Die verborgenen Schätze in der Leistung von Schmuckstücken

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  Herzlich willkommen bei „The Pulse“. Eine Reihe von zum Nachdenken anregenden Gesprächen mit führenden Einzelhändlern und Branchenexperten über die aktuelle Lage im Einzelhandel. Mein Name ist Jenna Suhl, ich bin Account Director hier bei RetailNext. Wir sind die erste Einzelhandelsplattform für die Analyse von Kundenverhalten im stationären Handel nach dem Vorbild des E-Commerce.

  Wir bringen diese Technologie in stationäre Geschäfte, zu Marken und in Einkaufszentren. Wir sind Vorreiter darin, uns ganz auf die Optimierung des Einkaufserlebnisses zu konzentrieren und die Erkenntnisse zu gewinnen, die Einzelhändler benötigen und nutzen, um dieses Einkaufserlebnis in Echtzeit und in großem Maßstab zu verbessern. Wir sind „The Pulse Of The Store“ – eine Lösung, auf die weltweit mehr als 450 Einzelhändler in über 90 Ländern setzen und der sie vertrauen. Zu uns gesellt sich heute David Sherwood, Chief Executive Officer bei „Daniel's Jewelers“.

  Herzlich willkommen, David, und vielen Dank, dass ich dieses wunderschöne Schmuckstück für die heutige Sitzung um den Hals tragen darf. Es ist mir ein Vergnügen – Sie sehen wunderschön aus. Vielen Dank. Bevor wir uns unserem ersten Thema rund um die Schmuckbranche zuwenden, würden wir gerne mehr darüber erfahren, wie „Daniel's Jewelers“ vor mehr als 76 Jahren seine Anfänge nahm.

  David, Ihr Unternehmen verfügt über mehr als 100 Filialen in sieben Bundesstaaten, doch alles begann als familiengeführtes Juweliergeschäft in Bell Gardens, Kalifornien. Erzählen Sie uns doch bitte etwas mehr darüber. Gerne. Nun, ich bin Juwelier in dritter Generation.

  In den 1950er Jahren kaufte mein Großvater ein insolventes Geschäft außerhalb von Los Angeles in Bell Gardens, Kalifornien. Tatsächlich waren jedoch bereits mein Urgroßvater und mein Großonkel im Schmuckgeschäft tätig. Sie hatten konkurrierende Geschäfte in Los Angeles. Und so wollte mein Großvater irgendwann sein eigenes Unternehmen gründen und sich von der Familie lösen.

  Also gründete er dieses Geschäft damals in den 50er Jahren gemeinsam mit meiner Großmutter. Und so sage ich meinen Mitarbeitern und meinem gesamten Team immer wieder: Jede Aufgabe, die Sie heute übernehmen, wurde einst entweder von meiner Großmutter oder meinem Großvater erledigt. Das ist also ein schönes Vermächtnis. Mein Vater und mein Onkel stiegen in den 1960er Jahren in das Unternehmen ein und führten es mehrere Jahre lang.

  Anfang 2001 bin ich dann eingestiegen und leite das Unternehmen seitdem. Großartig. Nun, es ist wirklich beeindruckend, ein so langjähriges Vermächtnis für ein Einzelhandelsunternehmen zu sehen. Was würden Sie sagen, war der Schlüssel zu diesem Erfolg?

  Nun, wissen Sie, ich habe das Geschäft in Bell Gardens erwähnt, und das war, wie Sie wissen, im Jahr 1954, als mein Großvater dieses Geschäft übernahm. Wir haben dieses Geschäft immer noch, auch im Jahr 2024. Und dennoch: Wenn man diese Filiale mit dem vergleicht, was sie in den 1950er Jahren war, haben sich die Kunden komplett verändert. Damals, in den 1950er Jahren, waren die Kunden Zuwanderer aus dem Mittleren Westen.

  Das war nach dem Zweiten Weltkrieg. Man denke nur an all die Staubstürme, die es im Mittleren Westen gegeben hatte, und wenn Sie sich an „Früchte des Zorns“ aus der Schulzeit erinnern: Es waren all diese Joes und all die anderen, die herüberkamen und ein neues Leben in LA begannen, das gerade regelrecht boomte, nicht wahr? Das GI-Gesetz, all die Veteranen, die aus dem Zweiten Weltkrieg zurückkehrten – wissen Sie, überall schossen Autofabriken aus dem Boden. Überall wurden Häuser gebaut, und all diese Zuwanderer kamen aus dem Mittleren Westen herüber.

