Les trésors cachés de la performance dans le domaine de la joaillerie

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  Bienvenue à tous sur « The Pulse ». Une série d’entretiens stimulants avec des détaillants de premier plan et des experts du secteur sur la situation actuelle du commerce de détail. Je m’appelle Jenna Suhl, je suis directrice de compte chez RetailNext. Nous sommes la première plateforme dédiée au commerce de détail proposant des analyses de comportement des clients en magasin, à l’image de celles utilisées dans le commerce électronique.

  Nous proposons cette solution aux magasins physiques, aux marques et aux centres commerciaux. Nous sommes des pionniers dans la recherche d’une optimisation totale de l’expérience client, en fournissant les informations dont les détaillants ont besoin et qu’ils utilisent pour améliorer cette expérience en temps réel et à grande échelle. Nous sommes « The Pulse Of The Store », une solution adoptée et reconnue par plus de 450 détaillants dans plus de 90 pays à travers le monde. Nous accueillons aujourd’hui David Sherwood, directeur général de Daniel’s Jewelers.

  Bienvenue, David, et merci de m’avoir permis de porter ce magnifique bijou autour du cou pour la session d’aujourd’hui. C’est avec plaisir, vous êtes ravissante. Merci. Avant d’aborder notre premier sujet consacré au secteur de la joaillerie, nous aimerions en savoir davantage sur les débuts de Daniel’s Jewelers, il y a plus de 76 ans.

  David, votre entreprise compte plus de 100 points de vente répartis dans sept États, mais elle a vu le jour sous la forme d’une bijouterie familiale à Bell Gardens, en Californie. Parlez-nous un peu plus de cette histoire. Bien sûr. Eh bien, je suis bijoutier de troisième génération.

  Dans les années 1950, mon grand-père a racheté une boutique en faillite située à Bell Gardens, en Californie, près de Los Angeles. Mais en réalité, mon arrière-grand-père et mon grand-oncle travaillaient déjà dans le secteur de la joaillerie. Ils possédaient des boutiques concurrentes à Los Angeles. À un moment donné, mon grand-père a donc souhaité se lancer à son compte et prendre ses distances avec la famille.

  C’est ainsi qu’il a ouvert cette boutique dans les années 50 avec ma grand-mère. Je dis donc à mes associés et à toute mon équipe qu’à un moment donné, chaque tâche que vous accomplissez aujourd’hui a été réalisée soit par ma grand-mère, soit par mon grand-père. C’est donc un bel héritage. Mon père et mon oncle ont rejoint l’entreprise dans les années 1960, et ils l’ont dirigée pendant plusieurs années.

  Puis je suis arrivé début 2001, et je la dirige depuis lors. Formidable. Eh bien, c’est vraiment impressionnant de voir un héritage aussi durable pour un commerçant. Selon vous, quelle a été la clé de ce succès ?

  Eh bien, vous savez, j’ai évoqué le magasin de Bell Gardens ; c’est en 1954 que mon grand-père a repris ce magasin. Ce magasin existe toujours, en 2024. Et pourtant, si l’on compare ce magasin à ce qu’il était dans les années 1950, la clientèle a complètement changé. À l’époque, dans les années 1950, la clientèle était composée de migrants venus du Midwest.

  C’était l’après-guerre. Pensez à toutes ces tempêtes de poussière qui avaient ravagé le Midwest, et si vous vous souvenez du roman « Les Raisins de la colère » lu au lycée, c’étaient tous ces « Joes » et tous ces autres qui venaient s’installer et commencer une nouvelle vie à Los Angeles, une ville en pleine explosion, n’est-ce pas ? Avec la loi GI Bill, tous ces anciens combattants qui revenaient de la Seconde Guerre mondiale… Vous savez, des usines automobiles poussaient comme des champignons un peu partout. Des maisons se construisaient partout, et vous aviez tous ces migrants qui arrivaient du Midwest.

