Joe Shasteen: Ciao a tutti. Grazie per aver partecipato alla terza e ultima chiacchierata informale di oggi. Prima di iniziare, vorrei fare una breve presentazione. Sono Joe Shasteen, Global Manager di Advanced Analytics presso RetailNext. E per chi di voi non conoscesse RetailNext, siamo la piattaforma leader nell’analisi avanzata del traffico e del settore retail. Aiutiamo i nostri rivenditori a consolidare i dati provenienti da più piattaforme per fornire soluzioni che consentano loro di generare un ROI misurabile e redditività basata su metriche concrete. Abbiamo collaborato con oltre 500 rivenditori diversi in ben 100 paesi diversi per aiutarli a sviluppare il “potere dell’uno per cento”, che dimostra cosa può fare quell’aumento dell’uno per cento nella conversione per la redditività complessiva in un contesto di vendita al dettaglio. Quindi oggi sono davvero entusiasta di avere qui con me Corinne Suarez. Corinne, se non ti dispiace, potresti presentarti brevemente?
Corinne Suarez: Ciao. Mi chiamo Corinne. Lavoro per Marine Layer, come ha detto Joe. Sono davvero felice di essere qui. Faccio parte del marchio da circa un anno e mezzo ed è stata un’esperienza davvero divertente, devo dire. Siamo un marchio californiano davvero fantastico, incentrato sullo stile di vita. Abbiamo una forte presenza online e ci stiamo espandendo in tutti gli Stati Uniti. Al momento abbiamo cinquantasette negozi, di cui due sono pop-up.
Joe Shasteen: È stato davvero fantastico. Più tardi parleremo un po’ dei pop-up, ma vorrei iniziare facendo un salto indietro di qualche anno. Marine Layer ha una grande storia in California e una forte presenza come marchio. Ma da quando avete iniziato ad espandervi al di fuori della California, puoi parlarci un po’ delle sfide particolari che hai affrontato nel portare il marchio in diverse zone del Paese, oltre che degli obiettivi che ti sei prefissata nell’utilizzare soluzioni basate sui dati per decidere quali saranno i tuoi prossimi mercati e nel saper sfruttare i dati per raggiungere quei successi?
Corinne Suarez: Mi vengono in mente un paio di cose quando penso all’espansione fuori dalla California, perché siamo davvero profondamente radicati qui. Ripeto, siamo un marchio di lifestyle, super cool e casual. Ma uno degli aspetti più importanti è la cultura. Abbiamo una cultura davvero divertente. È un po’ stravagante, un po’ sarcastica, e riuscire a replicarla in tutti gli Stati Uniti non è facile. Quindi, quando formi i nuovi team e loro stanno davvero imparando a conoscere il marchio, è una sfida. Penso che l’altra cosa che abbiamo riscontrato siano i negozi remoti. Chiamiamo “negozio in zone remote” un mercato con un unico punto vendita. È stato difficile proprio perché la gente non conosce il nostro marchio. Non conosce le radici del nostro marchio. Non sa come abbiamo iniziato, né che i nostri prodotti sono morbidi e fantastici. Quindi far capire tutto questo al cliente è stata una piccola sfida.
Joe Shasteen: Quali sono alcune delle strategie che hai messo in atto per cercare di affrontare questa situazione? Per cercare di far conoscere il tuo marchio in quei nuovi mercati dove non hai ancora quella visibilità che hai in California, giusto, dove è tutto molto chiaro? Quali sono alcune delle strategie che hai messo in atto, che si tratti di usare i dati sul traffico o altre fonti di dati, per dare davvero una spinta a questo aspetto e costruire quella base di clienti al di fuori del tuo mercato di origine?
Corinne Suarez: Lavoriamo a stretto contatto con il nostro team di marketing per analizzare a fondo il profilo dei nostri clienti e la nostra base. Ovviamente analizziamo il traffico. Penso che una delle cose che ci contraddistingue sia il fatto di essere un marchio più piccolo, quindi possiamo muoverci con grande agilità. E se troviamo un’opportunità, possiamo coglierla al volo. A differenza di altri marchi, dove c’è un po’ di burocrazia e tutto il resto, noi abbiamo un team piccolo ma potente e riusciamo ad affrontare le cose davvero bene.
Joe Shasteen: Più o meno sulla stessa linea, giusto? Quindi hai scelto RetailNext come partner per la tua espansione in questo ambito. Allora, quali sono state alcune delle funzionalità e degli aspetti che hai valutato quando hai lavorato con i dati sul traffico o altre fonti di dati, che ti hanno convinto a implementare RetailNext in questi diversi contesti, in modo da assicurarti di avere i dati di cui hai bisogno?
