みなさん、こんにちは。こんにちは。「The Pulse」へようこそ。本シリーズでは、小売業界をリードする企業や専門家の方々と、今日の小売業界の現状について、考えさせられる対談をお届けします。 私はジョー・シャスティーンと申します。RetailNextのアドバンスト・アナリティクス担当グローバル・マネージャーを務めております。RetailNextについて少しご紹介いたしますと、当社は、ECスタイルのショッパー分析を実店舗、ブランド、ショッピングモールに導入した初の垂直型プラットフォームです。
また、ショッピング体験の最適化に全面的に注力する先駆者でもあります。当社の集中型SaaSプラットフォームは、買い物客の行動データを自動的に収集・分析し、小売業者がリアルタイムかつ大規模に買い物客の体験を向上させるために活用できるインサイトへと昇華させます。 当社は「The Pulse of The Store」として、90カ国以上、450社を超える小売業者に採用され、信頼をいただいております。そして本日は、マイケル・サルダニャ氏をお招きできたことを大変嬉しく思います。
彼はUNTUCKitのシニア・リテール・オペレーション・マネージャーを務めており、業務負荷の軽減と運営効率の向上に向けた取り組みを成功裏に導入してきました。また、顧客と店舗スタッフの双方に、質の高い成果と最高の体験を提供することに尽力しています。 それでは、早速本題に入り、実店舗について、そして実店舗での小売業がいかに活気に満ちているかについてお話ししたいと思います。
これはブランドにとって競争上の優位性となり得ます。UNTUCKitのようなデジタルネイティブブランドとして、実店舗の設置や出店に向けた取り組みは、どのように始まったのでしょうか？はい、ジョーさん、ご紹介ありがとうございます。ここに来られて嬉しいです。
UNTUCKitは2010年に設立されました。私たちはデジタルネイティブブランドです。2015年から店舗展開を開始することにし、最初の店舗はここニューヨーク市のソーホーにオープンしました。店舗を開設した動機は非常に単純で、お客様が単に商品に触れて、手触りを確かめたいと望んでいたからです。
ですから、お客様が来店してまさにそれを行えるような店舗を開くことは、極めて理にかなったことでした。 そして、実際に商品を手に取って確かめていただける場所です。それが2015年のことでしたが、現在では80店舗を少し超える規模にまで成長しました。米国ではフィラデルフィアからポートランドまで展開しており、カナダや英国にも店舗を構えています。
素晴らしいですね。いや、本当に素晴らしいです。実店舗を成功へと導くための戦略を、本当に見事に立てられてきましたね。UNTUCKitで、店舗数がわずか25店ほどだった頃、どのような道のりを歩まれたのか、もう少し詳しくお聞かせいただけますか。
そして今、おっしゃった通り80店舗以上に拡大しましたね。そこで、特にUNTUCKitでのご経験について、もう少しお話しいただけますか。はい、私は現場の担当者でした。2018年には店舗マネージャーを務めていました。
ピッツバーグの店舗を運営していましたが、当時、店舗レベルでのRetailNextは、現場のチームがKPIを特定し、リアルタイムで改善を行うための指導を支援するツールに過ぎませんでした。そこから得られるデータに基づいて、コーチングの対話を促進することができたのです。 また、健全な競争も促進されました。近隣の他の店舗とのデータを比較しながら話し合うことで、2019年に私はマーケットマネージャーに昇進しました。
それが大きな転機となりました。店舗間の比較を行うようになり、ベンチマークの目的で各店舗に他店舗の事例を参考にさせるようになったのです。特に印象的だったのは、クリーブランドとメンフィスに店舗をオープンした際のことです。
地理的な立地は大きく異なりましたが、ショッピングセンターそのものは実際にはかなり類似していました。どちらも屋外型で、より親しみやすい、いわゆるライフスタイル型ショッピングセンターでした。そのため、これらの店舗は多くのKPIが重複しており、互いに学び合いながら、共同でビジネスを拡大することができました。2021年には……
