Las joyas ocultas del rendimiento de las joyas

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  Bienvenidos todos a «The Pulse». Una serie de conversaciones que invitan a la reflexión con los principales minoristas y expertos del sector sobre la situación actual del comercio minorista. Me llamo Jenna Suhl y soy directora de cuentas aquí en RetailNext. Somos la primera plataforma minorista dedicada al análisis de compradores en tiendas físicas al estilo del comercio electrónico.

  Llevamos esta tecnología a las tiendas físicas, las marcas y los centros comerciales. Somos pioneros en centrarnos exclusivamente en optimizar la experiencia del comprador, generando los datos que los minoristas necesitan y utilizan para mejorar esa experiencia en tiempo real y a gran escala. Somos «The Pulse Of The Store», una solución que han adoptado y en la que confían más de 450 minoristas de más de 90 países de todo el mundo. Hoy nos acompaña David Sherwood, director ejecutivo de Daniel’s Jewelers.

  Bienvenido, David, y gracias por dejarme llevar esta preciosa joya en el cuello para la sesión de hoy. Es un placer, estás guapísima. Gracias. Antes de meternos de lleno en nuestro primer tema sobre el sector de la joyería, nos encantaría saber más sobre cómo empezó Daniel's Jewelers hace más de 76 años.

  David, tu empresa tiene más de 100 tiendas repartidas por siete estados, pero empezó como una joyería familiar en Bell Gardens, California. Cuéntanos un poco más sobre eso. Claro. Bueno, soy joyero de tercera generación.

  Allá por los años 50, mi abuelo compró una tienda en quiebra a las afueras de Los Ángeles, en Bell Gardens, California. Pero, de hecho, mi bisabuelo y mi tío abuelo ya se dedicaban al negocio de la joyería. Tenían tiendas competidoras en Los Ángeles. Así que, en un momento dado, mi abuelo quiso montar su propio negocio y separarse de la familia.

  Así que montó esta tienda allá por los años 50 junto con mi abuela. Y eso es lo que les digo a mis socios y a todo mi equipo: en algún momento, cada tarea que hacéis la hizo mi abuela o mi abuelo. Es un bonito legado. Mi padre y mi tío se incorporaron al negocio en los años 60 y lo dirigieron durante varios años.

  Luego me incorporé a principios de 2001 y la he dirigido desde entonces. Genial. Vaya, es impresionante ver un legado tan duradero para un comercio minorista. ¿Cuál dirías que ha sido la clave de ese éxito?

  Bueno, ya sabes, he mencionado la tienda de Bell Gardens, y fue en 1954 cuando mi abuelo se hizo cargo de ella. Seguimos teniendo esa tienda en, ya sabes, 2024. Y, a pesar de eso, si comparas esa tienda con lo que era en los años 50, la clientela ha cambiado por completo. En los años 50, el cliente típico era un inmigrante del Medio Oeste.

  Era la época posterior a la Segunda Guerra Mundial. Piensa en todas esas tormentas de polvo que hubo en el Medio Oeste, y si te acuerdas de «Las uvas de la ira» del instituto, eran todos esos Joes y demás gente que venían aquí para empezar una nueva vida en Los Ángeles, que estaba en pleno auge, ¿verdad? La Ley GI, todos los veteranos que volvían de la Segunda Guerra Mundial… ya sabes, las fábricas de coches brotaban por todas partes. Se construían casas por todas partes y llegaban todos esos migrantes del Medio Oeste.

  Si avanzamos hasta hoy, ahora son todos inmigrantes, sobre todo del sur. Ya sabes, Bell Gardens tiene una gran población mexicoamericana y mucha gente de Centroamérica. Así que, si miras a los clientes desde una perspectiva demográfica, dirías: «Vaya, han cambiado por completo». Pero la verdad es que lo que el cliente quiere y desea es lo mismo que ofrecíamos allá por 1954, que era, ya sabes, valor y crédito para un cliente que quería celebrar sus primeros hitos, ya fuera porque había conseguido un trabajo, se había comprometido o había tenido un bebé.

