Joe Shasteen: Guten Tag, sehr geehrte Damen und Herren. Vielen Dank, dass Sie an unserem heutigen dritten und letzten „Fireside Chat“ teilnehmen. Bevor wir loslegen, möchte ich mich kurz vorstellen. Ich bin Joe Shasteen, Global Manager für Advanced Analytics bei RetailNext. Und für diejenigen unter Ihnen, die RetailNext vielleicht noch nicht kennen: Wir sind die führende Plattform für Advanced Analytics im Bereich Kundenfrequenz und Einzelhandel. Wir unterstützen unsere Einzelhandelskunden dabei, Daten aus verschiedenen Plattformen zu bündeln, um Lösungen anzubieten, mit denen sie auf der Grundlage der Kennzahlen einen messbaren ROI und eine messbare Rentabilität erzielen können. Wir haben mit über 500 verschiedenen Einzelhändlern in insgesamt 100 Ländern zusammengearbeitet, um ihnen dabei zu helfen, die „Kraft des einen Prozents“ zu erschließen – ein Konzept, das verdeutlicht, welchen Einfluss eine Steigerung der Konversionsrate um ein Prozent auf die Gesamtrentabilität im Einzelhandel haben kann. Ich freue mich daher sehr, heute Corinne Suarez bei mir zu haben. Corinne, würden Sie sich bitte kurz vorstellen?
Corinne Suarez: Hallo. Mein Name ist Corinne. Ich arbeite, wie Joe bereits sagte, für Marine Layer. Ich freue mich sehr, hier zu sein. Ich bin nun seit etwa anderthalb Jahren bei der Marke tätig, und ich muss sagen, es war eine wirklich spannende Zeit. Wir sind eine wirklich coole kalifornische Lifestyle-Marke. Wir sind online stark vertreten und expandieren in den gesamten USA. Derzeit verfügen wir über 57 Geschäfte, von denen zwei Pop-up-Stores sind.
Joe Shasteen: Es ist also wirklich großartig gelaufen. Wir werden später noch ein wenig über die Pop-up-Stores sprechen, aber ich möchte zunächst einmal ein paar Jahre zurückblicken. Marine Layer hat in Kalifornien eine großartige Geschichte und eine starke Markenpräsenz. Doch als Sie begonnen haben, über Kalifornien hinaus zu expandieren, könnten Sie vielleicht ein wenig über die besonderen Herausforderungen sprechen, denen Sie begegnet sind, als Sie die Marke landesweit in verschiedene Regionen gebracht haben? Und welche Ziele verfolgten Sie dabei, datengestützte Lösungen zu nutzen, um Entscheidungen darüber zu treffen, wo Ihre nächsten Märkte liegen sollen, und wie Sie die Daten einsetzen konnten, um diese Erfolge zu erzielen?
Corinne Suarez: Mir fallen einige Dinge ein, wenn ich über die Expansion außerhalb Kaliforniens nachdenke, da wir in Kalifornien wirklich tief verwurzelt sind. Wie gesagt, wir sind eine Lifestyle-Marke – supercool und lässig. Aber einer der wichtigsten Aspekte ist die Unternehmenskultur. Wir haben eine wirklich unterhaltsame Unternehmenskultur. Sie ist ein wenig skurril, ein bisschen bissig, und es ist nicht einfach, dies in den gesamten USA zu reproduzieren. Wenn man also neue Teams schult und diese erst einmal die Marke kennenlernen müssen, ist das eine Herausforderung. Ein weiterer Punkt, mit dem wir konfrontiert wurden, sind abgelegene Filialen. Wir bezeichnen eine Filiale in einer abgelegenen Region als „Einzelmarkt“. Das war allein schon deshalb schwierig, weil die Menschen unsere Marke nicht kennen. Sie kennen die Wurzeln unserer Marke nicht. Sie wissen nicht, wie wir angefangen haben, dass alles so angenehm und großartig ist. Es war also eine gewisse Herausforderung, dies den Kunden wirklich zu vermitteln.
Joe Shasteen: Welche Strategien haben Sie umgesetzt, um damit umzugehen? Um Ihre Markenbekanntheit in diesen neuen Märkten zu steigern, in denen Sie diese noch nicht haben – im Gegensatz zu Kalifornien, wo die Situation ganz klar ist, nicht wahr? Welche Strategien haben Sie umgesetzt – sei es mithilfe von Traffic-Daten oder anderen Datenquellen –, um dies wirklich voranzutreiben und sozusagen diesen Kundenstamm außerhalb Ihres Heimatmarktes aufzubauen?
