I tesori nascosti delle prestazioni dei gioielli

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  Benvenuti a tutti a “The Pulse”. Una serie di conversazioni stimolanti con i principali retailer ed esperti del settore sullo stato attuale del commercio al dettaglio. Mi chiamo Jenna Suhl e sono Account Director qui a RetailNext. Siamo la prima piattaforma dedicata al commercio al dettaglio che offre analisi dei comportamenti degli acquirenti nei negozi fisici, in stile e-commerce.

  Offriamo questa soluzione a negozi fisici, marchi e centri commerciali. Siamo pionieri nel concentrarci interamente sull’ottimizzazione dell’esperienza dei clienti, creando le informazioni di cui i rivenditori hanno bisogno e che usano per migliorare quell’esperienza in tempo reale e su larga scala. Siamo “The Pulse Of The Store”, la soluzione adottata e apprezzata da oltre 450 rivenditori in più di 90 paesi in tutto il mondo. Oggi è con noi David Sherwood, amministratore delegato di Daniel's Jewelers.

  Benvenuto, David, e grazie per avermi permesso di indossare questo splendido gioiello al collo per la sessione di oggi. È un piacere, sei bellissima. Grazie. Prima di addentrarci nel nostro primo argomento sul settore della gioielleria, ci piacerebbe sapere di più su come è nata Daniel's Jewelers più di 76 anni fa.

  David, la tua azienda conta più di 100 punti vendita in sette stati, ma ha iniziato come una piccola gioielleria a conduzione familiare a Bell Gardens, in California. Raccontaci qualcosa di più al riguardo. Certo. Beh, sono un gioielliere di terza generazione.

  Negli anni ’50, mio nonno acquistò un negozio in bancarotta alle porte di Los Angeles, a Bell Gardens, in California. Ma in realtà, già il mio bisnonno e il mio prozio erano nel settore della gioielleria. Avevano negozi concorrenti a Los Angeles. E così, a un certo punto, mio nonno ha voluto mettersi in proprio e allontanarsi dalla famiglia.

  Così ha aperto questo negozio negli anni ’50 insieme a mia nonna. E quindi dico ai miei collaboratori e a tutto il mio team che, a un certo punto, ogni mansione che svolgete è stata svolta da mia nonna o da mio nonno. È una bella eredità. Mio padre e mio zio sono entrati in azienda negli anni ’60 e l’hanno gestita per diversi anni.

  Poi mi sono unito all’attività all’inizio del 2001 e da allora la gestisco io. Fantastico. Beh, è davvero impressionante vedere un’eredità così duratura per un negozio. Quale diresti che sia stata la chiave di quel successo?

  Beh, sai, ho accennato al negozio di Bell Gardens: era il 1954 quando mio nonno lo rilevò. Abbiamo ancora quel negozio, anche nel 2024. E nonostante questo, se guardi a quel negozio rispetto a com’era negli anni ’50, la clientela è cambiata completamente. Allora, negli anni ’50, il cliente tipo era un migrante proveniente dal Midwest.

  Era il periodo del dopoguerra. Pensa a tutte quelle tempeste di polvere che si erano abbattute sul Midwest e, se ti ricordi “Le uve dell’ira” che hai studiato al liceo, erano tutti quei Joe e tutti gli altri che arrivavano per iniziare una nuova vita a Los Angeles, che stava letteralmente esplodendo, giusto? C’era il GI Bill, tutti i veterani che tornavano dalla Seconda Guerra Mondiale, e le fabbriche di auto spuntavano ovunque. Si costruivano case dappertutto e c’era un gran afflusso di migranti dal Midwest.

  Facciamo un salto in avanti fino ad oggi, e ora sono tutti immigrati, per lo più dal Sud. Sai, Bell Gardens è una zona con molti messicano-americani e molti centroamericani. E quindi, se guardi i clienti da un punto di vista demografico, diresti: «Cavolo, sono completamente cambiati». Ma la verità è che i desideri e le esigenze dei clienti sono gli stessi di quelli a cui rispondevamo nel 1954, ovvero valore e credito per un cliente che voleva festeggiare le sue prime tappe importanti, che fosse l’aver trovato un lavoro, il fidanzamento o la nascita di un bambino.

