Joe Shasteen: Hola a todos. Gracias por venir a la tercera y última charla informal de hoy. Antes de empezar, me gustaría presentarme brevemente. Soy Joe Shasteen, director global de analítica avanzada en RetailNext. Y para los que quizá no conozcáis RetailNext, somos la plataforma líder en analítica avanzada para el tráfico y el comercio minorista. Ayudamos a nuestros minoristas a consolidar datos de múltiples plataformas para ofrecerles soluciones que les permitan generar un retorno de la inversión (ROI) y una rentabilidad medibles basados en las métricas. Hemos trabajado con más de 500 minoristas de 100 países diferentes para ayudarles a desarrollar el «poder del uno por ciento», que demuestra lo que ese aumento del uno por ciento en la conversión puede suponer para la rentabilidad general en el sector minorista. Así que hoy me hace mucha ilusión tener aquí conmigo a Corinne Suárez. Corinne, ¿te importaría presentarte un poco?
Corinne Suárez: Hola. Me llamo Corinne. Trabajo para, como ha dicho Joe, Marine Layer. Estoy muy contenta de estar aquí. Llevo con la marca más o menos un año y medio, y te diré que ha sido una experiencia muy divertida. Somos una marca californiana de estilo de vida realmente genial. Tenemos una fuerte presencia online y nos estamos expandiendo por todo EE. UU. Así que, ahora mismo, tenemos cincuenta y siete tiendas, dos de las cuales son pop-ups.
Joe Shasteen: Ha sido genial. Más adelante hablaremos un poco de las tiendas temporales, pero quería empezar echando la vista atrás unos años. Marine Layer tiene una gran trayectoria en California y una presencia de marca impresionante. Pero ahora que habéis empezado a expandiros fuera de California, ¿podrías contarnos un poco sobre algunos de los retos únicos a los que te has enfrentado al llevar la marca por todo el país a diferentes zonas? ¿Y cuáles han sido algunos de los objetivos de contar con soluciones basadas en datos para decidir cuáles serán vuestros próximos mercados y poder aprovechar esos datos para lograr esos éxitos?
Corinne Suárez: Se me ocurren un par de cosas cuando pienso en salir de California, porque estamos muy arraigados aquí. Como ya he dicho, somos una marca de estilo de vida, muy guay y desenfadada. Pero uno de los aspectos más importantes es la cultura. Tenemos una cultura muy divertida. Es un poco extravagante, con un toque sarcástico, y poder replicar eso por todo EE. UU. no es fácil. Así que cuando estás formando a nuevos equipos y están aprendiendo de verdad sobre la marca, eso resulta complicado. Creo que otra cosa con la que nos hemos topado son las tiendas remotas. Llamamos «tienda remota» a un mercado con una sola tienda. Eso ha sido complicado simplemente porque la gente no conoce nuestra marca. No conocen los orígenes de nuestra marca. No saben cómo empezamos, que todo es suave y alucinante. Así que transmitirle eso al cliente ha sido todo un reto.
Joe Shasteen: ¿Cuáles son algunas de las estrategias que habéis puesto en marcha para intentar solucionar eso? ¿Para intentar dar a conocer vuestra marca en esos nuevos mercados donde aún no la conocéis, a diferencia de California, donde está muy claro? ¿Cuáles son algunas de las estrategias que habéis puesto en marcha, ya sea usando datos de tráfico u otras fuentes de información, para impulsar de verdad eso y, en cierto modo, construir esa base de clientes fuera de vuestro mercado local?
Corinne Suárez: Trabajamos muy de cerca con nuestro equipo de marketing para analizar a fondo el perfil de nuestros clientes, nuestra base. Obviamente, analizamos el tráfico. Creo que una de nuestras particularidades es que somos una marca más pequeña, así que podemos ser muy ágiles. Y si encontramos una oportunidad, podemos aprovecharla muy rápido. A diferencia de otras marcas, donde hay toda esa burocracia y todo eso, tenemos un equipo pequeño pero potente y podemos abordarlo muy bien.
Joe Shasteen: Más o menos por ahí, ¿no? Así que habéis elegido a RetailNext como socio para seguir creciendo con esto. ¿Cuáles han sido algunas de las capacidades y aspectos que has tenido en cuenta al trabajar con datos de tráfico u otras fuentes de información, y que te han llevado a querer asegurarte de implementar RetailNext en estos distintos entornos, para garantizar que dispones de los datos que necesitas?
