، قبل استخدام RetailNext، كنا نستخدم أجهزة عدّ يدوية في متاجرنا.

  لذلك كان المديرون العامون يكلفون أحد الموظفين بالتجول في المتجر واستخدام جهاز العد اليدوي لحساب عدد الأشخاص الموجودين في ذلك المكان. أما الآن مع RetailNext، فقد أصبح لديهم التطبيق. يمكنهم ببساطة فتح التطبيق ومعرفة العدد الدقيق للأشخاص الموجودين في متجرهم باستخدام مؤشر الإشغال. وقد شكل ذلك نقطة تحول جذرية بالنسبة لنا.

  الآن يمكن للمدير العام في أي وقت، وفي أي يوم، وفي أي ساعة، الاطلاع على هذا التطبيق ومعرفة عدد الأشخاص الموجودين في متجره على الفور. وهذا بدوره يؤدي إلى اتخاذ مجموعة من القرارات الأخرى. فإذا كان اليوم يومًا ممطرًا ولم يكن هناك سوى مائة شخص في متجري، فيمكنني عندئذٍ إدارة القوى العاملة وفقًا لهذا العدد. كما تعلم، قد لا أحتاج إلى هذا العدد الكبير من الموظفين في الموقع.

  صحيح؟ أو إذا كان اليوم ممطرًا وأعلم أن الزبائن الذين يدخلون سيحتاجون إلى مزيد من المساعدة، ربما في استخدام المظلات أو ما شابه، فأنا أعلم أنه يمكنني تخصيص مواردي للعمل في مقدمة المتجر. ومن المزايا الرائعة الأخرى للتطبيق أنه يتيح لهم الوصول في الوقت الفعلي إلى الكاميرات الموجودة في مقدمة متاجرهم، وهو المكان الذي يوجد فيه عادةً مكتب المساعدة أو مكتب الاستقبال لدينا. لذا يمكنهم مراقبة مكتب الاستقبال ومعرفة من يدخل المتجر، ومن يتواجد في مكتب الاستقبال، والقدرة على توجيههم لجعل تلك التجربة الأولية في المتجر أكثر متعةً من هذه الناحية.

  نعم. أعتقد أن هذه نقطة رائعة حقًا ذكرتها للتو حول توفير بعض القوة العاملة، حيث لم يعد هناك حاجة إلى أن يتجول أي شخص للقيام بأعمال يدوية مملة. أتصور أن هذا يوفر وقتًا هائلاً للموظفين الذين كانوا يضطرون إلى القيام بذلك. بالتأكيد.

  ثم هناك أيضًا الجانب المتعلق بالفيديو. أعتقد أن هذا جانب لا يُستغل بشكل كافٍ في كثير من الحالات. سهولة مشاهدة الفيديو، وفهم الشكل الذي يبدو عليه المكان في مناطق معينة، حتى من منظور الامتثال.

  هل هناك أي طرق يمكن من خلالها استخدام الفيديو لضمان هذا النوع من التجربة، على الأقل عند نقطة الدخول إلى الموقع، كما تريد؟ أجد أن هذه طريقة قيّمة للنظر إلى الأمور أيضًا. نعم. أعتقد أن الخطوة الأولى هي التأكد من أن الفريق جاهز لتقديم تجربة الترحيب تلك.

  لكن، كما تعلم، من خلال ما لاحظته عمليًا، ما رأيته أيضًا هو أنه في هيكلنا الإداري، لم يعد المدير العام هو الشخص الوحيد الذي يمكنه الوصول إلى تلك الكاميرا. لذا فإن المدير الإقليمي لديه أيضًا حق الوصول إلى الكاميرا. بل إنني رأيت بعض المديرين العامين في بعض المواقع يراقبون المتاجر المنافسة في نفس المنطقة ويرون كيف تم تجهيز واجهة تلك المتاجر. لذا فقد أدى ذلك إلى خلق قدر بسيط من المنافسة لأن الجميع الآن يعرف ما يفعله الآخرون.

