Joe Shasteen: مرحبًا بالجميع. أشكركم على حضوركم الجلسة الحوارية الثالثة والأخيرة اليوم. وقبل أن نبدأ، سأقدم نفسي بإيجاز. أنا Joe Shasteen، المدير العالمي للتحليلات المتقدمة في شركة RetailNext. وبالنسبة لأولئك الذين قد لا يكونون على دراية بشركة RetailNext، فنحن المنصة الرائدة في مجال التحليلات المتقدمة الخاصة بحركة الزوار والتجزئة. نساعد تجار التجزئة على دمج البيانات عبر منصات متعددة من أجل توفير حلول تمكنهم من تحقيق عائد استثمار قابل للقياس وربحية بناءً على المقاييس. لقد عملنا مع أكثر من 500 تاجر تجزئة مختلف في 100 دولة مختلفة لمساعدتهم على تطوير «قوة الواحد في المائة»، والتي توضح ما يمكن أن تحققه زيادة بنسبة واحد في المائة في معدل التحويل من ربحية إجمالية في بيئة التجزئة. لذا، أنا متحمس جدًّا اليوم لوجود كورين سواريز معي. كورين، هل تمانعين أن تقدمي نفسك قليلاً؟
كورين سواريز: مرحبًا. اسمي كورين. أعمل، كما قال جو، في شركة «مارين لاير». أنا سعيدة جدًّا بوجودي هنا. أعمل مع العلامة التجارية منذ حوالي عام ونصف، وأستطيع القول إنها كانت تجربة ممتعة حقًّا. نحن علامة تجارية رائعة حقًا تعكس أسلوب الحياة في كاليفورنيا. لدينا حضور قوي عبر الإنترنت، ونعمل على التوسع في جميع أنحاء الولايات المتحدة. لذا، لدينا حاليًا سبعة وخمسون متجرًا، اثنان منها متاجر مؤقتة.
Joe Shasteen: لقد كانت تجربة رائعة حقًا. سنتحدث قليلاً عن المتاجر المؤقتة لاحقًا، لكنني أردت أن أبدأ بالعودة بضع سنوات إلى الوراء. تتمتع «مارين لاير» بتاريخ عريق في كاليفورنيا، وحضور قوي للعلامة التجارية. لكن مع بدء توسعكم خارج كاليفورنيا، هل يمكنكِ التحدث قليلاً عن بعض التحديات الفريدة التي واجهتِها في نشر هذه العلامة التجارية عبر البلاد في مناطق مختلفة، بالإضافة إلى بعض الأهداف من الاعتماد على الحلول القائمة على البيانات لاتخاذ القرارات بشأن الأسواق التالية التي ستدخلونها، والقدرة على الاستفادة من البيانات لتحقيق تلك النجاحات؟
كورين سواريز: أعتقد أن هناك أمرين يتبادران إلى ذهني عندما أفكر في التوسع خارج كاليفورنيا، لأننا متجذرون بعمق في كاليفورنيا. مرة أخرى، نحن علامة تجارية تعبر عن أسلوب حياة، رائعة للغاية وعصرية. لكن أحد أهم العوامل هو الثقافة. لدينا ثقافة ممتعة حقًا. إنها غريبة الأطوار بعض الشيء، وساخرة نوعًا ما، والقدرة على تكرار ذلك في جميع أنحاء الولايات المتحدة ليست سهلة. لذا، عندما تقومين بتدريب فرق جديدة وتكون هذه الفرق في مرحلة التعرف على العلامة التجارية، فإن ذلك يمثل صعوبة. أعتقد أن الأمر الآخر الذي واجهناه هو المتاجر البعيدة. نُطلق على المتجر البعيد اسم «سوق متجر واحد». كان ذلك صعبًا لمجرد أن الناس لا يعرفون علامتنا التجارية. لا يعرفون جذور علامتنا التجارية. لا يعرفون كيف بدأنا، وأن كل شيء لدينا ناعم ومذهل. لذا، كان إيصال هذه الفكرة إلى العملاء يمثل تحديًا إلى حد ما.