Corinne Suarez: Penso sia la capacità di testare e imparare. Di nuovo, possiamo sperimentare le cose con estrema facilità, analizzare le metriche fornite da RetailNext, iterare, imparare e muoverci in modo davvero fluido con il marchio. C’è anche un confronto delle prestazioni, giusto? Ad esempio, avevamo due negozi che ospitavano entrambi i generi e, sulla base dell’analisi che abbiamo fatto sull’attività — oltre che sul traffico e sul profilo dei nostri clienti — abbiamo deciso di trasformarne uno in un negozio esclusivamente maschile. Quindi ci sono un sacco di dati e analisi che ricaviamo da RetailNext e che ci aiutano davvero a mettere a punto una strategia per il futuro.
Joe Shasteen: Sai, in alcune delle nostre precedenti conversazioni hai menzionato le tipologie di negozio e il cambiamento nelle tue scelte su dove aprire alcuni dei tuoi nuovi punti vendita: in strada o nei centri commerciali. Potresti parlarci un po’ dei dati che stai usando per decidere dove collocare i negozi nelle nuove città?
Corinne Suarez: Marine Layer — siamo in attività da quindici anni, quasi sedici. Anche in questo caso, stiamo espandendoci. Penso che abbiamo dovuto renderci conto che ciò che ci ha portato fin qui non ci porterà oltre, giusto? Eravamo presenti nei quartieri, e i quartieri sono fantastici, ma il flusso di clienti è davvero limitato. Così, circa un anno e mezzo fa, o forse due anni fa, abbiamo deciso di iniziare a entrare in centri commerciali e complessi più grandi. E così il traffico aumenta, giusto? Una clientela diversa: arrivano i turisti. Quindi il pubblico è un po’ diverso rispetto a quando sei in un quartiere. Così possiamo analizzare il nostro traffico e i dati che ne derivano. E poi c’è il traffico dei passanti. Grazie alle nostre telecamere per i passanti, abbiamo capito che era una grande opportunità per osservare tutti quelli che non entravano e capire come migliorare visivamente le nostre vetrine, la facciata del negozio e l’interno del locale. Come potremmo diventare più accattivanti e attirare davvero il cliente dal punto di vista dell’esperienza?
Joe Shasteen: Sempre in questa ottica esperienziale, hai menzionato alcuni dei pop-up più recenti. Potresti raccontarci un po’ la storia dei pop-up, o come state sviluppando queste nuove sedi, e cosa stavate cercando di fare con quel nuovo livello estremo di personalizzazione in quelle diverse sedi?
Corinne Suarez: Beh, questa è stata davvero un’idea del nostro CEO. Lui si occupa di marketing, e abbiamo messo su un intero team di progetto; è stata una cosa un po’ folle. È successo tutto velocissimo. Ci piace dire: “improvvisato, ma non scadente”. Abbiamo deciso che volevamo essere presenti a San Francisco in una strada molto frequentata, Fillmore. E poi volevamo anche essere a New York e ricreare l’atmosfera di uno speakeasy alla grande. Quindi abbiamo valutato queste due location e abbiamo creato un’esperienza completamente diversa in entrambe, e ha funzionato davvero bene. La sede di Fillmore è molto colorata, luminosa, con soffitti alti e incredibili tocchi di colore, e per noi ha funzionato alla grande. Anzi, nel quarto trimestre ha registrato il traffico più alto tra tutti i negozi del nostro marchio. È stato merito della posizione, del marketing e, soprattutto, dell’esperienza in negozio. E poi, all’interno del negozio, in particolare a Fillmore, c’era la personalizzazione. Avevamo un addetto alla cucitura a catenella che poteva personalizzare e ricamare a catenella qualsiasi capo. Avevamo anche oltre un centinaio di toppe diverse che il nostro team di marketing e design aveva realizzato. Potevi applicare le toppe ai capi. Quindi, dal punto di vista dell’esperienza, non si trattava solo di entrare in un negozio, scegliere un capo e andarsene: è diventata un’esperienza vera e propria. Ed è stato davvero pazzesco, perché ha coinvolto persone di ogni genere ed età, e la gente entrava lì dentro e non voleva proprio andarsene. Avevamo anche una cabina fotografica. Abbiamo organizzato un sacco di eventi lì, il che è stato davvero fantastico. Quindi penso che, dal punto di vista dell’impatto e dell’acquisizione di clienti per il marketing, sia stato davvero positivo per il marchio. E poi Nolita a New York era una cosa un po’ diversa, ovvero… è un bellissimo speakeasy. Se hai la possibilità di andarci, sarebbe fantastico mentre sei qui. Ma si trova nel seminterrato del nostro negozio principale a Nolita, nel SoHo, e l’atmosfera è meravigliosa. Lì abbiamo capi in cashmere e ogni tipo di capo di lusso, tutti davvero bellissimi e morbidi al tatto. Abbiamo organizzato un sacco di eventi per la stampa e di marketing che sono stati un vero successo. È semplicemente stupendo, un modo diverso per mettere in mostra il nostro marchio e raggiungere un pubblico che altrimenti non avremmo mai raggiunto.