  وبصفتي قائدًا، أعرف بالضبط كيف يبدو الوضع، ويمكنني توجيه الأمور في الحال. فقد أحتاج، على سبيل المثال، إلى المزيد من الموظفين في مكتب الاستقبال لأنني أرى طابورًا عند الباب، وبذلك يمكنني اتخاذ تلك القرارات الفورية وإجراء التغييرات الفورية في كيفية إدارة تلك التجربة عند المدخل. هذه نقطة مثيرة للاهتمام بشأن نوع المنافسة الداخلية. أليس كذلك؟

  هل وجدت أن ذلك كان ناجحًا نوعًا ما كطريقة لتبادل النتائج أو أفضل الممارسات من بعض المتاجر مع متاجر أخرى، الآن بعد أن أصبح بعض المديرين العامين أو المديرين الإقليميين لديك يطلعون على كيفية تنظيم المواقع الأخرى؟ بالتأكيد. أعني، أخيرًا، أصبحت البيانات في متناول أيديهم، ليس فقط فيما يتعلق بمواقعهم، بل بجميع المواقع في النظام. لذا، فإن 158 متجرًا على علم بأداء 158 متجرًا آخر.

  وهذا يخلق منافسة لأنني عندما أدخل التطبيق، أعرف ما إذا كان المتجر الأول، أو الثاني، أو الخمسين في السلسلة بأكملها. لذا، فهذا يخلق بالتأكيد المزيد من المنافسة، كما يزيد الوعي بشكل كبير، مثل: «مهلاً، أنا في متجر نيويورك، وهو المكان الذي نحن فيه الآن». لدينا أكثر من عشرة متاجر في منطقة نيويورك.

  لذا يمكنني الاطلاع على المتاجر القريبة مني وفهم أيها يحظى بأكبر عدد من الزوار، ولماذا، ثم النظر إلى مدخلها لأرى كيف يبدو تدفق الزوار في أي وقت، وفي أي لحظة من اليوم. نعم. أعني، نحن نعمل مع العديد من تجار التجزئة، وأجد أنه غالبًا ما توجد استراتيجيات مختلفة لمشاركة البيانات. أعني، بعض تجار التجزئة لا يرغبون في السماح، كما تعلم، لمدير عام أو مدير إقليمي بالاطلاع على مجموعة من المتاجر أو المناطق الأخرى.

  إذن، ما هي استراتيجيتكم في هذا الصدد؟ ويبدو أنكم تسعون إلى تحقيق شفافية كبيرة في التعامل مع البيانات، أي نشرها في جميع أنحاء المؤسسة قدر الإمكان. فما هي استراتيجية «ديف آند باسترز» بشكل عام في هذا الشأن، وكذلك فيما يتعلق بالمستخدمين المحددين للبيانات؟ وقد تحدثت قليلاً عن توزيع القوى العاملة، لكن هل هناك أي خيارات أخرى وجدت فيها أن توزيع البيانات في جميع أنحاء المؤسسة كان ذا قيمة كبيرة؟

  نعم. أعتقد أن الأمر بالنسبة لنا يتمثل في فتح البيانات أمام جميع متاجرنا. وكما تعلم، نحن علامة تجارية تركز على المتعة. نحن علامة تجارية تحب المنافسة.

  لذلك نحن دائمًا في وضع يسمح لنا، كما تعلم، بمقارنة ما أفعله بما يفعله زملائي، وخلق عنصر التنافسية هذا حتى يرغب الجميع في الفهم، وكما تعلم، زيادة عدد الزوار أو تحسين العمليات. لذا، فإن منحهم حق الوصول إلى كل شيء لم يكن مصدر قلق لنا لأننا نمتلك هذه الثقافة بالفعل، والتطبيق، شيء مريح للغاية. لذا، عندما أكون مديرًا عامًا أو أحد قادة الخطوط، وأكون في المتجر، لا أريد أن أحمل جهاز آيباد أو أي شيء ثقيل. لذا فإن وجود هذا التطبيق، وهو مريح للغاية، يساعدهم في الوصول إلى تلك البيانات، كما تعلمون، في الحال وفي أي وقت.