Joe Shasteen: ما هي بعض الاستراتيجيات التي قمتم بتنفيذها لمحاولة التعامل مع ذلك؟ لمحاولة نشر الوعي بعلامتكم التجارية في تلك الأسواق الجديدة حيث لا تتمتعون بذلك في كاليفورنيا، صحيح، حيث الأمر واضح جدًا؟ ما هي بعض الاستراتيجيات التي قمتم بتنفيذها، سواء باستخدام بيانات حركة الزوار أو مصادر بيانات أخرى، لتعزيز ذلك فعليًا وبناء قاعدة عملاء خارج سوقكم المحلي؟
كورين سواريز: نحن نعمل عن كثب مع فريق التسويق لدينا لدراسة ملف تعريف عملائنا وقاعدتنا بشكل دقيق. ومن الواضح أننا نحلل حركة الزوار. أعتقد أن أحد الأشياء المميزة فينا هو أننا علامة تجارية صغيرة، لذا يمكننا أن نكون مرنين للغاية. وإذا وجدنا فرصة، يمكننا اغتنامها بسرعة كبيرة. على عكس العلامات التجارية الأخرى، التي تتسم بالبيروقراطية وما إلى ذلك، لدينا فريق صغير قوي ويمكننا التعامل مع الأمر بشكل جيد للغاية.
Joe Shasteen: هذا نوعًا ما في نفس السياق، أليس كذلك؟ إذن فقد اخترتم RetailNext لتكون شريككم أثناء توسعكم في هذا المجال. إذن، ما هي بعض القدرات والعوامل التي أخذتموها في الاعتبار عند التعامل مع بيانات حركة الزوار أو أنواع أخرى من مصادر البيانات، والتي دفعتكم إلى التأكد من تطبيق حلول RetailNext في هذه البيئات المختلفة، لضمان حصولكم على البيانات التي تحتاجونها؟
كورين سواريز: أعتقد أن السبب هو القدرة على الاختبار والتعلم. مرة أخرى، يمكننا تجربة الأمور بسهولة بالغة، ويمكننا الاطلاع على المقاييس التي توفرها RetailNext، ويمكننا التكرار والتعلم والتحرك بمرونة تامة مع العلامة التجارية. هناك أيضًا مقارنة في الأداء، أليس كذلك؟ على سبيل المثال، لدينا متجران كانا يستقبلان كلا الجنسين، وبناءً على التحليل الذي أجريناه للأعمال — وحركة الزوار وملف تعريف عملائنا — قررنا تحويل أحدهما إلى متجر مخصص للرجال فقط. لذا، هناك الكثير من البيانات والتحليلات التي نستقيها من RetailNext والتي تساعدنا حقًّا في وضع استراتيجية للمضي قدمًا.
Joe Shasteen: كما تعلمين، في بعض محادثاتنا السابقة، ذكرتِ أنواع المتاجر وتغيير المواقع التي كنتِ تتطلعين إلى إنشاء بعض متاجركِ الجديدة فيها — على واجهة الشارع مقابل مراكز التسوق. هل يمكنكِ التحدث قليلاً عن بعض البيانات التي كنتِ تستخدمينها لاتخاذ تلك القرارات بشأن أماكن إنشاء المتاجر في مدنكِ الجديدة؟
كورين سواريز: «مارين لاير» — نحن موجودون منذ خمسة عشر عامًا، ونقترب من السادس عشر. مرة أخرى، نحن نتوسع. أعتقد أنه كان علينا أن ندرك أن ما أوصلنا إلى هنا لن يوصلنا إلى هناك، أليس كذلك؟ كنا موجودين في الأحياء السكنية، وهي أماكن رائعة، لكن حركة العملاء فيها محدودة جدًا. لذا قررنا منذ حوالي عام ونصف، أو عامين، أن نبدأ في الدخول إلى مراكز التسوق الكبيرة والمراكز التجارية الأكبر حجمًا. وبذلك يزداد عدد الزوار، أليس كذلك؟ قاعدة عملاء مختلفة — حيث تستقبل السياح. لذا فإن نطاق الوصول يختلف قليلاً عما هو عليه عندما تكون في حي سكني. لذلك يمكننا مراقبة حركة الزوار لدينا. يمكننا تحليل البيانات المرتبطة بذلك. وكذلك حركة المارة. نحن نستوعب ذلك من خلال كاميرات مراقبة المارة — فقد أتاحت لنا فرصة كبيرة لمراقبة كل من لم يدخل المتجر، وكيف يمكننا تحسين مظهر واجهاتنا وواجهات متاجرنا وداخل متاجرنا بصريًا. كيف يمكننا أن نصبح أكثر جاذبية وأن نجذب العملاء حقًا من منظور التجربة؟
Joe Shasteen: في نفس السياق من منظور التجربة، وقد ذكرتِ بعض المتاجر المؤقتة الأحدث. هل يمكنكِ أن تحدثينا قليلاً عن تاريخ المتاجر المؤقتة، أو كيف تقومون بتطوير تلك المواقع الجديدة، وما الذي كنتم تحاولون تحقيقه من خلال هذا النوع الجديد والمثالي من التخصيص في تلك المواقع المختلفة؟
