في وقت سابق من هذا العام، استضفنا منتدانا التنفيذي السنوي. وقضى ما يقرب من 100 من قادة قطاع التجزئة ثلاثة أيام معنا، شملت جلسات جانبية وعشاءات ومحادثات عفوية في الأروقة. وكان هناك موضوع محادثة واحد تكرر في كل واحدة من تلك المناسبات. كانت المحادثة تبدأ بموضوع الذكاء الاصطناعي، ثم تتحول، في معظم الأحيان، إلى سؤال أصعب: ماذا يعني كل هذا بالنسبة للبنية التحتية التحليلية التي نمتلكها بالفعل؟
شاهد الحلقة 👉 كيف تستخدم فوت لوكر بيانات المتاجر لزيادة معدلات التحويل
الحوار الذي يدور فعليًّا بين قادة قطاع التجزئة
لقد نضجت المناقشات حول الذكاء الاصطناعي على مستوى مجالس الإدارة في قطاع التجزئة بسرعة. فقبل عامين، كان السؤال المطروح هو: «هل ينبغي أن تكون لدينا استراتيجية للذكاء الاصطناعي؟» وقبل عام واحد، كان السؤال: «أين سنجري التجارب التجريبية؟» أما اليوم، فالسؤال هو: «أي أجزاء من منظومتنا التشغيلية قادرة على تحمل ما نحاول القيام به، وأي أجزاء لا تستطيع ذلك؟»
تلك المحادثة الأخيرة أصعب من المحادثتين الأوليين. فهي تجبر القادة على النظر إلى البنية التحتية التي اشتروها منذ سنوات، غالبًا من خلال عمليات الشراء، والتساؤل عما إذا كانت لا تزال مناسبة للغرض. وبالنسبة لمعظم متاجر البيع بالتجزئة التقليدية، فإن تحليلات حركة الزوار والمتاجر هي بالضبط النوع من البنية التحتية التي تندرج ضمن تلك الفئة. تم شراؤها مرة واحدة. تعمل بشكل جيد إلى حد كبير. لكنها تحد من الإمكانات بشكل خفي.
الأرقام توضح مدى خطورة الوضع. تتوقع شركة غارتنر أن يصل الإنفاق العالمي على الذكاء الاصطناعي إلى 2.52 تريليون دولار في عام 2026، بزيادة سنوية تبلغ 44%. أجرت شركة آي بي إم استطلاعًا شمل 1,500 من المديرين التنفيذيين في قطاعي التجزئة والمنتجات الاستهلاكية على مستوى العالم، ووجدت أن 81% منهم يستخدمون الذكاء الاصطناعي بدرجة معتدلة أو كبيرة، مع تقدم فرقهم الداخلية بخطوات أكبر في هذا المجال. لم تعد هذه مشاريع تجريبية. بل أصبحت ميزانيات تشغيلية.
لماذا لا تستطيع البنية التحتية القديمة للعد أن تتحمل ذلك
صُممت عدادات حركة الزوار التقليدية، التي شكلت ركيزة أساسية لهذه الفئة لأكثر من ثلاثة عقود، للإجابة على سؤال واحد: كم عدد الأشخاص الذين دخلوا من الباب؟ وكان ذلك مفيدًا في ذلك الوقت. فقد منحت معدلات التحويل ونسب الموظفين والاتجاهات الساعية المشغلين ميزة حقيقية.
لكن هناك حدودًا صارمة لتلك البنية. فالأجهزة التي تكتفي بإبلاغ الأرقام لا يمكن أن تتحول إلى برامج قادرة على التعلم من الأنماط. إن قدرات الذكاء الاصطناعي التي تُلحق بمنصة العدّ تمثل تباينًا هيكليًّا، وليست مجرد تحديثًا للمنتج. فالأساس البياناتي غير متوفر.
إن تجار التجزئة الذين يدركون ذلك مبكرًا سيقومون بتحديث بنيتهم التحتية التحليلية كجزء من استراتيجيتهم الخاصة بالذكاء الاصطناعي، وليس بعد ذلك. أما أولئك الذين لا يفعلون ذلك، فسوف يقضون العامين المقبلين في ضخ استثمارات في مجال الذكاء الاصطناعي في أساس لا يستطيع تحمل هذا العبء.
لقد لاحظت تكرار هذا النمط في المجالات المجاورة. فالشركات التي تبدأ في تطبيق عمليات تعتمد على الذكاء الاصطناعي منذ البداية تتمتع بميزة هيكلية. أما الشركات التي تقوم بتطبيق الذكاء الاصطناعي على أنظمتها القديمة، فتنفق أكثر، وتتقدم بخطى أبطأ، وتحقق نتائج أقل فاعلية. هذه الفجوة حقيقية، وهي تتسع بسرعة.
هناك سؤال أعمق يكمن وراء كل هذا. فمنصة التحليلات التي يختارها تاجر التجزئة للعقد القادم يجب أن تدعم حالات استخدام الذكاء الاصطناعي التي لم تُخترع بعد. والطريقة الوحيدة لتوفير هذه المرونة هي دمج التعلم الآلي في بنية المنصة منذ السنوات الأولى، لا إضافته لاحقًا عندما يطلب السوق ذلك. ينبغي على تجار التجزئة أن يطرحوا سؤالاً مختلفاً على مزوديهم. لا يقتصر السؤال على ما تفعله المنصة اليوم فحسب، بل يجب أن يكون: كيف تم بناؤها؟ لم تُصمم أجهزة عدّ الزوار القديمة لهذا الغرض. أما المنصات التي ستفوز في العقد القادم فستكون مصممة لهذا الغرض.
