Joe Shasteen : Bonjour à tous. Merci d’être présents pour cette troisième et dernière discussion informelle d’aujourd’hui. Avant d’entrer dans le vif du sujet, permettez-moi de me présenter brièvement. Je m’appelle Joe Shasteen, je suis responsable mondial de l’analyse avancée chez RetailNext. Et pour ceux d’entre vous qui ne connaîtraient pas RetailNext, nous sommes la principale plateforme d’analyse avancée dédiée à la fréquentation et au commerce de détail. Nous aidons nos détaillants à consolider leurs données issues de multiples plateformes afin de leur proposer des solutions leur permettant de générer un retour sur investissement et une rentabilité mesurables, basés sur ces indicateurs. Nous avons collaboré avec plus de 500 détaillants différents répartis dans 100 pays afin de les aider à exploiter le « pouvoir de 1 % », qui démontre l’impact qu’une augmentation de 1 % du taux de transformation peut avoir sur la rentabilité globale dans un environnement de vente au détail. Je suis donc très heureuse d’accueillir aujourd’hui Corinne Suarez à mes côtés. Corinne, pourriez-vous vous présenter brièvement ?
Corinne Suarez : Bonjour. Je m’appelle Corinne. Je travaille, comme Joe l’a dit, chez Marine Layer. Je suis vraiment ravie d’être ici. Je fais partie de la marque depuis environ un an et demi, et je dois dire que cette aventure a été très enrichissante. Nous sommes une marque californienne très tendance, axée sur l’art de vivre. Nous sommes très présents en ligne et nous nous développons à travers les États-Unis. À l’heure actuelle, nous comptons cinquante-sept boutiques, dont deux sont des boutiques éphémères.
Joe Shasteen : C’est donc une expérience formidable. Nous parlerons un peu des boutiques éphémères un peu plus tard, mais je voudrais commencer par revenir quelques années en arrière. Marine Layer a une belle histoire en Californie et une forte présence en tant que marque. Mais depuis que vous avez commencé à vous développer en dehors de la Californie, pourriez-vous nous parler un peu des défis particuliers auxquels vous avez été confrontés en implantant cette marque dans différentes régions du pays, ainsi que des objectifs que vous vous êtes fixés en matière de solutions fondées sur les données pour déterminer vos prochains marchés cibles, et de la manière dont vous avez su tirer parti de ces données pour assurer ces succès ?
Corinne Suarez : Plusieurs éléments me viennent à l’esprit lorsque je pense à notre expansion hors de la Californie, car nous sommes vraiment profondément enracinés dans cet État. Encore une fois, nous sommes une marque de style de vie, très cool et décontractée. Mais l’un des aspects les plus importants est la culture d’entreprise. Nous avons une culture d’entreprise vraiment ludique. Elle est un peu fantaisiste, avec un côté un peu sarcastique, et il n’est pas facile de reproduire cela à travers les États-Unis. Ainsi, lorsque vous formez de nouvelles équipes et qu’elles découvrent véritablement la marque, cela s’avère difficile. Je pense que l’autre défi auquel nous avons été confrontés concerne les magasins « à distance ». Nous appelons un magasin isolé un « marché à magasin unique ». Cela s’est avéré difficile simplement parce que les gens ne connaissent pas notre marque. Ils ne connaissent pas les origines de notre marque. Ils ne savent pas comment nous avons commencé, ni que tous nos produits sont doux et exceptionnels. Transmettre vraiment cela au client a donc constitué un petit défi.
Joe Shasteen : Quelles sont certaines des stratégies que vous avez mises en œuvre pour tenter de remédier à cela ? Pour essayer de faire connaître votre marque sur ces nouveaux marchés où vous ne bénéficiez pas de cette notoriété en Californie, n’est-ce pas, où c’est très clair ? Quelles sont les stratégies que vous avez mises en œuvre, qu’il s’agisse d’utiliser des données de trafic ou d’autres sources de données, pour réellement stimuler cela et développer cette clientèle en dehors de votre marché d’origine ?