  Hoy seguimos haciendo lo mismo con ese mismo cliente. Así que, si me preguntas cómo hemos sobrevivido, es porque, ya sabes, el ADN de lo que somos como empresa no ha cambiado y nos hemos centrado, ante todo, en quienquiera que sea el cliente que acuda a esa tienda; y, a partir de ahí, cada tienda sigue el mismo patrón. Me encanta que el cliente sea la prioridad número uno. Cambiemos un poco de tema y hablemos del sector minorista, concretamente del de la joyería.

  Ha sido un año complicado, con la inflación haciendo subir los precios tanto de los productos de primera necesidad como de los artículos de lujo. De hecho, si echamos un vistazo aquí, verás en nuestros datos de rendimiento cómo le ha ido a la joyería en comparación con 2022. Ahora bien, quizá te hayas dado cuenta de que 2022 presenta un aumento significativo respecto a 2023, pero debemos recordar que ese fue el año en que salimos de la pandemia mundial. Teniendo eso en cuenta, ¿qué estás observando ahora mismo en cuanto al comportamiento de compra en el sector de la joyería?

  Bueno, es curioso que no hayas mostrado el 2021, que fue nuestro mejor año de la historia. Es decir, si hubieras mostrado el tráfico y nuestra posición en 2021 comparado con casi cualquier otro año de la historia, habríamos estado, ya sabes, por las nubes. Y ahora llegas a 2022, y luego muestras la caída continua a partir de 2023. Y hemos visto, sin duda, que el sector de la joyería tuvo un resurgimiento espectacular tras la COVID.

  Y eso se debió a que, ya sabes, la gente estaba en casa, encerrada con sus seres queridos, y no había viajes de ocio. No había nada de eso: no salías a cenar y querías expresar tu amor. Querías expresar tu agradecimiento a las personas de tu entorno que realmente te importaban. Bueno, ¿cuál es la mejor forma de hacerlo?

  Obviamente, con joyas, claro, así que tuvimos un repunte y adelantamos muchas ventas, y ahora el sector está pasando por un pequeño bache, como ya se ve dentro del propio sector. Estamos viendo que han salido algunos productos nuevos; los diamantes cultivados en laboratorio han permitido a la gente comprar un anillo o una joya más asequible por una fracción del precio que pagarían tradicionalmente por diamantes naturales. Así que ahora puedes hacerte con el anillo de diamantes más bonito con el que jamás hayas soñado, de esos que has visto en, ya sabes, las alfombras rojas, y puedes conseguirlo a un precio accesible y asequible. De hecho, hemos visto que el ticket medio, según tus datos —que son muy útiles—, se mantiene relativamente constante, ya sabes, la tasa de conversión está empezando a subir un poquito, y eso es más a nivel interno, pero, por desgracia, la parte superior del embudo —en la que os centráis vosotros—, el tráfico en las tiendas y el número de clientes que entran por la puerta, está, ya sabes, en descenso.

  Y es que… es muy, muy difícil superar eso, por muy buenos que seáis a nivel operativo. Gracias. Los cambios estacionales y la capacidad de adaptarse a ellos con agilidad, como has mencionado, no son ninguna sorpresa para una joyería tradicional como la vuestra. ¿Cómo dirías que el análisis de datos en tienda os ha permitido adelantaros a esos cambios?

  Bueno, tienes que entender que hasta 2020 no teníamos ningún tipo de contador de afluencia. Así que solíamos contar a los clientes basándonos en, bueno, el número de transacciones, el número de solicitudes de crédito que pudiéramos haber tenido, el número de regalos promocionales, que es algo que hacemos y que regalábamos. Pero al final, lo contábamos basándonos en las ventas, y ahí está el reto con la joyería, y también con otros sectores. Pero con la joyería pasa que puede entrar un solo cliente y eso ya te salva el día, ¿no?

  Si le vendo un Rolex a un solo cliente, esa tienda es la número uno de la cadena ese día, y otra tienda a la que hayan entrado 25 clientes, pero a la que solo le hayan vendido un par de cientos de dólares, ya sabes, parece un fracaso. Y la verdad es que no teníamos ese nivel de detalle. Ahora, ya sabes, los datos nos permiten saber quién está sacando más partido al tráfico que tiene. Así que puede haber alguien en una tienda más apartada que esté consiguiendo conversiones, ya sabes, a un porcentaje concreto porque tiene poco tráfico, y al revés.