  Springen wir in die Gegenwart, und es sind nun ausschließlich Einwanderer, größtenteils aus dem Süden. Wissen Sie, in Bell Gardens leben sehr viele mexikanisch-amerikanische Einwohner sowie viele Menschen aus Mittelamerika. Und wenn man sich die Kundschaft aus demografischer Perspektive ansieht, könnte man sagen: „Meine Güte, sie hat sich komplett verändert.“ Aber die Wahrheit ist: Die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden entsprechen nach wie vor dem, was wir bereits 1954 geboten haben – nämlich ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis und Kreditmöglichkeiten für Kunden, die ihre ersten Meilensteine feiern wollten, sei es, dass sie einen Job gefunden hatten, sich verlobt hatten oder ein Baby bekommen hatten.

  Genau das tun wir auch heute noch für dieselben Kunden. Wenn Sie mich also fragen, wie wir überlebt haben, dann liegt es daran, dass sich die DNA unseres Unternehmens nicht verändert hat und wir uns in erster Linie auf den jeweiligen Kunden in der jeweiligen Filiale konzentriert haben – und danach folgt jede weitere Filiale einfach demselben Muster. Mir gefällt der Ansatz, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen. Lassen Sie uns nun das Thema etwas wechseln und speziell über die Einzelhandelsbranche im Bereich Schmuck sprechen.

  Es war ein turbulentes Jahr, in dem die Inflation sowohl die Preise für Artikel des täglichen Bedarfs als auch für begehrte Luxusgüter in die Höhe getrieben hat. Wenn wir uns hier die Daten ansehen, können Sie anhand unserer „Performance Pulse“-Daten erkennen, wie sich der Schmuck im Vergleich zu 2022 entwickelt hat. Nun fällt Ihnen vielleicht auf, dass das Jahr 2022 einen deutlichen Anstieg gegenüber 2023 verzeichnet, doch wir dürfen nicht vergessen, dass dies das Jahr war, in dem wir die globale Pandemie hinter uns ließen. Vor diesem Hintergrund: Was beobachten Sie derzeit hinsichtlich des Einkaufsverhaltens im Schmuckbereich?

  Nun, es ist interessant, dass Sie das Jahr 2021 nicht gezeigt haben, das unser bestes Jahr aller Zeiten war. Ich meine, wenn Sie die Besucherzahlen gezeigt hätten und verdeutlicht hätten, wo wir standen – also 2021 im Vergleich zu fast jedem anderen Jahr in der Geschichte –, dann wären wir, wie Sie wissen, jenseits aller Vergleiche gewesen. Und nun kommen Sie zu 2022 und zeigen dann den anhaltenden Abwärtstrend ab 2023. Wir haben zweifellos beobachtet, dass die Schmuckbranche nach der Corona-Krise einen beispiellosen Aufschwung erlebt hat.

  Und das lag daran, dass die Menschen zu Hause waren, mit ihren Liebsten zusammen eingesperrt waren und es keine Erlebnisreisen gab. Es gab keine Gelegenheiten – man ging nicht zum Essen aus und wollte seine Liebe zum Ausdruck bringen. Man wollte den Menschen in seinem Umfeld, die einem wirklich am Herzen lagen, seine Dankbarkeit zeigen. Nun, wie lässt sich das am besten tun?

  Ganz klar: mit Schmuck. Daher erlebten wir einen Aufschwung, haben viele Verkäufe vorgezogen, und nun hat die Branche ein wenig zu kämpfen, wie Sie innerhalb der Branche selbst beobachten können. Wir beobachten, dass einige neue Produkte auf den Markt gekommen sind: Laborgrown-Diamanten ermöglichen es den Menschen, einen Ring oder ein Schmuckstück zu einem Bruchteil der Kosten zu erwerben, die sie traditionell für natürliche Diamanten zahlen würden. Und so können Sie sich nun den schönsten Diamantring leisten, von dem Sie je geträumt haben – Dinge, die Sie beispielsweise auf dem roten Teppich gesehen haben –, und das zu einem erschwinglichen Preis. Wir haben anhand Ihrer Daten – die sehr hilfreich sind – tatsächlich festgestellt, dass der durchschnittliche Kaufbetrag relativ konstant bleibt, die Konversionsrate steigt gerade ein wenig an – das betrifft eher den internen Bereich –, doch leider ist der obere Teil des Trichters, auf den Sie sich konzentrieren – also der Kundenverkehr im Einzelhandel und die Anzahl der Besucher im Geschäft –, wie Sie wissen, rückläufig.