  لذا فإن جزءًا أساسيًا من استراتيجيتنا هو ضمان وصول الجميع إلى التطبيق. وبناءً على ذلك، فإن التطبيق مخصص بشكل أكبر للمستخدمين في المتاجر. صحيح؟ ولكن ماذا عن المستوى المؤسسي أو مستوى القيادة؟

  كيف يتم توزيع البيانات عليهم، وما هي القرارات التي قد تُتخذ على المستوى الأعلى بناءً على البيانات التي تراها أنت أيضًا؟ نعم. هناك حالة استخدام أخرى مثيرة للاهتمام حقًا، وهي خلال برنامج إعادة التصميم لدينا. في الوقت الحالي، تقوم «ديف آند باسترز» بإعادة تصميم العديد من فروعنا، ونحن نقدم تصميمات جديدة في الهواء الطلق وأكثر انفتاحًا، بالإضافة إلى ألعاب جديدة.

  وكجزء من عملية التجديد هذه، ساعدتنا البيانات على فهم المكان المحدد الذي يجب أن نستثمر فيه في ذلك الموقع. تقع العديد من متاجر "ديف آند باسترز" في مراكز التسوق، وعادةً ما تكون هذه المتاجر بمثابة نقاط جذب رئيسية، حيث توجد بها مداخل متعددة؛ أحدها يؤدي مباشرةً إلى المتجر، والآخر يؤدي إلى المركز التجاري. لذا، تساعدنا البيانات على فهم عدد الأشخاص الذين يدخلون عبر المدخل المباشر وعدد الذين يدخلون عبر المركز التجاري. وبهذه الطريقة، عندما يتعلق الأمر، كما تعلمون، بأسلوب وتصميم مدخلنا الفاخر، يمكننا أن نفهم: هل نستثمر في مدخل المركز التجاري؟

  أو ربما لا نفعل ذلك لأن حركة الزوار في تلك المنطقة ليست كثيفة، ونركز جهودنا بشكل أكبر على تصميم الواجهة الأمامية حيث توجد حركة مرور أكبر متجهة إلى المتجر، وعدد أكبر من الأشخاص الذين يدخلون إلى الموقع عبر ذلك المدخل. وعلى نفس المنوال، هل واجهتكم أي مفاجآت، مثل، ربما حيث، كما تعلم، اعتقد أحد المديرين العامين أو مديري المتاجر أن المدخل هو واحد، لكن تبين أنه آخر، مما أدى إلى تغيير استراتيجيتكم قليلاً بشأن المكان الذي ستقومون فيه بهذه الاستثمارات؟ نعم. بالتأكيد.

  أعتقد أن لدينا العديد من المديرين العامين في أنظمتنا الذين عملوا في متاجرهم في مواقع متعددة لمدة خمس أو عشر سنوات. لذلك، بالطبع، لديهم حدس بشأن المدخل الذي يشهد أكبر عدد من الزوار، لكننا في النهاية تمكنا من تزويدهم ببيانات واضحة ومحددة، أي بالأرقام وليس بناءً على حدس شخص ما. هذا هو الأمر الأول. أما الأمر الثاني فهو أن لدينا أيضًا مديرين عامين جددًا لم يمضِ على وجودهم في مواقعهم سوى بضع سنوات، لذا لم يكتسبوا تلك البديهية بعد، وهنا يأتي دور البيانات التي نمتلكها.

  ونأخذ خطوة مختلفة بعض الشيء، في هذه الحالة. لذا، بالنظر أكثر إلى نوع من تفاعل العملاء وتجربة العملاء، كما تعلم، من وجهة نظر القوى العاملة، فقد أوضحت قليلاً كيف يمكنك الاستفادة من ذلك. ولكن هل هناك طرق أخرى تستخدمون فيها تلك البيانات لتوفير تجربة أفضل للعميل؟ إنهم يقومون بتقسيم عملائكم إلى شرائح بشكل أكبر قليلاً.