  Si l’on fait un bond jusqu’à aujourd’hui, ce sont désormais des immigrés, principalement originaires du Sud. Vous savez, Bell Gardens compte une forte population d’origine mexicaine et américaine, ainsi que de nombreux Centraméricains. Ainsi, si l’on observe la clientèle d’un point de vue démographique, on pourrait se dire : « Mon Dieu, elle a complètement changé. » Mais la vérité, c’est que les attentes et les désirs de la clientèle correspondent toujours à ce que nous proposions déjà en 1954, à savoir offrir un bon rapport qualité-prix et des facilités de paiement à un client souhaitant célébrer ses premiers grands événements de la vie, qu’il s’agisse d’un nouvel emploi, de fiançailles ou de la naissance d’un enfant.

  C’est ce que nous continuons de faire aujourd’hui pour ce même client. Et donc, si vous me demandez comment nous avons survécu, c’est parce que, vous savez, l’ADN de notre identité en tant qu’entreprise n’a pas changé et nous nous sommes simplement concentrés sur le client, quel qu’il soit, dans ce magasin-là, avant tout, puis, vous savez, chaque magasin suivant suit exactement le même schéma. J’apprécie beaucoup cette priorité accordée au client. Changeons un peu de sujet et parlons du secteur de la vente au détail, plus particulièrement de la joaillerie.

  L’année a été mouvementée, l’inflation ayant fait grimper les prix tant des produits de première nécessité que des articles de luxe. En effet, si nous jetons un œil ici, vous verrez, d’après nos données « Performance Pulse », comment le secteur de la joaillerie s’est comporté par rapport à 2022. Vous remarquerez peut-être que 2022 affiche une hausse significative par rapport à 2023, mais il ne faut pas oublier que c’était l’année qui a suivi la pandémie mondiale. Dans ce contexte, que constatez-vous actuellement en termes de comportement d’achat dans le secteur de la joaillerie ?

  Eh bien, il est intéressant que vous n’ayez pas présenté les chiffres de 2021, qui a été notre meilleure année de tous les temps. Je veux dire, si vous aviez montré le trafic et comparé notre situation en 2021 à celle de n’importe quelle autre année de notre histoire, nous aurions été, disons, hors normes. Et maintenant, vous arrivez à 2022, puis vous montrez la baisse continue à partir de 2023. Et nous avons, nous avons clairement constaté que le secteur de la joaillerie avait connu une reprise spectaculaire après la pandémie.

  Et cela s’expliquait par le fait que les gens étaient chez eux, confinés avec leurs proches, et qu’il n’y avait pas de voyages d’aventure. Il n’y avait rien de tout cela : on ne sortait pas dîner et on voulait exprimer son amour. On voulait exprimer sa gratitude envers les personnes de son entourage qui nous tenaient vraiment à cœur. Eh bien, quelle est la meilleure façon de le faire ?

  Les bijoux, évidemment. Nous avons donc connu un regain d’activité et anticipé de nombreuses ventes, mais aujourd’hui, le secteur connaît quelques difficultés, comme vous pouvez le constater au sein même de la branche. Nous constatons l’arrivée de nouveaux produits : les diamants synthétiques ont permis aux gens d’acheter une bague ou un bijou plus abordable, pour une fraction du prix qu’ils auraient traditionnellement payé pour des diamants naturels. Vous pouvez donc désormais acquérir la plus belle bague en diamant dont vous ayez jamais rêvé, celle que vous avez vue sur les tapis rouges, et ce à un prix abordable. Nous avons d’ailleurs constaté, grâce à vos données qui nous sont très utiles, que le panier moyen reste relativement constant, le taux de transformation commence à augmenter légèrement, et cela se manifeste davantage en interne ; mais malheureusement, en amont de l’entonnoir de conversion — ce sur quoi vous vous concentrez, à savoir le trafic en magasin et le nombre de clients qui franchissent la porte —, on constate une baisse.