  Y luego están las tiendas que tienen un tráfico muy, muy alto, pero a las que no les va muy bien; aunque puedan tener buenos ingresos y buenas ventas brutas, se están perdiendo muchísimas oportunidades. Y esta visibilidad es algo que, la verdad, no nos imaginábamos lo que nos iba a aportar. Y, bueno, ahora ya forma parte de nuestra cultura fijarnos primero en el tráfico. Además, hay muchas otras cosas que puedes hacer utilizando el tráfico como indicador que las ventas no te permiten, ya sea relacionarlo con el rendimiento del merchandising visual, o con algunas de las campañas de marketing que hacemos; tener esas cámaras en la tienda, no solo para medir ese indicador, como ofrecer información real sobre lo que está pasando en tiempo real en las tiendas… La verdad es que, para ser sinceros, todavía estamos empezando a entender todo su potencial.

  Genial. Has mencionado algo de lo que sé que ya hemos hablado antes, que tenía más que ver con la toma de decisiones estratégicas en toda tu empresa usando el tráfico de las tiendas, pero al analizar esto y las verdaderas sorpresas, ¿hay algo impactante que destacara y que pudiera haber sido útil para otras áreas de tu negocio? Hay un montón. Supongo que uno de los ejercicios más divertidos que hicimos cuando empezamos a analizar de verdad los datos fue entender las diferencias en los patrones de afluencia entre las distintas tiendas y en cada día concreto.

  Ya sabes, durante 75 años nuestros gerentes tenían libre los domingos. Era algo que, bueno, siempre supimos que el domingo era un día con menos tráfico. Y al analizar los datos agregados de todas nuestras tiendas, vimos que teníamos razón y que siempre supimos que era un día más corto. Por eso, ya sabes, este era el día en el que los gerentes querían tener libre.

  Pero cuando analizamos la afluencia de forma individualizada en tiendas concretas, descubrimos que, de hecho, en algunas tiendas —a las que empezamos a llamar «tiendas de domingo»—, había más afluencia los domingos que otros días de la semana en los que habríamos pensado que habría más, como los viernes, en los que, históricamente, todos los gerentes siempre han trabajado. Así que pudimos cambiar un poco nuestra forma de pensar y decir: «Vale, para las tiendas de domingo, necesitamos que nuestros mejores vendedores trabajen ese día, que es cuando hay más afluencia». Así que tuvimos que hacer un nuevo cambio en los horarios y establecimos que, si querías ser gerente de esta tienda, tenías que poder trabajar los domingos. Y si no querías trabajar los domingos, te trasladábamos a otra tienda y buscábamos a alguien que sí quisiera hacerlo.

  Y esa capacidad de analizar las cosas con más detalle ha sido, ya sabes, uno de esos grandes momentos de «¡ajá!» para nosotros. Genial. ¿Hay alguna otra unidad de negocio en este momento en la que tengas afluencia de clientes y que aproveche el sistema de vídeo de control de afluencia que tienes en cada tienda? Voy a hablar de esta diapositiva en concreto, justo aquí.

  Voy a hablar de esta diapositiva en concreto, justo aquí. —Vale, claro. Sé que, ya sabes, RetailNext no es un sistema de prevención de pérdidas, y como joyero darías por hecho que tenemos cámaras por toda la tienda en todos los ángulos, pero la verdad es que la capacidad en tiempo real de las cámaras de RetailNext es mucho más eficiente que lo que ya teníamos. Así que confiamos en ellas para la prevención de pérdidas.

  Lo que estás viendo es un fragmento de un robo con fractura que ocurrió, por desgracia, en Nochevieja. Ya sabes, cinco tipos entraron con martillos y, en unos 55 segundos, rompieron las vitrinas y se llevaron más de cien mil dólares en mercancía. ¿Qué nos dicen estas cámaras? Bueno, por un lado, claro, podemos ver el incidente y pasárselo a la policía al instante.