  لقد ذكرت عملاء الترفيه وعملاء المطاعم، فهل هناك أي نتائج مستخلصة بناءً على ذلك حتى الآن أيضًا؟ نعم. أعتقد أن أحد الأشياء التي اكتشفناها، كما ذكرت سابقًا، هو أنه قبل أن نحصل على بيانات دقيقة عن عدد الزوار الفعليين، كنا نستخدم ما كنا نسميه «بطاقات الطاقة الفريدة»، والتي كانت تستند إلى الترفيه. والآن بعد أن أصبح لدينا بيانات دقيقة عن عدد الزوار الفعليين، أصبحنا نفهم عدد الأشخاص الموجودين فعليًا في المتاجر مقارنةً بعدد الأشخاص الذين اشتروا ألعابًا بالفعل.

  لذا أصبح لدينا الآن فارق، وهذا يساعدنا على فهم ما إذا كانوا موجودين فقط لشراء الطعام أم أنهم اشتروا بطاقة "باور" للألعاب وتناولوا الطعام. لذا أصبحنا الآن نفهم شريحة العملاء هذه في موقعنا. ولأننا نمتلك هذا الرقم الآن، أصبح بإمكاننا وضع خطط إما لما نسميه «البيع الإضافي»، وهو ما يعني أننا نقنعك، كما تعلم، ربما بشراء برغر بعد قضاء ساعة واحدة في صالة الألعاب. أو ندرك أنك جئت فقط لتناول الطعام، ويمكننا إقناعك بشراء بطاقة طاقة وقضاء المزيد من الوقت في صالة الألعاب.

  هذا منطقي. ما هي الفرق التي تستخدم هذه البيانات؟ أعتقد أنك ذكرت أن لها بعض الآثار على التسويق ومحاولة فهم المزيد عن اكتساب العملاء هناك. فهل هذه هي بشكل أساسي الفرق التي تبحث في استراتيجيات حول تحويل هؤلاء العملاء ليصبحوا عملاء لكل من الطعام والترفيه؟

  نعم. أعتقد أن لدينا عددًا كبيرًا جدًا من المستخدمين داخل مؤسستنا. من الواضح أن فريق التسويق لديه إمكانية الوصول إلى هذه البيانات ويستخدمها أيضًا لتقسيم العملاء إلى شرائح. وبالتأكيد، فإن فريق العمليات هو المستخدم الرئيسي لدينا، ثم فرق العقارات أو الإنشاءات أيضًا.

  ثم، كما تعلم، فيما يتعلق بالجوانب النهائية مثل تخطيط القوى العاملة والجوانب الأخرى، يبدو أنكم قادرون على التكيف بسرعة كبيرة أثناء العمل بناءً على تلك الاتجاهات. أعلم أن التطبيق هو الوسيلة الرئيسية التي يستخدمونها للقيام بذلك. لكن هل هناك طرق أخرى يمكنهم من خلالها إجراء تعديلات، مثل استدعاء المزيد من الموظفين إذا لاحظوا أن العمل مزدحم جدًّا، أو ربما تقليل عدد الموظفين؟ ما هي بعض الاستراتيجيات المتبعة لاتخاذ القرارات في هذا الصدد؟

  وما هي المدة الزمنية اللازمة لإجراء هذه التغييرات الفورية في القوى العاملة داخل المتاجر؟ نعم. اعتمادًا على مواقع متاجرنا، يُعد الطقس عاملاً مهمًا في عدد الزوار. لذا، للأسف، إذا كان الطقس رائعًا في الخارج وأراد الجميع الذهاب إلى الحديقة، فلن يأتوا إلى «ديف آند باسترز».