Corinne Suarez: Wir arbeiten sehr eng mit unserem Marketingteam zusammen, um unser Kundenprofil und unseren Kundenstamm genau zu analysieren. Selbstverständlich werten wir auch die Besucherzahlen aus. Ich denke, eine unserer Besonderheiten ist, dass wir eine kleinere Marke sind und daher sehr flexibel agieren können. Und wenn wir eine Chance erkennen, können wir sie sehr schnell ergreifen. Im Gegensatz zu anderen Marken, bei denen es oft zu bürokratischen Abläufen und all dem kommt, verfügen wir über ein kleines, aber schlagkräftiges Team, mit dem wir solche Chancen sehr gut nutzen können.
Joe Shasteen: Das geht in etwa in diese Richtung, nicht wahr? Sie haben sich also für RetailNext als Partner entschieden, um diese Expansion voranzutreiben. Was waren also einige der Funktionen und Aspekte, auf die Sie bei der Arbeit mit Besucherzahlen oder anderen Arten von Datenquellen geachtet haben, die Sie dazu bewogen haben, RetailNext in diesen verschiedenen Umgebungen einzusetzen, um sicherzustellen, dass Sie über die benötigten Daten verfügen?
Corinne Suarez: Ich denke, es ist die Fähigkeit, zu testen und daraus zu lernen. Auch hier gilt: Wir können Dinge ganz einfach in Pilotprojekten erproben, die von RetailNext bereitgestellten Kennzahlen auswerten, iterieren, daraus lernen und uns sehr flexibel an die Marke anpassen. Es gibt auch einen Leistungsvergleich, nicht wahr? Wir haben beispielsweise zwei Filialen, in denen beide Geschlechter vertreten waren, und auf der Grundlage unserer Geschäftsanalyse – sowie der Besucherzahlen und unseres Kundenprofils – haben wir beschlossen, eine davon zu einer reinen Herrenfiliale umzugestalten. Es gibt also eine Vielzahl von Daten und Analysen, die wir aus „RetailNext“ gewinnen und die uns wirklich dabei helfen, eine Strategie für die Zukunft zu entwickeln.
Joe Shasteen: Wissen Sie, in einigen unserer früheren Gespräche haben Sie bereits von Filialtypen gesprochen und davon, dass Sie Ihre Standorte für neue Filialen neu ausrichten wollten – Straßenlage versus Einkaufszentrum. Könnten Sie ein wenig über die Daten sprechen, auf deren Grundlage Sie diese Entscheidungen über die Standorte Ihrer Filialen in den neuen Städten getroffen haben?
Corinne Suarez: Marine Layer – wir sind seit fünfzehn Jahren am Markt, bald sind es sechzehn. Auch hier gilt: Wir expandieren. Ich denke, wir mussten uns klarmachen: Was uns bis hierher gebracht hat, wird uns nicht weiterbringen, nicht wahr? Wir waren also in Stadtvierteln vertreten, und Stadtviertel sind großartig, aber dort ist das Kundenaufkommen sehr begrenzt. Deshalb haben wir vor etwa anderthalb bis zwei Jahren beschlossen, in größere Einkaufszentren und Einkaufszentren zu expandieren. Und damit steigt auch die Besucherzahl, nicht wahr? Ein anderer Kundenstamm – man erreicht Touristen. Die Reichweite unterscheidet sich also ein wenig von der in einem Stadtviertel. So können wir unsere Besucherzahlen analysieren. Wir können die damit verbundenen Daten auswerten. Auch den Passantenverkehr. Mithilfe unserer Passantenkameras haben wir erkannt – das bot uns eine große Chance –, alle zu beobachten, die nicht hereinkamen, und zu überlegen, wie wir unsere Schaufenster, unsere Ladenfront und den Innenbereich unseres Geschäfts optisch aufwerten können. Wie könnten wir ansprechender werden und die Kunden aus erlebnisorientierter Sicht wirklich ansprechen?
Joe Shasteen: In diesem Zusammenhang, aus der Perspektive des Erlebnisses, haben Sie einige der neueren Pop-up-Stores erwähnt. Könnten Sie uns einen kurzen Überblick über die Geschichte der Pop-up-Stores geben oder erläutern, wie Sie diese neuen Standorte entwickeln und was Sie mit dieser neuen, ultimativen Art der Individualisierung an diesen verschiedenen Standorten bezwecken wollten?