  Pero lo que realmente nos permitió hacer fue decir: «Mira, dediqué tiempo personalmente con mi arquitecto y mis diseñadores de vitrinas a reforzar esas vitrinas». ¿Cómo demonios lograron atravesar el cristal laminado de las vitrinas delanteras, que se supone que debe aguantar todo eso tan rápido? Y así, al repasar fotograma a fotograma, pudimos ver qué estaba pasando, qué herramientas usaban y analizarlo todo. Así que, en lugar de un análisis a posteriori en el que entras y lo único que ves es cristal roto en el suelo y hay gente que ha pasado por un trauma intentando explicar cómo ocurrió, ahora podemos observarlo, asimilarlo y desmontarlo.

  Mi fabricante de vitrinas puede examinarlo, mi cristalero puede dedicarle un rato. Y ahora estamos, ya sabes, ideando diferentes soluciones con distintas tecnologías para ver si podemos superar este incidente concreto. Me encanta saber que otros equipos de tu empresa pueden usar esto a gran escala. Es decir, una de mis oportunidades favoritas, sinceramente, es lo que yo llamo una «visita virtual a la tienda».

  Ahora bien, obviamente quiero que mis jefes de distrito pasen el 95 % de su tiempo en la tienda, ¿no? Hablando con sus empleados, trabajando con sus gerentes, echando un vistazo con sus propios ojos. Pero hoy en día eso no siempre es posible. Y ya sabes, estamos desde California hasta Florida, y tenemos algunos jefes de distrito cuyos distritos están bastante dispersos.

  Puede llevar tres horas en coche o dos horas en avión llegar a esa tienda. Así que, cuando tienen un día de oficina, pueden encender las cámaras y coger el teléfono, ¿no? Y llamar al gerente de la tienda y decirle: «Oye, ¿qué tal? Mira, no parece que tengas mucho en la caja hoy».

  ¿Sabes qué está pasando? Oh, bueno, jefe, es que… no hay gente. No hay gente. Parece que hoy has tenido 55 personas en la tienda.

  Eso no es mucho movimiento. Oh, bueno, sí, todos eran curiosos. Nadie quería comprar. Ya sabes, estamos… estamos haciendo todo lo posible.

  ¿Estás en la línea de atención al cliente intentando interactuar con los clientes? Oh, claro, jefe. ¿Eh? No lo veo.

  Claro. Y luego, desde el punto de vista del merchandising visual, ¿no? Enviaste un nuevo paquete de carteles hace tres días. ¿Ya los has puesto?

  Claro. ¡Sí, lo colocamos enseguida! Eh… Eso no es lo que estoy viendo.

  Claro. Y poder, ya sabes, hacer que la gente rinda cuentas, llamar la atención a un jefe de tienda o a un responsable en tiempo real hace que la conversación sea más real y ofrece un incentivo extra, porque nunca saben cuándo los están vigilando. Y no quiero ser el «Gran Hermano». Pero la verdad es que, cuando estás trabajando y tienes una responsabilidad como gerente, y tienes una lista de cosas de las que te has hecho responsable y has dicho que vas a hacer, entonces deberías esperar que alguien esté, ya sabes, vigilando y asegurándose de que las estás haciendo.

  Y estas cámaras sin duda lo permiten. Perfecto. Bueno, mencionaste que los equipos de tu tienda pueden visitar la tienda. Sí.

  Obviamente, pueden iniciar sesión directamente en la web a través de Google, pero también puedes usar la app móvil de RetailNext, así que los equipos de tus tiendas pueden entrar de forma remota, iniciar sesión y asegurarse de que todo está en orden, incluso antes y después del horario de cierre. ¿Cómo funciona eso? ¿Cómo funciona eso? —Claro.

  Perfecto. Creo que las últimas preguntas que quería que abordaras tenían que ver precisamente con los datos en general y el tipo de informes que, obviamente, te hemos facilitado. ¿Cómo te han resultado de útil a ti personalmente? Claro.