  Lo stiamo facendo ancora oggi con lo stesso tipo di cliente. E quindi, se mi chiedi come siamo riusciti a sopravvivere, è perché, sai, il DNA di chi siamo come azienda non è cambiato e ci siamo semplicemente concentrati su chiunque sia il cliente che frequenta quel negozio, prima di tutto, e poi, sai, ogni negozio successivo segue semplicemente lo stesso schema. Adoro l’idea che il cliente sia la priorità assoluta. Cambiamo un po’ argomento e parliamo del settore della vendita al dettaglio, in particolare di quello della gioielleria.

  È stato un anno difficile, con l’inflazione che ha fatto salire i prezzi sia dei beni di prima necessità che degli articoli di lusso. Infatti, se dai un’occhiata qui, dai nostri dati sulle prestazioni vedrai come si è comportato il settore della gioielleria rispetto al 2022. Ora, potresti notare che il 2022 registra un aumento significativo rispetto al 2023, ma dobbiamo ricordare che quello è stato l’anno in cui siamo usciti dalla pandemia globale. Tenendo questo a mente, cosa stai osservando in termini di comportamenti di acquisto nel settore della gioielleria in questo momento?

  Beh, è interessante che tu non abbia mostrato il 2021, che è stato il nostro anno migliore in assoluto. Voglio dire, se avessi mostrato il traffico e la nostra posizione nel 2021 rispetto a quasi qualsiasi altro anno della storia, saremmo stati, come dire, fuori scala. E così ora si arriva al 2022, e poi mostri il continuo calo a partire dal 2023. E abbiamo, abbiamo sicuramente visto che il settore della gioielleria ha avuto una ripresa straordinaria dopo il Covid.

  E questo è dovuto al fatto che, sai, la gente era a casa, chiusa in casa con i propri cari, e non c’erano viaggi di piacere. Non c’era nulla, non si andava a cena fuori e si voleva esprimere il proprio amore. Si voleva esprimere la propria gratitudine alle persone che ci stavano vicino e a cui tenevamo davvero. Beh, qual è il modo migliore per farlo?

  Ovviamente con i gioielli, ed è per questo che abbiamo assistito a una ripresa e abbiamo anticipato molte vendite; ora il settore sta attraversando un momento un po’ difficile, come puoi vedere tu stesso all’interno del settore stesso. Stiamo assistendo a una sorta di... sono arrivati alcuni nuovi prodotti: i diamanti sintetici hanno permesso alle persone di acquistare un anello o un gioiello più accessibile a una frazione del costo che pagherebbero tradizionalmente per i diamanti naturali. E così ora puoi avere l’anello con diamante più bello che tu abbia mai sognato, quelli che hai visto, sai, sui red carpet, e puoi averlo a un prezzo accessibile e conveniente. Quindi, in realtà, abbiamo visto che lo scontrino medio, grazie ai tuoi dati che sono molto utili, rimane relativamente costante, sai, il tasso di conversione sta iniziando a salire leggermente, e questo riguarda più che altro l’interno, ma purtroppo la parte superiore del funnel, quella su cui vi concentrate, il traffico nei negozi, il numero di persone che varcano la soglia, è, come sai, in calo.

  Ed è proprio... è davvero, davvero difficile superare questa situazione, per quanto tu possa essere efficiente dal punto di vista operativo. Grazie. I cambiamenti stagionali e la necessità di rimanere agili di fronte a essi, come hai detto tu, non sono certo una sorpresa per un rivenditore di gioielli storico come il tuo. Come diresti che l’analisi dei dati in negozio ti ha permesso di stare al passo con questi cambiamenti?

  Beh, devi capire che fino al 2020 non avevamo alcun tipo di contatore di affluenza. Quindi contavamo i clienti in base, ad esempio, al numero di transazioni, al numero di richieste di credito che potevamo aver ricevuto, al numero di omaggi, che è qualcosa che facciamo e che regaliamo. Ma alla fine dei conti, contavamo tutto in base alle vendite, e questa è una sfida comune sia nel settore della gioielleria che in altri settori. Ma nel mondo dei gioielli, basta che entri un solo cliente per rendere la giornata, giusto?