Corinne Suárez: Creo que es la capacidad de probar y aprender. De nuevo, podemos poner cosas a prueba muy fácilmente, analizar las métricas que nos da RetailNext, y podemos ir mejorando, aprendiendo y adaptándonos con mucha flexibilidad a la marca. También hay una comparación de rendimiento, ¿verdad? Por ejemplo, teníamos dos tiendas que atendían a ambos sexos y, basándonos en el análisis que hicimos del negocio —así como del tráfico y del perfil de nuestros clientes—, decidimos convertirla en una tienda solo para hombres. Así que hay un montón de datos y análisis que obtenemos de RetailNext y que nos ayudan de verdad a trazar una estrategia para el futuro.
Joe Shasteen: Ya sabes, en algunas de nuestras conversaciones anteriores mencionaste los tipos de tiendas y el cambio en la ubicación de algunas de tus nuevas tiendas: a pie de calle frente a centros comerciales. ¿Podrías hablar un poco sobre algunos de los datos que has estado utilizando para tomar esas decisiones sobre dónde se ubicarán las tiendas en tus nuevas ciudades?
Corinne Suárez: Marine Layer lleva quince años en el mercado, y ya vamos por el decimosexto. Una vez más, estamos creciendo. Creo que tuvimos que darnos cuenta de que lo que nos trajo hasta aquí no nos va a llevar hasta allí, ¿verdad? Estábamos en barrios, y los barrios son geniales, pero el flujo de clientes es muy limitado. Así que decidimos, hace como un año y medio o dos años, empezar a instalarnos en centros comerciales y centros más grandes. Y con eso viene más afluencia, ¿no? Una clientela diferente: llegan turistas. Así que el alcance es un poco distinto al de cuando estás en un barrio. Así que podemos analizar nuestra afluencia. Podemos analizar los datos que vienen con eso. Además, el tráfico de transeúntes. Gracias a nuestras cámaras de transeúntes, nos dimos cuenta de que teníamos una gran oportunidad para fijarnos en todos los que no entraban, y en cómo podíamos mejorar visualmente nuestros escaparates, nuestra fachada y el interior de nuestra tienda. ¿Cómo podríamos hacernos más atractivos y captar realmente al cliente desde el punto de vista de la experiencia?
Joe Shasteen: Siguiendo un poco esa línea desde el punto de vista de la experiencia, y ya has mencionado algunas de las nuevas tiendas pop-up. ¿Podrías contarnos un poco la historia de las pop-ups, o cómo estáis desarrollando esas nuevas ubicaciones, y qué intentabais conseguir con ese nuevo nivel de personalización en esos diferentes lugares?
Corinne Suárez: Bueno, en realidad fue una idea de nuestro director general. Él se encarga del marketing, y montamos todo un equipo de proyecto; la verdad es que fue una locura. Todo fue rapidísimo. Nos gusta decir: «improvisado, pero no cutre». Y decidimos que queríamos tener presencia en San Francisco, en una calle muy popular, Fillmore. Y también queríamos estar en Nueva York y crear un ambiente tipo «speakeasy» muy chulo. Así que nos fijamos en esas dos ubicaciones e hicimos una experiencia totalmente diferente en cada una, y nos salió muy bien. La tienda de Fillmore es muy colorida, luminosa, con techos altos y toques de color alucinantes, y nos fue genial. De hecho, en el cuarto trimestre fue la tienda de nuestra marca con más afluencia de público. Y eso se debió a la ubicación, al marketing y, sobre todo, a la experiencia en la tienda. Y luego, dentro de la tienda, concretamente en Fillmore, ofrecíamos personalización. Teníamos allí a un costurero especializado en puntada de cadena que podía personalizar y coser con puntada de cadena cualquiera de tus prendas. También contábamos con más de cien parches diferentes que nuestro equipo de marketing y diseño había incorporado. Podías poner parches en las prendas. Así que, desde el punto de vista de la experiencia, no se trataba solo de entrar en una tienda, elegir una prenda y marcharte: se convirtió en toda una experiencia. Y fue una locura, porque atrajo a gente de todos los géneros y edades, y la gente entraba y ya no quería irse. Teníamos un fotomatón. Organizamos un montón de eventos allí, lo cual fue genial. Así que creo que, en cuanto a la impresión que causamos y a la captación de clientes para el marketing, fue muy bueno para la marca. Y luego, Nolita, en Nueva York, era algo un poco diferente, es decir, un precioso bar clandestino. Si tienes la oportunidad de ir a verlo, sería increíble mientras estás por aquí. Pero está en el sótano de nuestra tienda habitual de Nolita, en el SoHo, y tiene un ambiente precioso. Allí tenemos prendas de cachemira y todo tipo de prendas de lujo que son realmente preciosas y suaves al tacto. Hicimos un montón de eventos de prensa y de marketing que han sido todo un éxito. Así que es sencillamente precioso, y una forma diferente de dar a conocer nuestra marca y conseguir una visibilidad que de otra forma no habríamos tenido.