  Und es ist einfach sehr, sehr schwierig, das zu überwinden, egal wie gut man operativ aufgestellt ist. Vielen Dank. Saisonale Veränderungen und die Fähigkeit, darauf flexibel zu reagieren – wie Sie bereits erwähnt haben –, werden für einen traditionsreichen Schmuckhändler wie den Ihren keine Überraschung sein. Inwiefern hat es Ihnen die Analyse der Ladenbesucherzahlen ermöglicht, diesen Veränderungen immer einen Schritt voraus zu sein?

  Nun, Sie müssen wissen, dass wir bis 2020 keinerlei Besucherzähler hatten. Daher zählten wir Kunden früher anhand der Anzahl der Transaktionen, der Anzahl der Kreditanträge, die wir möglicherweise hatten, sowie der Anzahl der Werbegeschenke, die wir verschenkten. Letztendlich haben wir die Zahlen jedoch anhand des Umsatzes ermittelt – und das ist die Herausforderung beim Schmuck, wie auch in anderen Branchen. Aber beim Schmuck ist es so: Es kann ein einziger Kunde hereinkommen, und das kann schon den ganzen Tag retten, nicht wahr?

  Wenn ich einem Kunden eine Rolex verkaufe, ist diese Filiale an diesem Tag die Nummer eins in der Kette, während eine andere Filiale, in die 25 Kunden hereinkamen, aber bei der nur ein Umsatz von ein paar hundert Dollar erzielt wurde, gewissermaßen als Verlierer dasteht. Und diese Detailgenauigkeit hatten wir damals nicht wirklich. Nun ermöglichen es uns die Daten wirklich zu erkennen, wer das Beste aus seinem Kundenverkehr herausholt. So kann es vorkommen, dass eine Filiale im Hintergrund eine bestimmte Konversionsrate aufweist, weil sie wenig Kundenverkehr hat – und umgekehrt.

  Und dann gibt es die Filialen, die sehr, sehr hohe Besucherzahlen haben, aber nicht besonders gut abschneiden – auch wenn sie vielleicht gute Umsätze und einen guten Bruttoumsatz erzielen –, die verpassen so viel. Und diese Transparenz ist etwas, von dem wir nicht wirklich erwartet hatten, was sie für uns bewirken würde. Und mittlerweile ist es sozusagen fest in unserer Unternehmenskultur verankert, zuerst die Besucherzahlen zu betrachten. Und dann gibt es noch so viele andere Möglichkeiten, die sich durch die Nutzung der Kundenfrequenz als Kennzahl ergeben und die der Umsatz allein nicht zulässt – sei es die Verknüpfung mit der Leistung des Visual Merchandising, sei es die Verknüpfung mit einigen unserer Marketingkampagnen: Durch die Kameras im Geschäft, die sowohl diese Kennzahl erfassen, sondern auch echtes Feedback darüber liefern, was in Echtzeit in den Filialen geschieht – das ist, um ehrlich zu sein, etwas, dessen Potenzial wir gerade erst zu begreifen beginnen.

  Großartig. Sie haben einige Punkte angesprochen, die wir, wie ich weiß, bereits zuvor besprochen haben; dabei ging es eher um die grundlegende Entscheidungsfindung in Ihrem gesamten Unternehmen anhand der Kundenfrequenz. Wenn man sich dies jedoch ansieht und die tatsächlichen Überraschungen betrachtet: Gibt es etwas besonders Wirkungsvolles, das meiner Meinung nach besonders hervorstach und das möglicherweise für andere Bereiche Ihres Unternehmens hilfreich gewesen sein könnte? Da gibt es eine ganze Menge. Ich denke, eine der unterhaltsamsten Übungen, die wir durchgeführt haben, als wir begannen, die Daten wirklich zu analysieren, war das Verständnis der Unterschiede in den Kundenfrequenzmustern zwischen den einzelnen Filialen und an einzelnen Tagen.

  Wissen Sie, 75 Jahre lang hatten unsere Filialleiter sonntags frei. Das war einfach so – wir wussten immer, dass sonntags weniger Kundenverkehr herrschte. Und wenn man sich die aggregierten Daten aller unserer Filialen ansieht, hatten wir recht, und wir wussten schon immer, dass es ein kürzerer Tag war. Und so war dies der Tag, an dem die Filialleiter frei haben wollten.