  Et c’est tout simplement très, très difficile de surmonter cela, quelle que soit la qualité de votre fonctionnement opérationnel. Merci. Les variations saisonnières et la nécessité de rester agile face à celles-ci, comme vous l’avez mentionné, ne sont pas une surprise pour un bijoutier traditionnel comme le vôtre. Comment diriez-vous que l’analyse des données en magasin vous a permis de garder une longueur d’avance sur ces changements ?

  Eh bien, il faut comprendre que jusqu’en 2020, nous ne disposions d’aucun compteur de fréquentation. Nous comptions donc les clients en nous basant sur, disons, le nombre de transactions, le nombre de demandes de crédit que nous pouvions avoir, le nombre de cadeaux promotionnels que nous offrions. Mais au final, nous nous basions simplement sur le chiffre d’affaires, et c’est là tout le défi, que ce soit dans la joaillerie ou dans d’autres secteurs. Mais dans la joaillerie, un seul client peut suffire à faire la journée, n’est-ce pas ?

  Si je vends une Rolex à un seul client, ce magasin devient le numéro un de la chaîne ce jour-là, tandis qu’un autre magasin qui a accueilli 25 clients, mais qui ne leur a vendu que pour quelques centaines de dollars, passe pour un perdant. Et nous ne disposions pas vraiment de ce niveau de précision. Désormais, les données nous permettent vraiment de savoir qui tire le meilleur parti de sa fréquentation. Ainsi, vous pouvez avoir un magasin en retrait qui réalise un taux de transformation d’un certain pourcentage parce qu’il a peu de fréquentation, et inversement.

  Et puis il y a les boutiques qui ont un trafic très, très élevé mais qui ne s’en sortent pas très bien ; même si elles peuvent afficher un bon chiffre d’affaires et de bonnes ventes brutes, elles passent à côté de beaucoup de choses. Cette visibilité est donc un atout dont nous n’avions pas vraiment anticipé l’impact. Et aujourd’hui, cela fait en quelque sorte partie intégrante de notre culture d’examiner d’abord le trafic. Et puis, il y a tant d’autres choses que l’on peut faire en utilisant la fréquentation comme indicateur, ce que le chiffre d’affaires ne permet pas : qu’il s’agisse de lier les performances du merchandising visuel, de faire le lien avec certaines de nos campagnes marketing, ou encore d’installer ces caméras en magasin pour à la fois mesurer cet indicateur, mais aussi de fournir un retour d’information concret sur ce qui se passe en temps réel dans les magasins… Pour être tout à fait honnête, nous commençons tout juste à en comprendre la portée.

  Parfait. Vous avez abordé certains points dont nous avons déjà discuté, qui concernaient davantage la prise de décision stratégique au sein de votre entreprise à partir de la fréquentation des magasins, mais en examinant cela et les véritables surprises, y a-t-il eu des éléments marquants qui se sont démarqués et qui auraient pu s’avérer utiles pour d’autres domaines de votre activité ? Il y en a beaucoup. Je pense que l’un des exercices les plus intéressants que nous ayons menés lorsque nous avons commencé à analyser véritablement les données a consisté à comprendre les différences dans les schémas de fréquentation d’un magasin à l’autre et d’un jour à l’autre.

  Vous savez, depuis 75 ans, nos responsables avaient congé le dimanche. C’était tout simplement… nous avons toujours su que le dimanche était une journée où la fréquentation était plus faible. Et lorsque l’on examine les données agrégées de tous nos magasins, nous avions raison : nous avons toujours su que c’était une journée plus calme. C’est donc ce jour-là que les responsables souhaitaient avoir leur jour de congé.