Joe Shasteen: Ya lo has mencionado un poco. Pero en estos nuevos entornos, ¿cuáles fueron algunos de esos KPI iniciales o métricas clave que tenías en cuenta para intentar determinar si, en general, es un éxito, si ciertas partes lo son, o qué intentas cambiar en el futuro a medida que te expandes? ¿En qué te centraste especialmente?
Corinne Suárez: Sin duda, el tráfico, sobre todo en Fillmore. Ya hemos hablado del tráfico. Fue increíble. Pero también la conversión dentro de la tienda: eso nos dio pistas sobre la dotación de personal. Al principio teníamos equipos pequeños pero muy eficaces, y básicamente tuvimos que triplicar el tamaño de nuestro equipo en muy poco tiempo, al darnos cuenta de lo que estaba pasando en la tienda. Además, nuestro ticket medio fue muy bueno y muy sólido, sobre todo teniendo en cuenta que solo teníamos pantalones y faldas. No teníamos muchos accesorios. Solo teníamos los parches. Así que eso nos dio una idea clara del inventario y también del UPT, gracias a los parches y a la personalización. Tuvimos que darnos cuenta de que eso era un factor clave para el UPT, obviamente. Pero también tuvimos que resolver la cuestión de la tecnología y cómo integrarla en la experiencia. Así que fue bastante alucinante.
Joe Shasteen: Siguiendo un poco con esa última idea, ahora que os habéis ido expandiendo y quizá lanzando este concepto en nuevas ubicaciones, ¿cuál crees que es vuestro enfoque basado en datos? ¿Cómo crees que eso te ha dado ventaja a la hora de competir en nuevos mercados con marcas ya consolidadas, o frente a otras marcas nativas digitales que están intentando expandirse? ¿Cómo crees que ese enfoque basado en datos te está dando las herramientas que necesitas para hacer los cambios necesarios y tener éxito también en esos mercados?
Corinne Suárez: Son los datos en tiempo real los que nos ayudan mucho. Creo que son los datos comparativos. Creo que vuestra plataforma se integra muy bien con todas nuestras otras plataformas. También creo que el hecho de que seamos pequeños y súper ágiles —es decir, que podamos cambiar muy rápido— Y eso nos ha ayudado mucho a la hora de trazar la estrategia y de imaginar cómo podría ser el futuro. Es decir, son todos los datos y los análisis: esa es la base de lo que hacemos. Así que ha sido genial.
Joe Shasteen: Solo una última pregunta, sobre el año que viene. ¿Cuáles son más o menos tus planes? ¿Qué es lo que más te ilusiona de Marine Layer de cara al 2026?
Corinne Suárez: Sí. Bueno, nuestro volumen está creciendo. Estamos un poco por encima de los doscientos millones, y creo que, concretamente en los últimos tres trimestres —hablaré de las tiendas físicas—, hemos tenido crecimientos comparativos de dos dígitos. Y además hemos aumentado la facturación en más del treinta por ciento. Así que eso es genial. Obviamente, queremos repetir eso en 2026. Además, tenemos una misión. El año pasado nos ocupamos de, probablemente, el treinta por ciento de nuestra red de tiendas. Y cuando digo «ocuparnos», me refiero a que hemos renovado, remodelado, trasladado o abierto nuevas tiendas, y este año vamos a hacer lo mismo. Estamos muy ilusionados. Estamos explorando el negocio de los outlets. Todavía no tenemos ningún outlet. Así que, desde el punto de vista de la liquidación… pero cómo nos presentamos es realmente importante desde el punto de vista de la marca. Por eso queremos asegurarnos de que no parezca un outlet cualquiera, de que sea bonito y de que siga habiendo una buena experiencia para el cliente. Además, también vamos a hacer más tiendas pop-up. El éxito de estas dos ha sido increíble, y creo que, tanto si convertimos una tienda ya existente en una experiencia divertida como si montamos una pop-up, es genial. También vamos a seguir con algún tipo de experiencia dentro de la tienda. Vamos a probar y a aprender, y ahí es donde vosotros nos vais a ayudar, con los análisis. Pero ya sea personalización, parches o algún tipo de experiencia única que el cliente pueda llevarse consigo, será increíble. Así que eso es más o menos lo que tenemos en la hoja de ruta para 2026.
Joe Shasteen: Bueno, muchísimas gracias por explicarnos cómo el enfoque basado en datos puede ayudar de verdad a los minoristas a expandirse a nuevos mercados y, sobre todo, a planificar nuevos conceptos y tiendas pop-up por todo el país. Gracias.