  Als wir uns jedoch die Kundenfrequenz in einzelnen Filialen genauer ansahen, stellten wir fest, dass es in einigen Filialen – die wir als „Sonntagsfilialen“ bezeichneten – am Sonntag tatsächlich mehr Kunden gab als an anderen Wochentagen, von denen wir dies erwartet hätten, wie beispielsweise am Freitag, an dem traditionell immer alle Filialleiter gearbeitet haben. Und so konnten wir unsere Denkweise ein wenig ändern und sagen: „Okay, bei den Sonntagsfilialen brauchen wir unsere besten Verkäufer an jenem Tag, an dem der größte Kundenandrang herrscht.“ Daher mussten wir eine neue Umstellung im Dienstplan vornehmen und festlegen: Wenn Sie Filialleiter dieser Filiale werden möchten, müssen Sie sonntags arbeiten können. Und wenn Sie sonntags nicht arbeiten möchten, versetzen wir Sie in eine andere Filiale und suchen jemanden, der sonntags arbeiten möchte.

  Und diese Fähigkeit, die Dinge detaillierter zu betrachten, war für uns einer dieser großartigen „Aha“-Momente. Wunderbar. Gibt es derzeit noch andere Geschäftsbereiche, in denen Sie Kundenfrequenz verzeichnen und die das Videoüberwachungssystem nutzen, über das Sie in jeder Filiale verfügen? Ich werde nun auf diese spezielle Folie hier eingehen.

  Ich möchte auf genau diese Folie hier eingehen. – Okay, gerne. Ich weiß, dass RetailNext kein System zur Diebstahlprävention ist, und als Juwelier würden Sie vermuten, dass wir im gesamten Geschäft Kameras aus jedem Blickwinkel installiert haben, aber in Wahrheit ist die Echtzeitfähigkeit der RetailNext-Kameras weitaus effizienter als das, was wir bereits haben. Und so haben wir uns bei der Diebstahlprävention auf sie verlassen.

  Was Sie hier sehen, ist ein Ausschnitt aus einem „Smash-and-Grab“-Überfall, der sich leider an Silvester ereignet hat. Und wissen Sie, fünf Männer kommen mit Hämmern herein und schlagen in etwa 55 Sekunden die Vitrinen ein; sie erbeuten Waren im Wert von über hunderttausend Dollar. Was sagen uns diese Kameras also? Nun, erstens können wir uns den Vorfall natürlich ansehen und das Material sofort an die Polizei weiterleiten.

  Aber was uns das wirklich ermöglicht hat, war zu sagen: Wissen Sie, ich habe persönlich viel Zeit mit meinem Architekten und meinen Vitrinenkonstrukteuren verbracht, um diese Vitrinen besonders sicher zu gestalten. Wie um alles in der Welt haben sie es geschafft, das Verbundglas an den vorderen Vitrinen zu durchbrechen, das eigentlich so schnell ein solches Vorgehen aushalten sollte? Indem wir die Aufnahmen Bild für Bild durchgesehen haben, konnten wir erkennen, was genau geschah, welche Werkzeuge sie verwendeten, und den Vorgang genau analysieren. Anstelle einer nachträglichen Untersuchung, bei der man hereinkommt und nur zerbrochenes Glas auf dem Boden sieht und einige Menschen, die ein Trauma erlebt haben, versuchen zu erklären, wie es dazu kam, können wir nun hinschauen, es verarbeiten und es auseinandernehmen.

  Mein Gehäusehersteller kann sich das ansehen, mein Verglaser kann sich damit beschäftigen. Und nun entwickeln wir verschiedene Lösungen mit unterschiedlichen Technologien, um zu prüfen, ob wir diesen speziellen Vorfall nicht überwinden können. Es freut mich sehr zu hören, dass Ihre anderen Geschäftsteams innerhalb des Unternehmens dies in großem Maßstab nutzen können. Ich meine, eine meiner liebsten Möglichkeiten ist ehrlich gesagt das, was ich einen „virtuellen Ladenbesuch“ nenne.