Corinne Suarez: Das war also wirklich die Idee unseres CEO. Er ist im Marketing tätig, und wir haben ein ganzes Projektteam zusammengestellt – es war wirklich ziemlich verrückt. Es ging superschnell. Wir sagen gerne: „Scrappy, nicht Crappy“. Und wir beschlossen, dass wir in San Francisco auf einer wirklich beliebten Straße, der Fillmore Street, präsent sein wollten. Außerdem wollten wir in New York vertreten sein und dort eine coole Speakeasy-Atmosphäre schaffen. Also haben wir uns diese beiden Standorte angesehen und an beiden ein völlig unterschiedliches Erlebnis geschaffen, was sich als sehr erfolgreich erwiesen hat. Der Standort in der Fillmore Street – er ist sehr farbenfroh, hell, mit hohen Decken und einfach fantastischen Farbakzenten – hat sich für uns wirklich gut bewährt. Tatsächlich verzeichnete er im vierten Quartal die höchsten Besucherzahlen aller Filialen unserer Marke. Und das lag am Standort, am Marketing und vor allem am Einkaufserlebnis vor Ort. Und dann gab es im Laden, insbesondere im Fillmore, die Möglichkeit zur individuellen Gestaltung. Wir hatten dort einen Kettenstich-Spezialisten, der jedes Ihrer Kleidungsstücke individuell anpassen und mit Kettenstichen versehen konnte. Außerdem hatten wir über hundert verschiedene Aufnäher, die unser Marketing- und Designteam umgesetzt hat. Man konnte Kleidungsstücke mit Aufnähern versehen. Aus Sicht des Kundenerlebnisses ging es also nicht mehr nur darum, in ein Geschäft zu gehen, ein Kleidungsstück auszuwählen und wieder zu gehen – es wurde zu einem Erlebnis. Und es war ziemlich beeindruckend, denn es sprach alle Geschlechter und Altersgruppen an, und die Leute kamen einfach herein und wollten eigentlich gar nicht mehr gehen. Wir hatten eine Fotokabine. Wir haben dort viele Veranstaltungen organisiert, was wirklich großartig war. Ich denke also, was den Eindruck und die Neukundengewinnung für das Marketing angeht, war es wirklich gut für die Marke. Und dann war Nolita in New York noch eine ganz andere Geschichte – es ist eine wunderschöne Speakeasy. Wenn Sie die Gelegenheit haben, es sich anzusehen, wäre das fantastisch, solange Sie hier sind. Es befindet sich jedoch im Keller unseres regulären Ladens in der Nolita in SoHo und hat eine wunderschöne Atmosphäre. Dort führen wir Kaschmir und alle möglichen luxuriösen Kleidungsstücke, die einfach wunderschön sind und sich unglaublich weich anfühlen. Wir haben zahlreiche Presse- und Marketingveranstaltungen durchgeführt, die ein voller Erfolg waren. Es ist also einfach wunderschön und eine ganz andere Art, unsere Marke zu präsentieren und eine Reichweite zu erzielen, die wir sonst nicht gehabt hätten.
Joe Shasteen: Sie haben das bereits kurz angesprochen. Aber was waren in diesen neuen Umgebungen einige der anfänglichen KPIs oder wirklich wichtigen Kennzahlen, auf die Sie geachtet haben, um festzustellen, ob es insgesamt ein Erfolg ist, ob bestimmte Bereiche erfolgreich sind oder was Sie in Zukunft im Zuge Ihrer Expansion ändern möchten? Worauf haben Sie sich insbesondere konzentriert?
Corinne Suarez: Auf jeden Fall die Besucherzahlen, insbesondere bei Fillmore. Ich meine, wir haben bereits über die Besucherzahlen gesprochen. Es war unglaublich. Aber auch die Konversionsrate im Laden selbst – das gab uns Aufschluss über den Personalbedarf. Ich meine, anfangs hatten wir kleine, aber schlagkräftige Teams, und wir mussten die Größe unseres Teams innerhalb kürzester Zeit praktisch verdreifachen, als wir erkannten, was in den Filialen vor sich ging. Außerdem war unser durchschnittlicher Umsatz pro Kunde wirklich gut und sehr solide, insbesondere da wir nur Hosen im Sortiment hatten. Wir hatten nicht viele Accessoires. Wir hatten lediglich die Aufnäher. Das gab uns also wirklich einen Anhaltspunkt hinsichtlich des Lagerbestands und auch des UPT, aufgrund der Aufnäher und der Individualisierung. Wir mussten wirklich erkennen, dass dies offensichtlich ein UPT-Treiber war. Aber wir mussten auch unsere Technologie verstehen und herausfinden, wie wir diese in das Kundenerlebnis integrieren können. Es war also ziemlich beeindruckend.