2021年……いえ、2022年でした。失礼しました。
私はオペレーション部門に異動しました。ここではまた全く異なる経験をしています。 今は、現場で直接変化を促進し、販売主導の観点から直接変革を起こそうとする立場というよりは、プロセスの最適化に重点を置いています。そして、UNTUCKit社内でその文化を築き上げようとしているところです。もちろん、すでにその文化がないわけではありませんが。いえ、先ほどおっしゃった点は実に的を射ており、UNTUCKit社は当社にとって最高水準の顧客の一つです。
データを実際に生成し、日々の業務に活用することに長けています。先ほどおっしゃったように、データ重視の文化、つまりデータ駆動型の文化を築き上げているのです。データ駆動型の文化というのは、私たちがよく話題にするテーマの一つです。 そこで、そのデータ駆動型文化をいかにして醸成したか、また、データを日々の意思決定にどのように取り入れ始めたかについて、もう少し詳しくお話しいただけますか？具体的な事例も併せて教えていただけますか？
はい、それは入社初日から始まります。例えば、従業員のオンボーディングの際、店舗チームに対してRetailNextのトレーニングやデータ理解の指導を組み込んでいます。これは意図的なもので、単に修正できず、実質的に一度しか使えないような「見栄えだけのレポート」を受け取るだけではないことを、彼らに理解してもらうためです。 このデータを活用し、リアルタイムで1時間単位まで絞り込み、同業他社との比較を確認できるようになるのです。
ですから、私たちは最初から、店舗の全員がすぐに利用できるという文化を育んでいます。また、当社の人材開発（L&D）部門は、RetailNextの小売エンゲージメントマネージャーと共に、こうしたオープンな連携体制を推進しています。これにより、毎月、各店舗の現状を把握し、業務の進め方や課題への対応において支援が必要かどうかを確認することが可能になります。 さらに、こうした取り組みを通じて、店舗に新たなイニシアチブを継続的に導入するための橋渡しも可能です。
ですから、これは単に初期段階で設定しただけのものというわけではありません。私たちは一貫してその仕組みを活性化し続けているのです。ええ。それは本当に素晴らしい話ですね。
つまり、御社がデータを活用し、あらゆる意思決定にそれをより深く取り入れてこられたことで、私たちのパートナーシップが大きな成果をもたらしてきたことは承知しております。 このデータを活用して行われた意思決定や、実施されたテスト事例について、そのプロセスの一部やビジネスに与えた影響を、少し詳しくご説明いただけますでしょうか？はい、もちろんです。当社のマーケットマネージャーは、その優れた活用事例の一つです。
彼らはカメラの映像とデータ分析を併用し、店舗マネージャーと面談して、店舗内で観察された顧客の行動について話し合っています。特に週末に焦点を当てて、人員配置の状況はどうなっているか、週末の現場ではどのような行動が見られるかといった点を分析しています。
そして、その情報を活用して――失礼、その情報を基に、人員配置モデルがどのように機能しているか、つまりシフト作成の仕組みがどうなっているかを把握しています。その結果、率直に言って、人員が不足していることが判明しました。つまり、現場にはもっと多くのスタッフが必要だったのです。店内で発生している客の流れに対応するために、より多くのスタッフが必要だったのです。
そこで、マーケットマネージャーたちは店舗チームとの打ち合わせを通じてこの問題を即座に特定し、私たちに改善を行うための根拠を提供してくれました。その結果、人員配置を最適化し、コンバージョン率を向上させることができたのです。これなしでは、実現できなかったことでしょう。 経営レベルでこうした意思決定を行う上で、このデータは極めて重要な役割を果たしました。そのお話を伺えて、大変嬉しく思います。さて、Eコマースから実店舗への移行というのは、なかなか難しい課題ですよね？