  Mais lorsque nous avons examiné la fréquentation de manière individualisée dans certains magasins spécifiques, nous avons constaté qu’en réalité, dans quelques magasins — que nous avons commencé à appeler les « magasins du dimanche » —, la fréquentation était en fait plus élevée le dimanche que les autres jours de la semaine auxquels nous nous serions attendus, comme le vendredi, jour où, historiquement, tous les responsables ont toujours travaillé. Nous avons donc pu changer un peu notre façon de voir les choses et nous dire : « D’accord, pour les magasins du dimanche, nous avons besoin que nos meilleurs vendeurs travaillent ce jour-là, lorsque l’affluence est la plus forte. Nous avons donc dû procéder à une nouvelle réorganisation des plannings et établir la règle suivante : si vous souhaitez devenir responsable de ce magasin, vous devez être en mesure de travailler le dimanche. Et si vous ne souhaitez pas travailler le dimanche, nous vous mènerons dans un autre magasin et trouverons quelqu’un qui souhaite travailler ce jour-là.

  Et cette capacité à examiner les choses de manière plus détaillée a été, vous savez, l’un de ces grands moments de révélation pour nous. Formidable. Y a-t-il actuellement d’autres divisions de votre entreprise qui, bien qu’elles n’aient qu’une fréquentation en magasin, tirent parti du système de vidéosurveillance de la fréquentation dont vous disposez dans chaque magasin ? Je vais m’attarder sur cette diapositive en particulier, juste ici.

  Je vais m’attarder sur cette diapositive-ci, juste ici. – D’accord, bien sûr. Je sais bien qu’RetailNext n’est pas un système de prévention des pertes, et en tant que bijoutier, vous pourriez supposer que nous avons des caméras partout dans le magasin, sous tous les angles, mais la vérité est que la capacité en temps réel des caméras RetailNext est bien plus efficace que ce dont nous disposons déjà. Nous nous sommes donc appuyés sur elles pour la prévention des pertes.

  Ce que vous voyez ici est un extrait d’un cambriolage par effraction qui s’est malheureusement produit le soir du réveillon du Nouvel An. Cinq individus sont entrés armés de marteaux et ont brisé les vitrines en environ 55 secondes, avant de s’enfuir avec plus de cent mille dollars de marchandises. Que nous apprennent ces caméras ? Tout d’abord, bien sûr, nous pouvons visionner l’incident et transmettre immédiatement les images à la police.

  Mais ce que cela nous a vraiment permis de faire, c’est de nous dire : « J’ai personnellement passé du temps avec mon architecte et mes concepteurs de vitrines à renforcer ces vitrines. Comment diable ont-ils réussi à briser le verre feuilleté des vitrines avant, censé résister à un tel choc en si peu de temps ? Et donc, en visionnant image par image, nous avons pu voir ce qui se passait, quels outils ils utilisaient, et analyser la situation en détail. Ainsi, plutôt que de procéder à une analyse a posteriori où l’on arrive sur place et où l’on ne voit que du verre brisé par terre, avec des personnes traumatisées qui tentent d’expliquer comment cela s’est produit, nous pouvons désormais examiner la situation, l’analyser et la décortiquer.

  Mon fabricant de vitrines peut l’examiner, mon vitrier peut y consacrer du temps. Et maintenant, nous élaborons différentes solutions à l’aide de différentes technologies pour voir si nous ne pouvons pas remédier à cet incident particulier. Je suis ravi d’apprendre que vos autres équipes commerciales au sein de l’organisation peuvent utiliser cet outil à grande échelle. Je veux dire, l’une de mes opportunités préférées, honnêtement, c’est ce que j’appelle une visite virtuelle du magasin.

  Évidemment, je souhaite que mes responsables de district passent 95 % de leur temps en magasin, n’est-ce pas ? Pour discuter avec leurs collaborateurs, travailler avec leurs responsables, observer les lieux de leurs propres yeux. Mais de nos jours, ce n’est pas toujours possible. Et vous savez, nous sommes, vous savez, de la Californie à la Floride, certains de nos responsables de district ont des zones de responsabilité assez étendues.