  Nun möchte ich natürlich, dass meine Bezirksleiter 95 % ihrer Zeit im Geschäft verbringen, nicht wahr? Dass sie mit ihren Mitarbeitern sprechen, mit ihren Filialleitern zusammenarbeiten und sich mit eigenen Augen umsehen. Doch heutzutage ist das nicht immer möglich. Und wissen Sie, wir sind ja von Kalifornien bis Florida vertreten, und wir haben einige Bezirksleiter, deren Bezirke ziemlich weit verstreut sind.

  Es kann eine dreistündige Autofahrt oder einen zweistündigen Flug erfordern, um zu ihrer Filiale zu gelangen. Wenn sie also einen Tag im Büro verbringen, können sie die Kameras einschalten und zum Telefon greifen, nicht wahr? Und den Filialleiter anrufen und sagen: „Hey, wie läuft’s? Es sieht so aus, als hätten Sie heute nicht viel in der Kasse.“

  Wissen Sie, wissen Sie, was los ist? Oh, nun ja, Chef, da, da, da ist kein Kundenaufkommen. Es gibt kein Kundenaufkommen. Es sieht so aus, als hätten Sie heute 55 Kunden im Geschäft gehabt.

  Das ist kein Kundenandrang. Oh, na ja, das waren alles nur Schaulustige. Niemand wollte etwas kaufen. Wissen Sie, wir geben unser Bestes.

  Stehen Sie an der Kasse und versuchen, mit den Kunden ins Gespräch zu kommen? Oh, natürlich, Chef. Hm? Das sehe ich nicht.

  Richtig. Und dann aus der Perspektive des Visual Merchandising, nicht wahr? Sie haben vor drei Tagen ein neues Schilderpaket verschickt. Haben Sie es bereits angebracht?

  Natürlich. Ja, wir haben es sofort angebracht! Hm. Das ist nicht das, was ich sehe.

  Richtig. Und die Möglichkeit, also, wissen Sie, Leute zur Rechenschaft zu ziehen, einem Filialleiter oder einem Schlüsselverantwortlichen in Echtzeit „Blödsinn“ entgegenzuhalten, macht das Gespräch authentischer und bietet einen zusätzlichen Anreiz, weil sie nie wissen, wann sie beobachtet werden. Und ich möchte kein „Big Brother“ sein. Aber die Wahrheit ist: Wenn man arbeitet und als Führungskraft Verantwortung trägt und eine Liste von Aufgaben hat, für die man die Verantwortung übernommen und deren Erledigung man zugesagt hat, dann sollte man damit rechnen, dass jemand, nun ja, zuschaut und sicherstellt, dass man diese Aufgaben auch tatsächlich erfüllt.

  Und diese Kameras ermöglichen das zweifellos. Perfekt. Nun, Sie haben erwähnt, dass Ihre Filialteams die Filiale besuchen können. Ja.

  Sie können sich natürlich direkt über Google auf der Website anmelden, aber Sie können auch die mobile App von „RetailNext“ nutzen, sodass Ihre Filialteams sich aus der Ferne einloggen und sicherstellen können, dass alles auch vor und nach den Öffnungszeiten in Ordnung ist. Wie sieht das aus? Wie sieht das aus? – Absolut.

  Perfekt. Ich glaube, die letzten Fragen, auf die ich Sie noch ansprechen wollte, drehten sich um die Daten im Allgemeinen und die Art der Berichte, die wir Ihnen natürlich zur Verfügung gestellt haben. Inwiefern hat sich das für Sie persönlich als effektiv erwiesen? Sicher.

  Wissen Sie, wir arbeiten, wie gesagt, noch daran, die Daten vollständig zu integrieren und alle Anwendungsmöglichkeiten aus interner Perspektive zu durchdenken. Wir erhalten sozusagen monatliche Übersichten von Ihrem Team, Ihrer Ökonometrie-Abteilung und von Joe, der hier sitzt. Anhand dieser Informationen können wir einschätzen, wie wir uns schlagen. Aus Branchensicht gibt es in unserer Branche beispielsweise nur ein einziges börsennotiertes Vergleichsunternehmen, das vierteljährliche Daten und dergleichen veröffentlicht. Die übrigen Unternehmen sind kleiner, in Privatbesitz, im Besitz von Private-Equity-Gesellschaften und so weiter. So können wir unsere Leistung im Branchenvergleich einschätzen.