كورين سواريز: في الحقيقة، كانت هذه فكرة من بنات أفكار رئيسنا التنفيذي. فهو يعمل في مجال التسويق، وقمنا بتشكيل فريق مشروع كامل، وكان الأمر جنونيًا نوعًا ما. سار كل شيء بسرعة فائقة. نحب أن نقول: «مبتكر، لا رديء». وقررنا أننا نريد أن يكون لنا وجود في سان فرانسيسكو في شارع شهير جدًّا، وهو شارع فيلمور. ثم أردنا أيضًا أن نكون في نيويورك ونخلق أجواءً رائعة على غرار الحانات السرية. لذا درسنا هذين الموقعين وقدمنا تجربة مختلفة تمامًا في كليهما، وقد أثبتت نجاحًا كبيرًا. الموقع في فيلمور — إنه ملون للغاية، ومشرق، وسقوفه عالية، مع لمسات لونية مذهلة، وقد حقق نجاحًا كبيرًا لنا. وفي الواقع، في الربع الرابع، سجل أعلى معدل إقبال مقارنة بأي متجر آخر تابع لعلامتنا التجارية. وكان ذلك بفضل الموقع، والتسويق، وتجربة المتجر نفسها. ثم داخل المتجر، وتحديدًا في متجر «فيلمور»، قدمنا خدمة التخصيص. فقد كان لدينا خياط متخصص في الخياطة المتسلسلة قادر على تخصيص أي قطعة ملابس وخياطتها بهذه الطريقة. كما كان لدينا أكثر من مائة شارة مختلفة نفذها فريق التسويق والتصميم لدينا. كان بإمكانك وضع الرقع على الملابس. لذا من منظور التجربة، لم يكن الأمر مجرد الدخول إلى متجر التجزئة واختيار قطعة ملابس ثم المغادرة — بل أصبح تجربة بحد ذاتها. وكان الأمر مثيرًا للغاية، لأنه شمل جميع الأجناس والأعمار، وكان الناس يدخلون إلى هناك ولا يرغبون حقًا في المغادرة. كان لدينا كشك للتصوير. نظمنا الكثير من الفعاليات هناك، وكان ذلك رائعًا حقًّا. لذا أعتقد أنه من ناحية الانطباع واكتساب العملاء لأغراض التسويق، كان الأمر مفيدًا جدًّا للعلامة التجارية. ثم كان متجر «نوليتا» في نيويورك تجربة مختلفة بعض الشيء، وهو — في الواقع — حانة سرية جميلة. إذا أتيحت لك الفرصة لزيارته، فسيكون ذلك رائعًا أثناء وجودك هنا. لكنه يقع في الطابق السفلي لمتجرنا العادي في نوليتا في سوهو، ويتميز بأجواء رائعة. لدينا هناك ملابس من الكشمير وجميع أنواع الملابس الفاخرة التي تتميز بجمالها ونعومتها عند اللمس. وقد نظمنا العديد من الفعاليات الصحفية والتسويقية التي حققت نجاحًا باهرًا. لذا فهي تجربة رائعة تمامًا، وطريقة مختلفة لعرض علامتنا التجارية والوصول إلى جمهور لم نكن لنصل إليه لولا ذلك.
Joe Shasteen: لقد تطرقتم إلى هذا الموضوع قليلاً. ولكن في هذه البيئات الجديدة، ما هي بعض مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) الأولية أو المقاييس الأساسية التي كنتِ تراقبينها لمحاولة تحديد ما إذا كان المشروع ناجحًا بشكل عام، أو أن أجزاء معينة منه ناجحة، أو ما الذي تحاولين تغييره في المستقبل مع توسعك؟ ما الذي كنتِ تركزين عليه بشكل خاص؟
كورين سواريز: بالتأكيد عدد الزوار، خاصةً في «فيلمور». أعني، لقد تحدثنا عن عدد الزوار. كان الأمر لا يُصدق. ولكن أيضًا معدل التحويل داخل المتجر — الذي أعطانا فكرة عن احتياجاتنا من الموظفين. أعني، في البداية، كان لدينا فرق صغيرة لكنها قوية، واضطررنا عمليًا إلى مضاعفة حجم فريقنا ثلاث مرات في غضون فترة قصيرة جدًّا، بعد أن أدركنا ما كان يحدث داخل المتجر. كما أن متوسط قيمة المبيعات بالدولار كان جيدًا جدًّا وصحيًّا حقًّا، خاصةً وأننا كنا نبيع الملابس السفلية فقط. لم يكن لدينا الكثير من الإكسسوارات. كان لدينا فقط الشارات. لذا فقد أعطانا ذلك مؤشراً واضحاً فيما يتعلق بالمخزون، وكذلك معدل تكرار الشراء (UPT)، بفضل الشارات وبفضل التخصيص. كان علينا حقاً أن ندرك أن ذلك كان محركاً لمعدل تكرار الشراء، وهذا واضح. لكن كان علينا أيضاً أن نحدد تقنيتنا وكيفية دمجها مع التجربة. لذا كان الأمر مذهلاً حقاً.