Eコマースやそこから得られるあらゆるデータを活用しながら、実店舗をどのように分析すればよいのでしょうか？ そこで、繰り返しになりますが、RetailNextはそれを実現するための素晴らしい手段です。 しかし、店舗内でそのような測定可能な環境を構築するにあたって、どのような課題や困難がありましたか？そのプロセスは、具体的にどのようなものでしたか？
その多くは、私たちが店舗事業を始めた当初に遡ると思います。ソーホーの店舗は、次の店舗を開くまで約2年間営業していました。そこから、事業規模が拡大していったのです。 店舗数がそれほど多くない段階から始めると、ほとんどの場合、ECから得られる膨大なデータに頼らざるを得ず、… 私たちは次第に、店舗から得られる「定性的なフィードバック」に少し依存するようになってしまいました。率直に言って、それらは単なる逸話に過ぎないことも多く、具体的な行動を起こすには十分な根拠が欠けていたのです。
また、現場にいて同じことを何度も何度も経験していると、自分にとっては繰り返しに感じられるかもしれませんが、事業を拡大する上ではそうではないのです。ですから、より大きな規模で変化を起こすには、あまり適した方法ではありませんでした。 私たちが目指したのは、そうした定性的なフィードバックを収集し、それを定量的なデータと照らし合わせる方法を見つけることでした。つまり、現場で実際に何が起きているのか、ということです。私たちは、トラフィックを効果的に計測する指標だけでなく、ベースラインとなる指標も統合することができました。
私たちにとって、どの程度のコンバージョンが妥当なのでしょうか？妥当なAOV（客単価）やUPT（平均購入額）とは、どのような数値なのでしょうか？そしてそこから、買い物客の購買プロセスを追跡することも可能になりました。これは素晴らしいことです。
つまり、全店舗に対してこうしたベースラインKPIを設定しており、それらをまとめ、結びつける手段として、営業終了時のメールを活用しています。 各店舗には、RetailNextプラットフォームにアクセスし、その日の終了時点で、これらの基準となるKPIがどの水準だったかを報告するようお願いしています。さらに、FUNTUCKitに関する面白いエピソードも教えてください。実際に目にしたことをお伝えください。
例えば、来店客数が通常より多かった場合、おそらくその街で何かイベントがあったからだと教えてくれるかもしれません。あるいは逆に、コンバージョン率が非常に低かった場合、グループでの買い物客が多かったのかもしれません。このように、両方の情報を組み合わせるのに最適な方法なのです。
素晴らしいですね。それは本当に興味深いお話です。つまり、お客様がどのようにしてそのデータを活用し、ビジネスに大きな影響を与える意思決定を実際に推進できているのか、私は常に非常に興味を持っています。店内データの分析について少し触れられていましたね？
では、店内ではお客様がどのような行動をとっているのでしょうか？顧客体験についてさらに理解を深めようと取り組まれたプロジェクトについて、少しお話しいただけますか？はい。ええ、もちろんです。
ちょっとお話を伺ってもよろしいでしょうか？ その件で私をサポートしてくださったのは、あなたでしたね。私たちはFPA、つまり動線分析に取り組んでいました。具体的には、各店舗の入り口に小型カメラを設置し、出入りする顧客の流れを把握するものです。
基本的に店内のあちこちにそれらを設置すると、売り場全体がマッピングされるため、顧客の動線がどこから始まるのか――つまり入り口から――が把握できます。そして、顧客が店内を移動する中で、どこに立ち寄り、店を出るまでにどのエリアを回っているのかが分かります。私たちは2店舗でこの分析を行いました。 1店舗はシカゴで、もう1店舗はミネアポリスのモール・オブ・アメリカでした。
私たちが本当に理解したかったのは、顧客が店内で最終的にどこにたどり着くのか、ということです。陳列の全体構成やビジュアルプレゼンテーションを変更すれば、その動きは変わるのでしょうか？ つまり、そのメカニズムはどのようなものなのか、ということです。そして、初期のデータからは、顧客がすでに自然と特定の方向へと移動していることが示されていました。