  Il leur faut parfois trois heures de route ou deux heures d’avion pour se rendre, vous savez, dans ce magasin. Alors, lorsqu’ils travaillent au bureau, ils peuvent allumer leur caméra et décrocher leur téléphone, n’est-ce pas ? Et appeler un responsable de magasin pour lui dire : « Salut, comment ça va ? On dirait que vous n’avez pas beaucoup d’argent dans la caisse aujourd’hui.

  Vous savez, vous savez ce qui se passe ? Oh, eh bien patron, il n’y a pas de passage. Il n’y a pas de passage. On dirait que vous avez eu 55 personnes dans le magasin aujourd’hui.

  Ce n’est pas de l’affluence. Oh, eh bien oui, c’étaient tous des curieux. Personne ne voulait acheter. Vous savez, nous… nous faisons de notre mieux.

  Êtes-vous au comptoir pour essayer d’interagir avec les clients ? Oh, bien sûr, patron. Hein ? Je ne vois pas ça.

  D’accord. Et puis, du point de vue du merchandising visuel, n’est-ce pas ? Vous avez envoyé un nouveau lot d’affiches il y a trois jours. Les avez-vous mises en place ?

  Bien sûr. Oui, nous les avons installés tout de suite ! Hum. Ce n’est pas ce que je constate.

  Exactement. Et donc, le fait de pouvoir, je veux dire, vous savez, demander des comptes, dénoncer les manigances d’un responsable de magasin ou d’un responsable des clés en temps réel rend la conversation plus concrète et constitue une motivation supplémentaire, car ils ne savent jamais quand ils sont surveillés. Et je ne veux pas jouer les « Big Brother ». Mais la vérité, c’est que lorsque vous travaillez et que vous avez une responsabilité en tant que responsable, et que vous avez une liste de tâches dont vous avez pris la responsabilité et que vous vous êtes engagé à accomplir, alors vous devez vous attendre à ce que quelqu’un, vous savez, vous surveille et s’assure que vous les accomplissez bien.

  Et ces caméras permettent assurément cela. Parfait. Eh bien, vous avez mentionné que vos équipes en magasin peuvent se rendre sur place. Oui.

  Elles peuvent bien sûr se connecter directement via Google sur le site web, mais il est également possible d’utiliser l’application mobile RetailNext. Ainsi, vos équipes en magasin peuvent se connecter à distance et s’assurer que tout est en ordre, même avant et après les heures d’ouverture. À quoi cela ressemble-t-il ? À quoi cela ressemble-t-il ? – Tout à fait.

  Parfait. Je pense que les dernières questions sur lesquelles je souhaitais que vous vous penchiez concernaient simplement les données en général et le type de rapports que nous vous avons bien sûr fournis. En quoi cela s’est-il avéré efficace pour vous personnellement ? Bien sûr.

  Vous savez, comme je l’ai dit, nous travaillons toujours à l’intégration complète et à la réflexion sur toutes les utilisations possibles des données d’un point de vue interne. Pour ma part, nous recevons en quelque sorte des résumés mensuels de la part de votre équipe, de vos économétriciens et de Joe, qui est assis juste ici. Et nous pouvons nous en servir pour évaluer nos performances. Vous savez, d’un point de vue sectoriel, dans notre secteur par exemple, il n’y a en réalité qu’une seule société cotée à laquelle nous pouvons nous comparer et qui publie des données trimestrielles, etc. Les autres entreprises sont plus petites, privées, détenues par des fonds d’investissement, etc. Cela nous permet donc de comparer nos performances à celles du secteur.

  Et puis, vous m’avez été d’une grande aide et je vous en suis reconnaissant. Quand j’ai en quelque sorte dit : « Attendez un peu, ça ne peut pas être de la joaillerie. De quoi parlez-vous ? Je ne suis pas Claire’s, je ne suis pas une entreprise d’accessoires.