  Se vendo un Rolex a un solo cliente, quel negozio è il numero uno della catena quel giorno, mentre un altro negozio che ha avuto 25 clienti, ma ha venduto loro solo un paio di centinaia di dollari, beh, sembra un fallito. E noi non avevamo proprio quel livello di dettaglio. Ora, i dati ci permettono davvero di capire chi sta sfruttando al meglio il traffico che ha. Così puoi avere qualcuno nel retro che sta convertendo, diciamo, a una certa percentuale perché ha poco traffico, e viceversa.

  E poi ci sono i negozi che hanno un traffico altissimo ma non stanno andando molto bene: anche se magari hanno buoni ricavi e un buon fatturato, si stanno perdendo tantissimo. E quindi questa visibilità è qualcosa di cui non avevamo davvero previsto i benefici. E ora è diventata una sorta di abitudine radicata nella nostra cultura quella di guardare prima di tutto al traffico. E poi ci sono tantissime altre cose che puoi fare usando il traffico come parametro, cose che le vendite da sole non ti permettono: che si tratti di collegarlo alle prestazioni del visual merchandising, o ad alcune delle campagne di marketing che facciamo, avere quelle telecamere in negozio, sia per misurare quel parametro, ma anche fornendo un feedback reale su ciò che sta accadendo in tempo reale nei negozi; a dire il vero, stiamo ancora iniziando a comprenderne appieno il potenziale.

  Ottimo. Hai accennato ad alcuni aspetti di cui so che abbiamo già parlato in precedenza, che riguardavano più che altro il processo decisionale all’interno della tua azienda basato sul traffico in negozio, ma guardando a questo e alle vere sorprese, c’è qualcosa di significativo che, direi, si è distinto e che potrebbe essere stato utile per altre aree della tua attività? Ce ne sono molte. Credo che uno degli esercizi più divertenti che abbiamo fatto quando abbiamo iniziato ad analizzare davvero i dati sia stato capire le differenze nei modelli di affluenza tra i singoli negozi e nei diversi giorni.

  Insomma, sai, per 75 anni i nostri responsabili erano liberi la domenica. Era semplicemente... beh, sapevamo da sempre che la domenica era un giorno con meno affluenza. E quando guardi i dati aggregati di tutti i nostri negozi, avevamo ragione e sapevamo sempre che era una giornata più breve. E quindi, sai, questo è il giorno in cui i manager volevano avere il giorno libero.

  Ma quando abbiamo esaminato l’affluenza su base individuale in negozi specifici, abbiamo scoperto che, in realtà, in alcuni negozi – quelli che abbiamo iniziato a chiamare “negozi della domenica” – c’era più affluenza la domenica rispetto ad altri giorni della settimana che avremmo immaginato, come il venerdì, giorno in cui storicamente tutti i manager hanno sempre lavorato. Così siamo riusciti a cambiare un po’ la nostra mentalità e a dire: «Ok, per i negozi della domenica, abbiamo bisogno che i nostri migliori addetti alle vendite lavorino proprio quel giorno, quando c’è più affluenza». Così abbiamo dovuto apportare una nuova modifica alla programmazione e abbiamo stabilito che, se vuoi diventare responsabile di questo negozio, devi essere disponibile a lavorare la domenica. E se non vuoi lavorare la domenica, ti sposteremo in un altro negozio e troveremo qualcuno che voglia farlo.

  E questa capacità di guardare le cose in modo più dettagliato è stata, sai, uno di quei grandi momenti di illuminazione per noi. Fantastico. Ci sono altre unità aziendali al momento in cui hai afflusso di clienti che sfruttano il sistema di videosorveglianza che hai in ogni negozio? Parlerò proprio di questa diapositiva qui.

  Mi riferisco proprio a questa diapositiva qui. - Ok, certo. So bene che, come sai, RetailNext non è un sistema di prevenzione delle perdite, e come gioielliere penseresti che abbiamo telecamere sparse per tutto il negozio da ogni angolazione, ma la verità è che la capacità in tempo reale delle telecamere RetailNext è di gran lunga più efficiente di quella che avevamo prima. E così ci siamo affidati a loro per la prevenzione delle perdite.

  Quello che stai vedendo è un frammento di una rapina con sfondamento avvenuta, purtroppo, la notte di Capodanno. E, sai, cinque tizi sono entrati con dei martelli e, in circa 55 secondi, hanno sfondato le vetrine, portandosi via merce per oltre centomila dollari. Allora, cosa ci dicono queste telecamere? Beh, innanzitutto, certo, possiamo rivedere l’incidente e consegnare subito il filmato alla polizia.