Joe Shasteen: Um noch einmal auf diesen letzten Punkt zurückzukommen: Da Sie dieses Konzept möglicherweise ausweiten und an neuen Standorten einführen, wie sieht Ihrer Meinung nach Ihr datengestützter Ansatz aus? Inwiefern verschafft Ihnen dieser Ansatz Ihrer Meinung nach einen Vorteil gegenüber etablierten Marken, mit denen Sie in neuen Märkten konkurrieren, oder gegenüber anderen digital nativen Marken, die ebenfalls expandieren wollen? Inwiefern gibt Ihnen dieser datengesteuerte Ansatz Ihrer Meinung nach die notwendigen Werkzeuge an die Hand, um die Veränderungen vorzunehmen, die Sie benötigen, um auch in diesen Märkten erfolgreich zu sein?
Corinne Suarez: Es sind die Echtzeitdaten, die uns sehr helfen. Ich denke, es sind die Vergleichsdaten. Ich finde, Ihre Plattform lässt sich wirklich gut in alle unsere anderen Plattformen integrieren. Außerdem denke ich, dass die Tatsache, dass wir klein und äußerst agil sind – wir können uns also sehr schnell anpassen –, Und das hat uns bei unserer Strategie wirklich geholfen, uns vorzustellen, wie die Zukunft aussehen könnte. Ich meine, es sind all die Daten und die Analysen – das ist die Grundlage unserer Arbeit. Es war also großartig.
Joe Shasteen: Nur noch eine letzte Frage, speziell mit Blick auf das kommende Jahr. Wie sehen Ihre Pläne aus? Worauf freuen Sie sich bei Marine Layer im kommenden Jahr 2026 am meisten?
Corinne Suarez: Ja. Nun, unser Umsatz wächst. Wir liegen etwas über zweihundert Millionen, und ich denke, insbesondere in den letzten drei Quartalen – ich spreche hier speziell von den stationären Geschäften – haben wir zweistellige Umsatzzuwächse im Vergleich zum Vorjahreszeitraum verzeichnet. Außerdem haben wir unseren Gesamtumsatz um über dreißig Prozent gesteigert. Das ist also ziemlich beeindruckend. Das wollen wir natürlich im Jahr 2026 wiederholen. Wir haben zudem eine Mission. Im vergangenen Jahr haben wir wahrscheinlich dreißig Prozent unserer Filialen „bearbeitet“. Mit „bearbeitet“ meine ich, dass wir Filialen renoviert, umgestaltet, verlegt oder neue Filialen eröffnet haben, und genau das werden wir auch in diesem Jahr wieder tun. Wir sind begeistert. Wir erkunden das Outlet-Geschäft. Bislang verfügen wir noch nicht über ein Outlet-Geschäft. Aus Sicht der Lagerabverkaufsmaßnahmen ist es also wichtig – aber aus Markensicht ist es entscheidend, wie wir uns präsentieren. Deshalb wollen wir sicherstellen, dass es nicht wie ein gewöhnliches Outlet aussieht, sondern dass es ansprechend gestaltet ist und weiterhin ein Kundenerlebnis bietet. Außerdem werden wir vermehrt Pop-up-Stores veranstalten. Der Erfolg dieser beiden war unglaublich, und ich denke, egal ob wir eine bestehende Filiale in ein unterhaltsames Erlebnis verwandeln oder einen Pop-up-Store eröffnen – beides ist großartig. Wir werden auch weiterhin eine Art Erlebnis innerhalb der Filiale anbieten. Wir werden testen und daraus lernen, und dabei werden Sie uns mit den Analysen unterstützen. Aber egal, ob es sich um Individualisierung, das Anbringen von Aufnähern oder eine einzigartige Erfahrung handelt, die der Kunde mitnehmen kann – es wird großartig sein. Das ist also in etwa der Fahrplan für das Jahr 2026.
Joe Shasteen: Vielen Dank, dass Sie uns erläutert haben, wie der datengesteuerte Ansatz Einzelhändlern wirklich dabei helfen kann, in neue Märkte zu expandieren und insbesondere neue Konzepte und Pop-up-Stores im ganzen Land zu planen. Vielen Dank.