そこで、基本的に2回のビジュアルサイクルにわたってこの実験を行いました。変化が見られるかどうかを確認するためです。結論から申し上げますと、変化は見られませんでした。しかし、この実験から得られた重要な知見は、顧客の動線には、どのような状況であっても「熱」が集中している場所があるということです。
率直に申し上げて、私たちの店舗は比較的小規模で、ブティックスタイルです。ですから、お客様がさまざまな場所へ移動するための余裕はあまりありません。いわば、その動線はあらかじめ決まっているようなものです。しかし、お客様が最終的にどの場所にたどり着くかは、店員との連携によって決まります。
ですから、顧客の動線を追跡するために使用していたのと同じ経路を、店舗スタッフがどこに配置されているかを確認するためにも活用しました。そうすることで、両者の重なり合う箇所を特定することができました。そこでも、興味深い発見がいくつかありました。 例えば、モール・オブ・アメリカは観光地であるため、グループでの買い物客で溢れかえっていますが、顧客の流れは多いものの、店舗スタッフの数はそれほど多くない「ヒートスポット」が見られました。
つまり、店舗スタッフが実際にその場所へ足を運んでいないことが分かりました。 現場で調べてみると、その理由は、6人グループで1つの財布を共有していること、そして他の6人が店舗の別のエリアにいることでした。そのため、彼らには同じような関与が見られませんでしたが、彼らは主たる買い物客ではありませんでした。こうした状況がどのように展開したのかを見るのは、非常に興味深いものでした。
そうですね。それから、以前、そのデータを活用して、スタッフ側の店舗運営の一部を変更されたともお話しされていましたね。トラフィックデータの「フルパス」をどのように活用して、そうした変更を行い、ビジネスにとって前向きな変化を実現されたのか、詳しくお聞かせいただけますか？ ええ、そうですね。そこで、そのデータを活用して……
当店ではすでに、商品の販売方法や、さまざまなタイプの顧客を理解し、店内での挨拶の仕方など、店舗スタッフが顧客にどのように接すべきかについての研修を実施していますよね？しかし、今回の改善点は、買い物をする準備ができている顧客を見極め、いつアプローチすべきかを把握し、グループでの買い物をどのように対応し、誘導すべきかを理解することにありました。 ほとんどの店舗には休憩スペースがありますので、そのようなグループにその場で待機してもらい、一緒に買い物をしているお客様との販売を成立させる手助けをしてもらうのです。単に店を出させてしまうのは、いわば「成約の妨げ」になってしまうわけですから。 ええ、つまり、これらはデータを活用して店舗運営――シフト編成、給与計算、顧客体験など――に役立て、店舗そのものに変化をもたらすための、実に強力な事例ですね。
とはいえ、その多くは、ご存知の通り、あなたが実際にそれを実践に移すために取り組んできた成果でもあると思います。 また、もう少し将来についてお話ししたいのですが、あなたにとって次なるステップは何でしょうか？実店舗の拡大に加え、店内の顧客行動のさらなる分析など、UNTUCKitの今後の展開について教えてください。
ええ、そうですね。この春、7店舗をオープンする予定で、それはとても素晴らしいことです。ええと、私たちがやろうとしているのは、自分たちが熟知していることに忠実であり続けることだと思います。店舗内にこのデータ駆動型の文化を根付かせることですね。これはすでに、従業員の研修段階から組み込まれています。
この取り組みを継続し、各店舗が成功を収められるよう体制を整えていきます。この7店舗の新規出店は、その取り組みを再始動させる絶好の機会となるでしょう。そのため、開店初日から、従業員がビジネスセンスを磨き、既存の市場でそれをどのように活かしていくかを理解するために必要なツールを確実に提供できる体制を整えていきます。 素晴らしいですね。
マイケルさん、本当にありがとうございました。本日はお越しいただき、心より感謝申し上げます。RetailNextのデータ、特に来店客数やフルパスデータをどのように活用されているかについて、今日、大変示唆に富むご説明をいただき、誠にありがとうございました。