Corinne Suarez : Nous travaillons en étroite collaboration avec notre équipe marketing pour examiner en détail le profil de notre clientèle et notre base de clients. Nous analysons bien sûr le trafic. Je pense que l’une de nos particularités réside dans le fait que nous sommes une petite marque, ce qui nous permet d’être très agiles. Et si nous repérons une opportunité, nous pouvons la saisir très rapidement. Contrairement à d’autres marques, où règnent une certaine bureaucratie et tout ce qui va avec, nous disposons d’une petite équipe très efficace et nous pouvons très bien nous attaquer à ces opportunités.
Joe Shasteen : C’est un peu dans le même ordre d’idées, n’est-ce pas ? Vous avez donc choisi RetailNext comme partenaire pour accompagner votre développement dans ce domaine. Quelles sont donc les fonctionnalités et les aspects que vous avez pris en compte lorsque vous avez travaillé avec les données de fréquentation ou d’autres types de sources de données, et qui vous ont convaincue de déployer RetailNext dans ces différents environnements, afin de vous assurer de disposer des données dont vous avez besoin ?
Corinne Suarez : Je pense que c’est la capacité à tester et à apprendre. Encore une fois, nous pouvons mener des projets pilotes très facilement, examiner les indicateurs fournis par RetailNext, itérer, apprendre et évoluer en toute souplesse avec la marque. Il y a également une comparaison des performances, n’est-ce pas ? Par exemple, nous avions deux magasins qui accueillaient à la fois des hommes et des femmes, et sur la base de l’analyse que nous avons effectuée sur l’activité — ainsi que sur la fréquentation et le profil de notre clientèle —, nous avons décidé d’en faire un magasin réservé aux hommes. RetailNext nous fournit donc de nombreuses données et analyses qui nous aident réellement à élaborer une stratégie pour l’avenir.
Joe Shasteen : Vous savez, lors de certaines de nos précédentes conversations, vous aviez évoqué les types de magasins et le changement de stratégie concernant l’emplacement de certains de vos nouveaux magasins — en façade de rue plutôt que dans un centre commercial. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur les données que vous avez utilisées pour prendre ces décisions concernant l’emplacement des magasins dans vos nouvelles villes ?
Corinne Suarez : Marine Layer existe depuis quinze ans, bientôt seize. Encore une fois, nous sommes en pleine expansion. Je pense que nous avons dû nous dire que ce qui nous a permis d’en arriver là ne nous mènera pas plus loin, n’est-ce pas ? Nous étions donc implantés dans des quartiers, et les quartiers sont formidables, mais la fréquentation y est très limitée. Nous avons donc décidé, il y a environ un an et demi, voire deux ans, de commencer à nous implanter dans des centres commerciaux et des complexes plus grands. Cela s’accompagne d’une fréquentation accrue, n’est-ce pas ? Une clientèle différente : on attire des touristes. Notre audience est donc légèrement différente de celle que l’on a dans un quartier. Nous sommes ainsi en mesure d’analyser notre fréquentation et d’étudier les données qui s’y rapportent. De même, le trafic des passants. Grâce à nos caméras de surveillance des passants, nous avons pu identifier toutes les personnes qui n’entraient pas dans le magasin, et réfléchir à la manière d’améliorer visuellement la présentation de nos vitrines, de notre devanture et de l’intérieur de notre espace. Comment pourrions-nous devenir plus attrayants et vraiment séduire le client d’un point de vue expérientiel ?
Joe Shasteen : Dans le même ordre d’idées, du point de vue de l’expérience client, vous avez évoqué certaines de vos nouvelles boutiques éphémères. Pourriez-vous nous retracer brièvement l’histoire de ces boutiques éphémères, nous expliquer comment vous développez ces nouveaux emplacements, et ce que vous cherchiez à réaliser grâce à cette nouvelle forme ultime de personnalisation dans ces différents lieux ?