  ولكن إذا كان الجو حارًا ومشمسًا، فإن الجميع يرغبون في الدخول لأن الجو حار جدًا ويريدون مكانًا داخليًّا، كما تعلم، مكانًا مغلقًا ومكيفًا. وهذا ما يؤثر حقًّا على عدد الزوار لدينا. لكن هذا، مرة أخرى، مجرد حدس. أتعلم؟

  لذا، يرى مدير المتجر حركة الزوار. أتعلم؟ يفكر، حسناً، درجة الحرارة في الخارج تبلغ 102 اليوم، لذا أعتقد أنه قد يكون هناك المزيد من الناس في فروعنا. لكن بعد ذلك، بفضل التطبيق ومعدل الإشغال، يصبح قادراً على فهم الوضع، حسناً.

  حسنًا، الساعة الآن الثانية، ويبدو أن لدي بالفعل 400 شخص، كما تعلم، في فرعي، عندها أتمكن من الاتصال بمواردي الاحتياطية. مرحبًا. لم يكن لدي سوى 20 نادلًا مجدولين للعمل اليوم. أعتقد أنني قد أحتاج إلى اثنين آخرين.

  أتفهم ما أعنيه؟ لذا تتصل بموارد الدعم، وتقول: «مرحبًا. يبدو أنني قد أحتاج إلى مزيد من المساعدة اليوم. هل يمكنك الحضور في وقت كذا وكذا؟»

  إذن، هذه هي القرارات التي يتيح لنا النظام الآن اتخاذها. لا. هذا رائع. ونعم، خاصةً عند سماع كيف يمكنك إجراء التغييرات على الفور.

  أعلم أن هناك الكثير من تجار التجزئة لدينا الذين يرغبون في القيام بذلك، لكن يبدو أنكم قادرون فعلاً على تنفيذه، كما تعلم، في الوقت الفعلي بشكل أكبر في كثير من الحالات. نعم. ولكن أيضًا نوعًا ما نخطو خطوة إلى الأمام، كما تعلم، وننظر نحو المستقبل. لذا، كما تعلم، بقية عام 2025، وحتى عام 2026.

  ما هي بعض الأمور التي تثير حماسكم أكثر، كما تعلمون، فيما يتعلق باستخدام بيانات حركة الزوار هذه في المستقبل؟ نعم. بالتأكيد. حسنًا، إن نجاح شركة «ديف آند باسترز» أو فشلها يعتمد بشكل كامل على المقارنات، أو ما نسميه «كومبس»، وكذلك الحال بالنسبة لتجار التجزئة الآخرين.

  لذا فإن المقارنات السنوية هي الطريقة التي نقيس بها الأداء حقًا. لذلك قمنا بتركيب جميع كاميرات مراقبة حركة الزوار لدينا باستثناء عدد قليل منها في المواقع التي تخضع لأعمال إعادة التصميم، ونحن نتطلع إلى اليوم، والساعة، والدقيقة التي سنحصل فيها أخيرًا على هذه المقارنات السنوية التي يمكن لفريق القيادة وفريق الشركة لدينا استخدامها فعليًا لفهم الأداء على أساس سنوي. وبالإضافة إلى ذلك، فإننا، كما تعلمون، نعمل جاهدين على تطوير نماذج الذكاء الاصطناعي والتعلم الآلي لدينا، بما في ذلك حركة الزوار. لذا، لدينا بالفعل ثلاثة عوامل دافعة أساسية نستخدمها في نماذج التعلم الآلي لدينا.

  العامل الأول، بطبيعة الحال، هو البيانات التاريخية، لذا يتم استخدام الإيرادات التاريخية لذلك الموقع. والعامل الثاني هو الطقس. وكما ذكرت، فإن الطقس يؤثر بشكل كبير على حركة الزوار في الموقع، والعامل الثالث هو حركة الزوار نفسها. لذا، أصبح لدينا الآن أخيرًا هذا المتغير الثالث المهم والحاسم حقًّا الذي يمكننا استخدامه لتحسين دقة توقعاتنا عند إجراء المقارنة على أساس سنوي.