كيف تبدو العمليات القائمة على الذكاء الاصطناعي في الواقع
لا يزال معظم المتداولين في هذه الفئة يقتصرون على بيع وشراء التقارير الأسبوعية. أما مجموعة أصغر من المتداولين الأفراد فقد تجاوزت هذه المرحلة بالفعل. وإليكم كيف تبدو هذه الخطوة في الواقع العملي.
- يقوم متجر أمريكي كبير بتوجيه إشارات حالة الأجهزة RetailNext تلقائيًّا إلى ServiceNow، بحيث يتم فتح وإغلاق تذاكر الحوادث دون تدخل بشري. أما التنبيهات التشغيلية التي كانت تتطلب في السابق أن يلاحظها شخص ما ويقوم بتوجيهها، فيتم التعامل معها الآن من خلال سير العمل نفسه.
- تقوم إحدى شركات بيع الملابس الفاخرة الكندية ببناء نماذجها التحليلية الخاصة استنادًا إلى بيانات RetailNext، وتوزيع النتائج على أقسام التسويق والعمليات والعقارات والمنصات الرقمية. وتشكل المنصة الأساس. أما طبقة الذكاء التي أنشأوها فتقع فوقها وتشمل جميع وظائف الشركة.
- تستخدم إحدى شركات بيع الملابس الرياضية الأمريكية الذكاء الاصطناعي لإنشاء المهام. فعندما يظهر انحراف في أحد المؤشرات في متجر معين، يقوم النظام بالإبلاغ عن ذلك، ويحدد الإجراء الذي يتعين على مدير المنطقة اتخاذه، ويتتبع ما إذا تم حل المشكلة أم لا. ويعامل الفريق أداء المتجر كحلقة مغلقة مستمرة، وليس كمجرد تقرير أسبوعي.
- تقوم إحدى متاجر التجزئة المتخصصة في المعدات الرياضية في المملكة المتحدة باستبدال عملية جدولة العمل اليدوية الفصلية — التي كان يديرها شخص واحد عبر مئات المتاجر — بنظام تخصيص القوى العاملة الذي يتم تحديثه باستمرار ويستند إلى توقعات حركة الزبائن. وقد تغيرت وتيرة التخطيط من مرة كل ثلاثة أشهر إلى مرة كل أسبوع.
- تقوم إحدى شركات بيع الأثاث المنزلي بالتجزئة في الولايات المتحدة باستبدال نظام قديم لحساب عدد الزوار بنظام يعتمد على تغذية مباشرة عبر واجهة برمجة التطبيقات (API) والتنبؤات المدعومة بالذكاء الاصطناعي، مع إشراك محلليها الداخليين مباشرةً في المنصة.
خمسة تجار تجزئة مختلفون. خمس فئات مختلفة. النمط ثابت. مستمر بدلاً من أسبوعي. متكامل بدلاً من منفصل. يتطلع إلى المستقبل بدلاً من النظر إلى الماضي. تجار التجزئة الذين يعملون بهذه الطريقة لا ينتظرون حتى تلحق الفئة بهم. بل يسبقونها بينما لا يزال منافسوهم في مراحل التقييم.
كيف ستبدو الأشهر الـ24 المقبلة
هناك ثلاثة أمور ستكون صحيحة بعد عامين من الآن، في حين أنها لا تُعتبر صحيحة إلا جزئيًا في الوقت الحالي.
- ستصبح البنية التحتية القديمة لعد حركة الزوار عتيقة بشكل واضح على مستوى المؤسسات. وسيعمل تجار التجزئة الذين لم يقوموا بالتحديث بحلول ذلك الوقت بمعلومات أقل بشكل جذري مقارنةً بمن قاموا بذلك. ليس أقل قليلاً، بل أقل بشكل جذري.
- ستتحول المنصات التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي أصلاً من ميزة تنافسية إلى توقع أساسي. وسيعزز تجار التجزئة الذين بدأوا في تطويرها مبكراً تفوقهم. أما تجار التجزئة الذين تأخروا في ذلك، فسيقضون العامين المقبلين في محاولة اللحاق بمستوى تجاوزته الشركات الرائدة بالفعل.
- ستظهر تكلفة الفشل في هذا المجال جليةً في النتائج المالية. إنتاجية العمالة، وأداء التحويل، وقرارات العقارات، وعائد الاستثمار في التسويق. وستكون الفجوة بين الشركات التي تعتمد الذكاء الاصطناعي بشكل أساسي وباقي الشركات قابلة للقياس في بيان الأرباح والخسائر. وتلك هي اللحظة التي يتوقف فيها معظم مجالس الإدارة عن مناقشة الجدول الزمني.
القرار الذي لا يمكن تأجيله
إذا كنت أحد قادة قطاع التجزئة وتقرأ هذا المقال، فإن السؤال الذي يجب أن تطرحه في مراجعتك الاستراتيجية المقبلة ليس «هل نبذل جهدًا كافيًا في مجال الذكاء الاصطناعي؟»؛ فهذا السؤال مجرد جدًّا لدرجة أنه لا يفيد في شيء. بل السؤال هو: هل البنية التحتية التحليلية التي نمتلكها اليوم تدعم نموذج التشغيل الذي نريد تطبيقه خلال عامين؟
إذا كانت الإجابة نعم، فأنت متقدم على معظم المنافسين في هذه الفئة. أما إذا كانت الإجابة لا، فإن تكلفة الانتظار تتضاعف كل ربع سنة. وقد اتخذ تجار التجزئة الأسرع حركةً في الوقت الحالي قرارهم بالفعل.
هذه الفئة لا تقف مكتوفة الأيدي. والسؤال هو: هل تواكب البنية التحتية الخاصة بك هذه التطورات؟
جلسة أخرى؟ 👉 كيندرا سكوت ومارين لاير يحولان المتاجر إلى مراكز مجتمعية