Corinne Suarez : C’était en réalité une idée originale de notre PDG. Il travaille au marketing, et nous avons mis en place toute une équipe de projet ; c’était vraiment un peu fou. Tout s’est passé très vite. Nous aimons dire : « improvisé, mais pas bâclé ». Nous avons décidé que nous voulions être présents à San Francisco, dans une rue très prisée, Fillmore. Nous souhaitions également nous implanter à New York et créer une ambiance de bar clandestin sympa. Nous avons donc étudié ces deux emplacements et proposé une expérience totalement différente dans chacun d’eux, ce qui s’est avéré très fructueux. Le magasin de Fillmore est très coloré, lumineux, avec de hauts plafonds et de superbes touches de couleur, et il a très bien marché pour nous. D’ailleurs, au quatrième trimestre, c’est celui qui a enregistré la plus forte fréquentation parmi tous les magasins de notre marque. Et cela tenait à l’emplacement, au marketing, mais surtout à l’expérience en magasin. Et puis, au sein même du magasin, plus précisément à Fillmore, nous proposions un service de personnalisation. Nous avions donc sur place une couturière spécialisée dans la couture à la chaîne, capable de personnaliser et de coudre à la chaîne n’importe lequel de vos vêtements. Nous proposions également plus d’une centaine de patchs différents, mis en place par notre équipe marketing et design. Vous pouviez ajouter des écussons à vos vêtements. Du point de vue de l’expérience client, il ne s’agissait donc pas simplement d’entrer dans un magasin, de choisir un vêtement et de repartir : c’était devenu une véritable expérience. Et c’était assez incroyable, car cela concernait tous les genres et tous les âges ; les gens entraient et n’avaient vraiment plus envie de repartir. Nous avions un photomaton. Nous y avons organisé de nombreux événements, ce qui était vraiment génial. Je pense donc que, du point de vue de l’image de marque et de l’acquisition de clients pour le marketing, cela a été très bénéfique pour la marque. Quant à Nolita, à New York, c’était un lieu un peu à part, à savoir un magnifique bar clandestin. Si vous avez l’occasion d’aller le découvrir, ce serait formidable pendant votre séjour ici. Mais il se trouve au sous-sol de notre boutique habituelle de Nolita, à SoHo, et l’ambiance y est magnifique. Nous y proposons du cachemire et toutes sortes de vêtements de luxe qui sont tout simplement magnifiques et très doux au toucher. Nous y avons organisé de nombreux événements presse et marketing qui ont remporté un franc succès. C’est donc un lieu absolument magnifique, qui nous offre une manière différente de mettre en valeur notre marque et d’atteindre un public que nous n’aurions pas pu toucher autrement.
Joe Shasteen : Vous en avez un peu parlé. Mais dans ces nouveaux environnements, quels étaient certains de ces indicateurs clés de performance (KPI) initiaux ou ces mesures essentielles que vous surveilliez pour déterminer si, dans l’ensemble, c’était un succès, si certains aspects l’étaient, ou ce que vous comptez changer à l’avenir à mesure que vous vous développez ? Sur quoi vous concentriez-vous en particulier ?
Corinne Suarez : Sans aucun doute le trafic, en particulier à Fillmore. Je veux dire, nous avons déjà évoqué le trafic. C’était incroyable. Mais aussi le taux de transformation en magasin — cela nous a renseignés sur les besoins en personnel. Au départ, nous avions des équipes petites mais très efficaces, et nous avons dû pratiquement tripler nos effectifs en très peu de temps, en prenant conscience de ce qui se passait en magasin. De plus, notre panier moyen était vraiment bon et très satisfaisant, d’autant plus que nous ne proposions que des bas de gamme. Nous n’avions pas beaucoup d’accessoires. Nous n’avions que les écussons. Cela nous a donc vraiment donné une indication, tant au niveau des stocks que de l’UPT, grâce aux écussons et à la personnalisation. Nous avons vraiment dû comprendre que c’était un facteur déterminant pour l’UPT, évidemment. Mais nous avons également dû réfléchir à notre technologie et à la manière de l’intégrer à l’expérience client. C’était donc assez incroyable.