  وهذا أمر رأيتُ أنه فعال جدًّا أيضًا. أليس كذلك؟ خاصةً أن الكثير من تجار التجزئة لدينا يستخدمون المبيعات للتنبؤ بالأمور. أليس كذلك؟

  لكن في كثير من الحالات، كما تعلم، يكون ذلك قد حدث بالفعل. صحيح؟ لذا فإن حركة الزوار هي المؤشر الرائد الذي يحدد فرصتك الإجمالية من منظور الإيرادات في تلك الأيام المحددة. أعتقد أن ذلك يمكن أن يكون مفيدًا جدًّا لأغراض التخطيط.

  لكنك ذكرت أن حركة الزوار أصبحت الآن أحد المدخلات في بعض نماذجك. فهل تدفع حركة الزوار نوعًا ما بعض التغييرات التي تجريها، مثلاً، من منظور التخطيط؟ وأنا أعلم أنه قد يكون الوقت مبكرًا بعد. فأنت لا تزال تعمل على تطوير بعض النماذج التي تتناول الاتجاهات السنوية.

  ولكن ما هي بعض الآثار الأخرى التي قد تلاحظونها؟ ربما في مجالات مثل خطط الأطعمة والنباتات أو الأطعمة والمشروبات، أو جوانب أخرى من هذا القبيل. نعم. يُعد عدد الزوار، مرة أخرى، أحد العوامل الدافعة الرئيسية التي تساعدنا على فهم كيفية إدارة مواقعنا بشكل أفضل.

  لذا، كل شيء بدءًا من العمالة، تصبح العمالة جانبًا آخر من جوانب المتجر يمكننا إدارته بشكل أفضل إذا كانت توقعاتنا أكثر دقة، بحيث نتمكن من إجراء مقارنة سنوية. لكننا قادرون أيضًا على إدارة الطلب. لذا، إذا كانت لدينا توقعات جيدة وفهمنا كيف سيكون الطلب، فإن ذلك لا يؤثر فقط على مستويات المخزون، بل يؤثر أيضًا على أعداد موظفي المطبخ. كما يؤثر على كمية المنتجات التي سنشتريها، كما تعلم، لأغراض الأطعمة والمشروبات وأيضًا لمتجر الاستبدال الخاص بنا.

  بالنسبة لتوقعاتكم، إلى أي مدى يتم تحديثها؟ صحيح؟ لذا، بافتراض أن لديكم توقعات في بداية العام، وأنكم تحصلون على البيانات على مدار العام. هل تقومون بتحديث تلك التوقعات باستمرار، أم كيف تبدو تلك العملية؟

  نعم. في الواقع، نحن نقوم بذلك يوميًا. فمن الواضح أن توقعات الطقس تصبح أكثر دقة كلما اقتربنا من الموعد. ولذلك، نرغب في إجراء مراجعات يومية لتلك التوقعات.

  ثم هناك عوامل أخرى متنوعة تتغير يوميًا. لذا نحافظ على تحديث تلك التوقعات يوميًا بدقة. رائع. رائع.

  رائع. حسنًا، أعتقد أن السؤال الأخير هو: لقد تحدثت قليلاً عن التخطيط، لكن هل هناك أي شيء آخر أنت متحمس له حقًّا فيما يتعلق ببيانات حركة الزوار، كما تعلم، بالنسبة للمستقبل أيضًا؟ نعم. كما ذكرت، فإن الحصول على فهم أفضل لمقارناتنا التاريخية ومقارناتنا على أساس سنوي أمر مهم حقًا.