Joe Shasteen: Ne hai accennato un po'. Ma in questi nuovi contesti, quali sono stati alcuni di quei KPI iniziali o metriche chiave che hai tenuto d’occhio per cercare di capire se nel complesso fosse un successo, se alcune parti lo fossero, o cosa vorresti cambiare in futuro man mano che ti espandi? Su cosa ti sei concentrata in particolare?
Corinne Suarez: Sicuramente il traffico, soprattutto a Fillmore. Insomma, ne abbiamo già parlato: era incredibile. Ma anche la conversione all’interno del negozio — questo ci ha dato indicazioni sul personale. Voglio dire, all’inizio avevamo team piccoli ma efficienti, e abbiamo dovuto praticamente triplicare le dimensioni del nostro team in pochissimo tempo, rendendoci conto di cosa stava succedendo in negozio. Inoltre, il nostro fatturato medio per cliente era davvero buono e solido, soprattutto perché avevamo solo capi di base. Non avevamo molti accessori. Avevamo solo le toppe. Questo ci ha davvero dato un’indicazione, per quanto riguarda le scorte, e poi anche l’UPT, grazie alle toppe e alla personalizzazione. Abbiamo dovuto capire che quello era un fattore chiave per l’UPT, ovviamente. Ma abbiamo anche dovuto capire la nostra tecnologia e come integrarla con l’esperienza. È stato davvero incredibile.
Joe Shasteen: Rimanendo su questa linea di pensiero, visto che vi state potenzialmente espandendo e magari lanciando questo concetto in nuove località, quale pensi sia il tuo approccio basato sui dati? In che modo pensi che questo ti abbia dato un vantaggio rispetto alla concorrenza in nuovi mercati con marchi magari già affermati, o rispetto ad altri marchi nativi digitali che stanno cercando di espandersi? In che modo pensi che questo approccio basato sui dati ti stia fornendo gli strumenti necessari per apportare i cambiamenti necessari ad avere successo anche in quei mercati?
Corinne Suarez: Sono i dati in tempo reale che ci aiutano tantissimo. Penso che siano soprattutto i dati comparativi. Credo che la vostra piattaforma si integri davvero bene con tutte le altre nostre piattaforme. Penso anche che il fatto di essere piccoli e super agili — cioè, di poter cambiare molto rapidamente — E questo ci ha davvero aiutato nella strategia, per immaginare come potrebbe essere il futuro. Insomma, sono tutti i dati e le analisi: sono la base di ciò che facciamo. Quindi è stato fantastico.
Joe Shasteen: Solo un’ultima domanda, proprio per l’anno che verrà. Che piani avete? Cosa ti entusiasma di più per Marine Layer nel 2026?
Corinne Suarez: Sì. Beh, il nostro volume sta crescendo. Siamo poco sopra i duecento milioni, e penso che negli ultimi tre trimestri in particolare – parlo dei negozi fisici – abbiamo registrato una crescita a doppia cifra rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. E poi abbiamo anche aumentato il fatturato di oltre il trenta per cento. È davvero fantastico. Ovviamente vogliamo replicare questi risultati nel 2026. Abbiamo anche una missione da portare avanti. L’anno scorso abbiamo “toccato” probabilmente il trenta per cento della nostra rete di negozi. Con “toccato” intendo dire che abbiamo ristrutturato, rimodernato, trasferito o aperto nuovi punti vendita, e quest’anno stiamo facendo la stessa cosa. Siamo entusiasti. Stiamo esplorando il settore degli outlet. Non abbiamo ancora un’attività di questo tipo. Quindi, dal punto di vista della liquidazione — ma il modo in cui ci presentiamo è davvero importante dal punto di vista del marchio. Vogliamo assicurarci che non sembri il solito outlet di tutti i giorni, che sia bello e che offra comunque un’esperienza al cliente. E poi faremo anche più pop-up. Il successo di questi due è stato incredibile, e penso che sia fantastico sia trasformare un negozio esistente in un’esperienza divertente sia creare un pop-up. Continueremo anche con qualche tipo di esperienza all’interno del negozio. Faremo dei test e impareremo, ed è proprio in questo che voi ci aiuterete, con le analisi dei dati. Ma che si tratti di personalizzazione, di modifiche su misura o di qualche tipo di esperienza unica che il cliente possa portare con sé, sarà fantastico. Ecco, questo è più o meno ciò che abbiamo in programma per il 2026.
Joe Shasteen: Beh, grazie mille per averci spiegato come l’approccio basato sui dati possa davvero aiutare i rivenditori ad espandersi in nuovi mercati e, soprattutto, a pianificare nuovi concept e pop-up in tutto il Paese. Grazie.