Joe Shasteen: في سياق هذه النقاط الأخيرة، وبما أنكم كنتم تتوسعون وربما تطبقون هذا المفهوم في مواقع جديدة، ما هو برأيك نهجكم القائم على البيانات؟ كيف تعتقدين أن هذا النهج يمنحك ميزة سواء في التنافس في أسواق جديدة مع علامات تجارية راسخة، أو في التنافس مع علامات تجارية أخرى رقمية الأصل وهي تحاول التوسع؟ كيف تعتقدين أن هذا النهج القائم على البيانات يزودك بالأدوات التي تحتاجينها لإجراء التغييرات اللازمة لتحقيق النجاح في تلك الأسواق أيضًا؟
كورين سواريز: البيانات في الوقت الفعلي هي التي تساعدنا كثيرًا. أعتقد أن الأمر يتعلق بالبيانات المقارنة. أعتقد أن منصتكم تتكامل بشكل جيد جدًّا مع جميع منصاتنا الأخرى. وأعتقد أيضًا أن حقيقة أننا شركة صغيرة ومرنة للغاية — بمعنى أننا نستطيع التغيير بسرعة كبيرة. وقد ساعدنا ذلك حقًّا في وضع الاستراتيجية، وفي تصور الشكل الذي قد يبدو عليه المستقبل. أعني، إنها البيانات والتحليلات كلها — فهي الأساس الذي نبني عليه عملنا. لذا فقد كانت تجربة رائعة.
Joe Shasteen: سؤال أخير فقط، يتعلق بالعام القادم. ما هي خططكم تقريبًا؟ ما الذي يثير حماسكم أكثر بالنسبة لـ Marine Layer في عام 2026 القادم؟
كورين سواريز: نعم. حسنًا، حجم أعمالنا آخذ في النمو. لقد تجاوزنا مائتي مليون بقليل، وأعتقد أن الأرباع الثلاثة الأخيرة على وجه التحديد — سأتحدث عن المتاجر الفعلية — حققنا نموًا مزدوج الرقم في المبيعات المقارنة. كما حققنا نموًا في إجمالي الإيرادات بنسبة تزيد عن ثلاثين بالمائة. وهذا أمر رائع حقًّا. نريد تكرار هذا النجاح بالطبع في عام 2026. كما أننا نسعى لتحقيق هدف محدد. لقد قمنا بتجديد أو إعادة تصميم أو نقل أو افتتاح متاجر جديدة في حوالي ثلاثين بالمائة من شبكة متاجرنا العام الماضي، ونحن نكرر نفس الشيء هذا العام. نحن متحمسون. نحن نستكشف مجال متاجر التخفيضات. ليس لدينا متاجر تخفيضات حتى الآن. لذا من منظور تصفية المخزون — لكن الطريقة التي نظهر بها مهمة جدًا من منظور العلامة التجارية. لذا نريد أن نتأكد من ألا تبدو كمتجر تخفيضات عادي، بل أن تكون جميلة وتوفر تجربة مميزة للعملاء. كما سنقوم أيضًا بتنظيم المزيد من المتاجر المؤقتة. لقد كان نجاح هذين المتجرين المؤقتين مذهلًا، وأعتقد أنه سواء قمنا بتحويل متجر قائم إلى تجربة ممتعة أو إلى متجر مؤقت، فهذا أمر رائع. سنواصل أيضًا تقديم نوع من التجارب داخل المتجر. سنقوم بالتجربة والتعلم، وهذا ما ستساعدوننا فيه من خلال التحليلات. ولكن سواء كان الأمر يتعلق بالتخصيص أو إجراء تعديلات أو أي نوع من التجارب الفريدة التي يمكن للعميل أن يخرج بها، فسيكون ذلك مذهلاً. هذا هو نوعًا ما ما يتضمنه مخطط العمل لعام 2026.
Joe Shasteen: حسنًا، شكرًا جزيلاً لك على شرحك لنا كيف يمكن للنهج القائم على البيانات أن يساعد تجار التجزئة حقًّا في التوسع إلى أسواق جديدة، وخاصة في التخطيط لمفاهيم جديدة ومتاجر مؤقتة في جميع أنحاء البلاد. شكرًا لك.