  Je n’en suis pas une, vous savez, j’ai besoin de haute joaillerie, j’ai besoin de gens qui vendent de l’or et des diamants. Et vous avez fait le travail nécessaire pour creuser la question et nous dire : « D’accord, dans notre portefeuille, voici les entreprises qui correspondent plus ou moins à votre profil. » Et dans un rapport spécialisé unique, que vous nous envoyez également chaque mois, nous pouvons vous le transmettre. Et je peux ensuite m’en servir au niveau du conseil d’administration.

  Je peux l’intégrer dans les présentations destinées au conseil d’administration, je peux discuter avec les membres du conseil de ce qu’ils voient et lisent sur CNN ou ailleurs, afin d’apporter des données concrètes à la conversation, ce que je ne pourrais certainement pas faire autrement. Parfait. Oui, l’analyse de la concurrence que nous produisons est là encore très utile pour répondre aux demandes du conseil d’administration que vous pourriez recevoir. J’invite tout le monde ici présent à découvrir également les rapports personnalisés d’RetailNext.

  Notre équipe d’analyse est à votre disposition pour vous en dire un peu plus sur les initiatives qui vous intéressent ou sur des informations supplémentaires qui ne figurent pas directement sur la plateforme. Mais pour être honnête, Jenna, la plus grande opportunité que nous voyons – et que nous venons tout juste de concrétiser – consiste à extraire les données pour les intégrer à notre propre plateforme de reporting.

  C’est donc ce que nous avons fait. Nous extrayons déjà en quelque sorte les données de votre module d’analyse et, comme vous le savez, nous les réorganisons sous forme de nos propres tableaux et graphiques, adaptés spécifiquement à notre secteur. Par ailleurs, notre équipe d’analyse est déjà en train d’extraire les données brutes afin que nous puissions établir notre propre version du taux de transformation. Votre conception de la conversion est la vôtre, cela ne pose aucun problème.

  Mais nous abordons la conversion sous un angle différent, n’est-ce pas ? Car nous souhaitons l’examiner sous l’angle suivant : quel pourcentage de clients nous soumet réellement une demande de crédit ? Eh bien, ce n’est pas une information à laquelle votre plateforme a même accès, mais si nous disposons des données brutes, nous pouvons en faire beaucoup et faire passer, vous voyez, le trafic du haut de l’entonnoir jusqu’à une multitude d’indicateurs de conversion que nous surveillons et conservons ici. Voilà, voilà, c’est ce qui m’enthousiasme.

  Et je m’intéresse également à l’une de nos initiatives sur laquelle nous allons travailler avec notre équipe produit ainsi qu’avec l’équipe d’analyse, qui porte sur le comptage des groupes. ainsi qu’avec l’équipe d’analyse, qui porte sur le comptage des groupes. – Oh oui. Je suis vraiment ravie pour vous à ce sujet, car je vais vous aider avec vos indicateurs de conversion.

  Tout à fait. Car lorsqu’un couple entre dans la boutique, vous n’avez pas deux occasions de leur vendre quelque chose. Vous n’en avez qu’une. Et lorsqu’une famille entre, en particulier dans une bijouterie haut de gamme, n’est-ce pas, vous n’allez pas vendre de bijoux au petit Johnny et à la petite Jenny, n’est-ce pas ?

  Et donc, les considérer comme quatre opportunités distinctes n’est tout simplement pas juste. Ainsi, en les considérant comme un groupe et en exploitant cette technologie, nous obtiendrons un taux de transformation réel, ce qui est exactement ce que nous recherchons. Parfait. Je tenais à remercier David Sherwood, directeur général de Daniel’s Jewelry, pour cette conversation très enrichissante d’aujourd’hui sur la situation du secteur de la joaillerie et sur la manière dont la capacité à suivre et à analyser les indicateurs donne à Daniel’s Jewelry un avantage concurrentiel.

  Merci beaucoup. Merci beaucoup. – Merci, Jenna.