  Ma quello che ci ha permesso davvero di fare è stato dire: “Sai, ho dedicato del tempo personalmente, insieme al mio architetto e ai progettisti delle vetrine, a rinforzarle”. Come diavolo hanno fatto a sfondare il vetro stratificato delle vetrine anteriori, che dovrebbe resistere a tutto quello che succede in così poco tempo? E così, analizzando fotogramma per fotogramma, siamo riusciti a capire cosa stava succedendo, quali attrezzi stavano usando e a scomporre il tutto. E così, invece di un’analisi a posteriori in cui entri e vedi solo vetri in frantumi per terra e hai delle persone che hanno subito un trauma che cercano di spiegare come è successo, ora possiamo guardare, possiamo elaborare la situazione, possiamo smontarla pezzo per pezzo.

  Il mio produttore di involucri può esaminarlo, il mio vetraio può dedicarci un po’ di tempo. E ora stiamo, sai, mettendo a punto diverse soluzioni con diverse tecnologie per vedere se riusciamo a superare questo particolare incidente. Mi fa molto piacere sentire che anche gli altri team aziendali all’interno dell’organizzazione possano usare questo strumento su larga scala. Insomma, una delle opportunità che preferisco, onestamente, è quella che chiamo “visita virtuale al negozio”.

  Ovviamente voglio che i miei responsabili di zona passino il 95% del loro tempo in negozio, giusto? A parlare con i collaboratori, a lavorare con i manager, a guardarsi intorno con i propri occhi. Ma di questi tempi non è sempre possibile. E sai, siamo, insomma, dalla California alla Florida, e abbiamo alcuni responsabili di zona con distretti piuttosto estesi.

  Ci possono volere tre ore in auto o due ore di aereo per arrivare al loro, sai, a quel negozio. Quindi, quando hanno una giornata in ufficio, possono accendere le telecamere e prendere il telefono, giusto? E chiamare il responsabile del negozio e dire: «Ehi, come va? Sembra che oggi non ci sia molto in cassa».

  Sai, sai cosa sta succedendo? Oh, beh, capo, c’è, c’è, non c’è affluenza. Non c’è affluenza. Sembra che oggi tu abbia avuto 55 persone in negozio.

  Non è affluenza. Oh, beh sì, erano tutti curiosi. Nessuno voleva comprare. Sai, stiamo... stiamo facendo del nostro meglio.

  Sei vicino alla linea di vendita a cercare di coinvolgere i clienti? Oh, certo, capo. Eh? Non mi sembra.

  Giusto. E poi dal punto di vista del visual merchandising, giusto? Tre giorni fa hai inviato un nuovo pacchetto di cartelli. Li hai messi?

  Certo. Sì, li abbiamo messi subito! Eh? Non è quello che vedo.

  Giusto. E quindi poter, insomma, rendere le persone responsabili, smascherare le scuse di un responsabile di negozio o di un addetto alle chiavi in tempo reale rende la conversazione più reale e offre un incentivo in più, perché non sanno mai quando vengono osservati. E non voglio fare il Grande Fratello. Ma la verità è che quando lavori e hai una responsabilità come manager, e hai una lista di cose di cui ti sei assunto la responsabilità e che hai detto che avresti fatto, allora dovresti aspettarti che qualcuno ti stia, sai, osservando e assicurandosi che tu le stia facendo.

  E queste telecamere lo rendono sicuramente possibile. Perfetto. Beh, hai detto che i team dei tuoi negozi possono collegarsi al negozio. Sì.

  Ovviamente possono accedere direttamente al sito web tramite Google, ma puoi anche usare l’app mobile di RetailNext, così i tuoi team possono collegarsi da remoto, accedere e assicurarsi che tutto sia a posto sia prima che dopo l’orario di chiusura. Come funziona? Come funziona? -Assolutamente.

  Perfetto. Credo che le ultime domande su cui volevo che ti soffermassi riguardassero proprio i dati in generale e il tipo di reportistica che ovviamente ti abbiamo fornito. Quanto è stata efficace per te personalmente? Certo.