  Ya sabes, como te he dicho, seguimos trabajando en la integración completa y pensando en todos los usos que podemos darle a los datos desde una perspectiva interna; para mí, recibimos una especie de resúmenes mensuales de tu equipo, de tu departamento de econometría y de Joe, que está aquí mismo. Y podemos usarlos para evaluar cómo nos va; ya sabes, desde una perspectiva del sector, en el nuestro, por ejemplo, solo hay una empresa cotizada a la que podemos comparar y que, ya sabes, publica datos trimestrales y demás. El resto de empresas son más pequeñas, de propiedad privada, propiedad de fondos de capital riesgo, etcétera. Y esto nos permite comparar nuestro rendimiento con el del sector.

  Y vosotros me habéis ayudado mucho, y os lo agradezco. Cuando dije algo así como: «Un momento, eso no puede ser joyería. ¿De qué estáis hablando? Yo no soy Claire’s, no soy una empresa de complementos».

  No soy, ya sabes, necesito joyería de lujo, necesito gente que venda oro y diamantes». Y vosotros os pusisteis manos a la obra para investigar y decir: «Vale, pues en nuestra cartera están estas empresas que se ajustan más o menos a lo que buscáis». Y en un informe especial y único que también nos enviáis cada mes, podemos pasároslo. Y luego puedo usar eso en mis reuniones de la junta directiva.

  Puedo incluirlo en las presentaciones para la junta, puedo hablar con los miembros de la junta sobre lo que, ya sabes, ven y leen en la CNN o donde sea, para aportar datos reales a la conversación que, sin duda, no tendría de otra forma. Perfecto. Sí, el análisis de la competencia que elaboramos vuelve a ser muy útil para responder a las peticiones de la junta directiva que puedas recibir. Animo a todo el mundo aquí presente a que eche un vistazo también a los informes personalizados de RetailNext.

  Contamos con nuestro equipo de análisis que puede hablarte un poco más sobre cualquier iniciativa que te interese o sobre información adicional que vaya más allá de la propia plataforma. Pero, para ser sinceros, Jenna, la mayor oportunidad que vemos —y que acabamos de… y que acabamos de poner en práctica— es extraer los datos e incorporarlos a nuestra propia plataforma de informes.

  Así que eso es lo que hemos hecho. Ya estamos extrayendo datos de vuestra sección de análisis y, ya sabes, los reestructuramos en nuestros propios cuadros y gráficos, cosas específicas de nuestro sector; además, nuestro equipo de análisis ya está importando los datos sin procesar para que podamos hacer nuestra propia versión de la conversión. Tu forma de ver la conversión está bien, no hay problema.

  Pero nosotros la vemos de otra manera, ¿verdad? Porque queremos analizar, ya sabes, ¿de qué porcentaje de clientes recibimos realmente una solicitud de crédito? Bueno, eso ni siquiera es algo a lo que tu plataforma tenga acceso, pero si tenemos los datos sin procesar, podemos hacer muchas cosas con ellos y llevar, ya sabes, el tráfico desde la parte superior del embudo hasta una gran variedad de métricas de conversión que nosotros mismos supervisamos y mantenemos aquí. Así que eso, eso, eso es lo que me entusiasma.

  Y también me interesa una de nuestras iniciativas en la que vamos a trabajar con nuestro equipo de producto y también con el equipo de análisis, que tiene que ver con el recuento de grupos. y también con el equipo de análisis, que tiene que ver con el recuento de grupos. —Ah, sí. Me alegro mucho por ti con eso, porque te voy a ayudar con tus métricas de conversión.

  Por supuesto. Porque cuando entra una pareja, no tienes dos oportunidades para venderles. Tienes una sola. Y cuando entra una familia, sobre todo en una joyería de lujo, ¿verdad?, no vas a venderles joyas al pequeño Johnny ni a la pequeña Jenny, ¿no?

  Así que verlos como cuatro oportunidades simplemente no es justo. Por eso, ya sabes, analizarlos como un grupo y aprovechar esa tecnología nos dará una conversión real, que es justo lo que buscamos. Perfecto. Quería dar las gracias a David Sherwood, director ejecutivo de Daniel’s Jewelry, por la esclarecedora conversación de hoy sobre el estado del sector de la joyería y cómo la capacidad de supervisar y analizar métricas le da a Daniel’s Jewelry una ventaja competitiva.

  Muchísimas gracias. Muchísimas gracias. —Gracias, Jenna.