  Und Sie alle waren sehr hilfreich, wofür ich Ihnen sehr dankbar bin. Als ich sozusagen sagte: „Moment mal, das kann unmöglich Schmuck sein. Wovon sprechen Sie denn? Ich bin nicht Claire’s, ich bin kein Accessoire-Unternehmen.“

  Ich bin, wissen Sie, ich brauche edlen Schmuck, ich brauche Anbieter, die Gold und Diamanten verkaufen.“ Und Sie haben sich die Mühe gemacht, sich eingehend damit zu befassen und zu sagen: „Okay, nun, in unserem Portfolio gibt es hier diejenigen, die in etwa zu Ihrem Profil passen.“ Und in einem speziellen, einmaligen Bericht, den Sie uns zudem monatlich zusenden – den können wir Ihnen zur Verfügung stellen. Und den kann ich dann auf Vorstandsebene nutzen.

  Ich kann ihn in Vorstandspräsentationen einbinden und mit den Vorstandsmitgliedern darüber sprechen, was sie – wissen Sie – sehen und lesen, wenn sie Nachrichten auf CNN oder ähnlichen Kanälen verfolgen, um echte Daten in die Diskussion einzubringen, über die ich auf andere Weise sicherlich nicht verfügen würde. Perfekt. Ja, die von uns erstellte Wettbewerbsanalyse ist wiederum sehr hilfreich für die Anfragen des Vorstands, die Sie möglicherweise erhalten. Ich lade jeden hier herzlich ein, sich auch die maßgeschneiderten Berichte von RetailNext anzusehen.

  Wir haben hier unser Insights-Team, das Ihnen gerne etwas mehr über Initiativen, die Sie interessieren, oder zusätzliche Erkenntnisse außerhalb der Plattform selbst erläutern kann. Ich meine, um ehrlich zu sein, Jenna: Die größte Chance, die wir sehen – und die wir gerade erst genutzt haben –, besteht darin, die Daten zu erfassen und in unsere eigene Berichtsplattform zu integrieren.

  Das haben wir also getan. Wir entnehmen bereits Daten aus Ihrem Analysebereich und passen diese an unsere eigenen Diagramme und Grafiken an – also an Elemente, die für unsere Branche spezifisch sind. Derzeit arbeitet unser Analyseteam bereits daran, die Rohdaten zu importieren, damit wir unsere eigene Version der Konversionsanalyse erstellen können. Ihre Definition von „Conversion“ ist Ihre Sichtweise darauf – kein Problem.

  Aber wir betrachten die Konversion auf eine andere Art und Weise, nicht wahr? Denn wir möchten sie unter dem Gesichtspunkt betrachten: Von wie viel Prozent der Kunden erhalten wir tatsächlich einen Kreditantrag? Nun, darauf hat Ihre Plattform gar keinen Zugriff, aber wenn wir über die Rohdaten verfügen, können wir damit eine Menge anstellen und den Traffic vom oberen Ende des Trichters bis hinunter zu einer Vielzahl von Konversionskennzahlen führen, die wir hier überwachen und erfassen. Das, das, das ist es, worauf ich mich freue.

  Außerdem interessiere ich mich für eine unserer Initiativen, an der wir gemeinsam mit unserem Produktteam und auch dem Insights-Team arbeiten werden und die sich um die Gruppenzählung dreht. – Oh ja. Ich freue mich sehr für Sie in dieser Hinsicht, denn ich werde Ihnen bei Ihren Konversionskennzahlen helfen.

  Auf jeden Fall. Denn wenn ein Paar hereinkommt, haben Sie nicht zwei Verkaufschancen. Sie haben nur eine. Und wenn eine Familie hereinkommt, insbesondere in ein Juweliergeschäft für edlen Schmuck, werden Sie dem kleinen Johnny und der kleinen Jenny doch keinen Schmuck verkaufen, oder?

  Es ist also einfach nicht fair, sie als vier separate Verkaufschancen zu betrachten. Wenn wir das Ganze als Gruppe betrachten und diese Technologie nutzen, werden wir eine echte Konversionsrate erzielen – und genau das ist es, wonach wir suchen. Nun, perfekt. Ich möchte mich bei David Sherwood, dem Vorstandsvorsitzenden von Daniel’s Jewelry, für das heutige aufschlussreiche Gespräch über die Lage der Schmuckbranche und darüber bedanken, wie die Fähigkeit, Kennzahlen zu überwachen und zu analysieren, Daniel’s Jewelry einen Wettbewerbsvorteil verschafft.

  Vielen Dank. Vielen Dank. – Danke, Jenna.