  ولكن كما ذكرت، تمتلك "ديف آند باسترز" أيضًا فريقًا ناضجًا نسبيًا في هندسة البيانات. لذا، بالإضافة إلى استخدام التطبيق المحمول أو التقارير التي توفرها RetailNext، يمكننا أيضًا استخراج البيانات إلى بحيرة البيانات الخاصة بنا واستخدامها مع جوانب أخرى للتأكد، مرة أخرى، من أننا نفهم بشكل أفضل أداء الأعمال وفرص النمو. والسؤال الأخير في هذا الصدد. هل تدرس فرقكم، على سبيل المثال، الارتباطات والعلاقات بين تلك العوامل، وترصد تاريخ تلك العلاقات، ثم تقوم بإجراء تعديلات بناءً على ذلك؟

  نعم. بالتأكيد. تحتوي بحيرة البيانات لدينا على كم هائل من البيانات، ليس فقط البيانات المتعلقة بالطقس، ولا حركة الزوار، ولا المبيعات فحسب، بل لدينا أيضًا آراء العملاء وتعليقاتهم. لذا، فإن امتلاك هذه البيانات يساعدنا على الاستناد إلى ما هو صحيح وما هو واقعي، ثم يساعدنا على استيعاب تلك العناصر الأخرى وتكوين صورة أفضل ليس فقط لما لدينا تاريخيًا، بل أيضًا إلى أين نتجه في المستقبل.

  يُعد جانب مشاعر العملاء مثيرًا للاهتمام حقًّا، خاصةً وأنكم ربما تعملون على تطوير تلك النماذج. ولكن عند النظر في العلاقات بين التغيرات التي تلاحظونها في حركة الزوار وتلك التي تحدث في مشاعر العملاء، هل يُعد ذلك جزءًا محتملًا من خطة العمل أيضًا، بحيث نبدأ في دراسة العلاقة بين التغيرات في اتجاهات حركة الزوار وربما التغيرات في بعض مؤشرات تقييم مشاعر العملاء؟ نعم. أعتقد أن هذا هو بالضبط المكان الذي يدخل فيه هذا الأمر في الصورة.

  لذا، إذا أدركنا أن حركة الزوار لدينا قد زادت أو انخفضت، ثم قمنا بربط ذلك بمشاعر العملاء، فسنتمكن من فهم ما إذا كانت مشاعر عملائي أعلى أم أقل عندما يكون هناك عدد كبير من الزوار في الموقع؟ وهل يعكس ذلك كيفية إدارتي للقوى العاملة في ذلك اليوم؟ فربما تكون مشاعر العملاء أقل لأن عدد الأشخاص في الموقع كان أكبر، ولم أقم بإدارة القوى العاملة بشكل صحيح. مما أدى إلى فترات انتظار طويلة عند طاولات الخدمة، أو ربما لم يكن النادل يقظًا بما يكفي لأن عدد الأشخاص الذين كان عليه خدمتهم في ذلك اليوم كان أكبر، كما تعلم.

  وهذا هو ما يساعدنا حقًّا على فهم كيفية إدارة العمل، مرة أخرى. نعم. هذا أمر مثير للاهتمام حقًّا، خاصةً أنه يعود إلى التأكد من أن تجربة العملاء متسقة. إن كل هذه العوامل مرتبطة ببعضها البعض بشكل وثيق: القوى العاملة وتجربة العملاء، ومدى أهمية ذلك لضمان رغبة العملاء في العودة، وأن يظلوا عملاء أوفياء لـ «ديف آند باسترز» في المستقبل.

  نعم. بالتأكيد. هذا هو هدفنا: التأكد من أنكم تقضون وقتًا رائعًا أثناء تواجدكم في فروعنا، وأنكم ترغبون في إحضار العائلة والأصدقاء معكم في المرة القادمة. صحيح.

  حسنًا، شكرًا جزيلاً لكم. أعتقد أن هذا كل ما لدي من أسئلة، لكنني أقدر حقًا مشاركتكم معنا اليوم. وشكرًا لكم جميعًا على حضور جلستنا مع أيوتوندي جيبس، نائب رئيس قسم البيانات والمؤسسات في «ديف آند باسترز». شكرًا لكم.

  شكرًا على استضافتي.