  Sai, come ho detto, stiamo ancora lavorando per integrare appieno e valutare tutti gli utilizzi dei dati da una prospettiva interna; per quanto mi riguarda, riceviamo una sorta di aggiornamento mensile dal tuo team, dai tuoi economisti e da Joe che è proprio qui. E possiamo usarli per valutare come stiamo andando; sai, dal punto di vista del settore, nel nostro settore, per esempio, c’è solo una società quotata a cui possiamo fare riferimento che, beh, produce dati trimestrali e cose del genere. Le altre aziende sono più piccole, private, di proprietà di fondi di private equity, ecc. E questo ci permette di vedere come stiamo andando rispetto al settore.

  E poi voi ragazzi siete stati di grande aiuto e ve ne sono grato. Quando ho detto, tipo: «Aspetta un attimo, quello non può essere gioielleria. Di cosa stai parlando? Non sono Claire’s, non sono un’azienda di accessori».

  Non lo sono, capisci, ho bisogno di gioielli di alta gamma, ho bisogno di gente che venda oro e diamanti. E voi vi siete dati da fare per approfondire e dire: “Ok, bene, nel nostro portafoglio ci sono quelle che corrispondono più o meno al tuo profilo”. E in un report speciale e personalizzato, che ci inviate anche mensilmente, possiamo fornirvelo. E poi posso usarlo a livello di consiglio di amministrazione.

  Posso inserirlo nelle presentazioni per il consiglio, posso parlare con i membri del consiglio di quello che, sai, vedono e leggono su CNN o altrove, per poter portare dati reali nella conversazione che di certo non avrei in nessun altro modo. Perfetto. Sì, anche l’analisi della concorrenza che produciamo è molto utile per le richieste del consiglio di amministrazione che potresti ricevere. Invito chiunque qui presente a dare un’occhiata anche ai report personalizzati di RetailNext.

  Abbiamo qui il nostro team di analisi che può parlarti un po’ di più di qualsiasi iniziativa tu voglia approfondire o di approfondimenti aggiuntivi che vanno oltre la piattaforma stessa. Insomma, ad essere sinceri, Jenna, la più grande opportunità che vediamo – e che abbiamo appena... e che abbiamo appena realizzato – è quella di raccogliere i dati e inserirli nella nostra piattaforma di reportistica.

  Quindi l’abbiamo fatto. Già in un certo senso prendiamo i dati dalla tua sezione di analisi e, sai, li rielaboriamo nei nostri grafici, nelle nostre tabelle, cose specifiche per il nostro settore; poi stiamo lavorando con il nostro team di analisi che sta già importando i dati grezzi in modo da poter fare la nostra versione di conversione. La tua conversione è il modo in cui la vedi tu, nessun problema.

  Ma noi la vediamo in modo diverso, giusto? Perché vogliamo capire, diciamo, per quale percentuale di clienti riceviamo effettivamente una richiesta di credito? Beh, questa non è una cosa a cui la tua piattaforma ha nemmeno accesso, ma se abbiamo i dati grezzi, possiamo farci un sacco di cose e portare, sai, il traffico dalla parte superiore del funnel fino a una moltitudine di metriche di conversione che noi monitoriamo e teniamo qui. Ecco, è proprio questo che mi entusiasma.

  E mi interessa anche una delle nostre iniziative su cui lavoreremo con il team di prodotto e anche con il team di analisi, che riguarda il conteggio dei gruppi. e anche con il team di analisi, che riguarda il conteggio dei gruppi. -Oh sì. Sono davvero entusiasta per te su questo punto perché ti aiuterò con le tue metriche di conversione.

  Assolutamente. Perché quando entra una coppia, non hai due occasioni per vendere loro qualcosa. Ne hai una sola. E quando entra una famiglia, soprattutto in una gioielleria di lusso, giusto? Non venderai mica gioielli al piccolo Johnny e alla piccola Jenny, vero?

  Quindi considerarli come quattro opportunità non è proprio giusto. E quindi, sai, guardarli come un gruppo e sfruttare quella tecnologia ci darà davvero la conversione reale, che è proprio quello che stiamo cercando. Beh, perfetto. Volevo ringraziare David Sherwood, amministratore delegato di Daniel’s Jewelry, per l’illuminante conversazione di oggi sullo stato del settore della gioielleria e su come la capacità di monitorare e analizzare le metriche dia a Daniel’s Jewelry un vantaggio competitivo.

  Grazie mille. Grazie mille. - Grazie, Jenna.