Joe Shasteen : Dans le même ordre d’idées, alors que vous vous développez potentiellement et que vous déployez peut-être ce concept dans de nouveaux endroits, quelle est, selon vous, votre approche fondée sur les données ? En quoi pensez-vous que cela vous a donné un avantage, que ce soit face à des marques peut-être déjà bien établies sur de nouveaux marchés, ou face à d’autres marques « natives du numérique » qui tentent elles aussi de se développer ? Comment cette approche axée sur les données vous fournit-elle, selon vous, les outils nécessaires pour mettre en œuvre les changements indispensables à votre réussite sur ces marchés également ?
Corinne Suarez : Ce sont les données en temps réel qui nous aident énormément. Je pense que ce sont les données comparatives. Je trouve que votre plateforme s’intègre vraiment bien à toutes nos autres plateformes. Je pense également que le fait que nous soyons une petite entreprise et extrêmement agiles — c’est-à-dire que nous pouvons nous adapter très rapidement — Et cela nous a vraiment aidés sur le plan stratégique, pour envisager à quoi pourrait ressembler l’avenir. Je veux dire, ce sont toutes ces données et ces analyses qui constituent le fondement de notre activité. C’est donc formidable.
Joe Shasteen : Juste une dernière question, concernant l’année à venir. Quels sont vos projets ? Qu’est-ce qui vous enthousiasme le plus pour Marine Layer en 2026 ?
Corinne Suarez : Oui. Eh bien, notre chiffre d’affaires est en hausse. Nous dépassons légèrement les deux cents millions, et je pense que ces trois derniers trimestres en particulier — je parle ici des magasins physiques —, nous avons enregistré une croissance à deux chiffres des ventes comparables. Et nous avons également augmenté notre chiffre d’affaires de plus de trente pour cent. C’est donc plutôt formidable. Nous souhaitons évidemment réitérer cette performance en 2026. Nous avons également une mission à accomplir. L’année dernière, nous avons « touché » environ trente pour cent de notre réseau de magasins. Par « touché », j’entends que nous avons rénové, réaménagé, délocalisé ou ouvert de nouveaux magasins, et nous comptons faire de même cette année. Nous sommes enthousiastes. Nous explorons le secteur des magasins d’usine. Nous n’avons pas encore d’activité dans ce domaine. Du point de vue de la liquidation, cela a son importance — mais la manière dont nous nous présentons est vraiment cruciale pour l’image de marque. Nous voulons donc nous assurer que cela ne ressemble pas à un magasin d’usine ordinaire, que ce soit un lieu agréable et qu’il y ait toujours une expérience client. Par ailleurs, nous allons également multiplier les boutiques éphémères. Le succès de ces deux initiatives a été incroyable, et je pense que, que nous transformions un magasin existant en une expérience ludique ou en une boutique éphémère, c’est formidable. Nous allons également poursuivre nos initiatives visant à offrir une expérience originale au sein même du magasin. Nous allons tester et tirer des enseignements, et c’est là que vous allez nous aider, grâce aux analyses de données. Mais qu’il s’agisse de personnalisation, de retouches ou d’une expérience unique que le client pourra emporter avec lui, ce sera formidable. Voilà donc en gros ce qui figure dans notre feuille de route pour 2026.
Joe Shasteen : Eh bien, merci beaucoup de nous avoir expliqué comment l’approche axée sur les données peut réellement aider les détaillants à se développer sur de nouveaux marchés, et notamment à planifier de nouveaux concepts et des boutiques éphémères à travers le pays. Merci.
