Comment une marque DTC stimule la conversion dans ses magasins physiques

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  Bonjour à tous. Bon après-midi, bienvenue dans « The Pulse », une série d’entretiens stimulants avec des détaillants de premier plan et des experts du secteur sur la situation actuelle du commerce de détail. Je m’appelle Joe Shasteen et je suis responsable mondial de l’analyse avancée chez RetailNext. Pour vous présenter brièvement RetailNext, nous sommes la première plateforme sectorielle à proposer aux magasins physiques, aux marques et aux centres commerciaux des analyses de comportement des clients inspirées du commerce électronique.

  Nous sommes également des pionniers dans la recherche exclusive de l’optimisation de l’expérience d’achat. Notre plateforme SaaS centralisée collecte et analyse automatiquement les données relatives au comportement des clients, puis les synthétise en informations exploitables permettant aux détaillants d’améliorer l’expérience client en temps réel et à grande échelle. Nous sommes « The Pulse of The Store », une solution adoptée et plébiscitée par plus de 450 détaillants dans plus de 90 pays. Et je suis très heureux d’accueillir aujourd’hui Michael Saldaña à mes côtés.

  Il occupe le poste de responsable senior des opérations de vente au détail chez UNTUCKit. Il a mis en œuvre avec succès des pratiques visant à rationaliser la charge de travail et à améliorer l’efficacité opérationnelle. Il s’engage à fournir des résultats de qualité et à offrir la meilleure expérience possible tant aux clients qu’aux collaborateurs en magasin. Sur ce, j’aimerais entrer directement dans le vif du sujet et parler des magasins physiques, ainsi que de la vitalité du commerce de détail dans ces points de vente.

  Cela pourrait constituer un avantage concurrentiel pour les marques. En tant que marque native du numérique telle qu’UNTUCKit, comment s’est déroulé votre parcours vers l’implantation et l’ouverture de magasins physiques ? Oui, merci pour cette présentation, Joe. Je suis ravi d’être ici.

  UNTUCKit a été fondée en 2010. Nous sommes une marque native du numérique. Nous avons choisi d’ouvrir des boutiques à partir de 2015 ; notre première boutique a vu le jour ici, à New York, dans le quartier de Soho. La motivation derrière cette ouverture était très simple : les clients souhaitaient simplement toucher et sentir le produit.

  Et il semblait tout à fait logique d’ouvrir cette boutique où ils pourraient venir faire exactement cela. Et de découvrir les produits de leurs propres mains. C’était en 2015 ; nous comptons aujourd’hui un peu plus de 80 boutiques. Nous sommes présents aux États-Unis, de Philadelphie à Portland, ainsi qu’au Canada et au Royaume-Uni.

  C’est une belle réussite. Non, c’est formidable. Vous avez vraiment su positionner vos boutiques physiques pour en assurer le succès. Pouvez-vous m’en dire un peu plus sur votre parcours lorsque vous avez commencé chez UNTUCKit, alors que la marque ne comptait qu’environ 25 boutiques ?

  Et aujourd’hui, comme vous l’avez dit, ce réseau s’est étendu à plus de 80 magasins. Pouvez-vous donc nous parler un peu de votre parcours, en particulier chez UNTUCKit ? Oui, j’étais sur le terrain. J’étais responsable de magasin en 2018.

  Je dirigeais notre magasin à Pittsburgh et, à l’époque, RetailNext, au niveau du magasin, était simplement un outil permettant d’aider à encadrer votre équipe pour identifier les indicateurs clés de performance (KPI) sur le terrain et apporter des changements en temps réel ; cela permettait de faciliter les entretiens d’accompagnement en s’appuyant sur les données que l’on pouvait obtenir. Cela favorisait également une saine concurrence, notamment lorsque l’on discutait en comparant les données avec celles d’autres points de vente situés à proximité. J’ai été promu au poste de responsable de marché en 2019.

  Et cela a changé la donne. Il s’agissait désormais de comparer les magasins entre eux. D’amener les magasins à s’inspirer les uns des autres à des fins d’analyse comparative. Un exemple très marquant : j’ai ouvert nos magasins à Cleveland et à Memphis.

  Leurs implantations géographiques étaient très différentes, mais les centres eux-mêmes étaient en réalité assez comparables. Tous deux situés en plein air, ils offraient une ambiance plus intimiste, à l’image de centres dédiés à l’art de vivre. Ces magasins partageaient donc de nombreux indicateurs clés de performance (KPI) communs, ce qui leur a permis de s’inspirer mutuellement pour développer ensemble leur activité. En 2021…

  En 2021… Non, en 2022. Excusez-moi.

  J’ai pris des fonctions opérationnelles. C’est une expérience tout à fait différente ici. Désormais, il ne s’agit plus tant d’être la personne sur le terrain qui tente de favoriser et d’opérer ce changement directement d’un point de vue axé sur les ventes, mais plutôt d’optimiser les processus et d’essayer d’ancrer cette culture chez UNTUCKit, non pas qu’elle n’existe pas déjà. Non, c’est en effet un excellent point que vous avez soulevé, et UNTUCKit a toujours été l’un de nos meilleurs clients.

  En matière de génération effective de données et de leur intégration dans vos opérations quotidiennes. En quelque sorte, comme vous venez de le dire, il s’agit de créer cette culture des données, cette culture axée sur les données. La culture axée sur les données est un sujet dont nous aimons beaucoup parler. Pourriez-vous donc nous en dire un peu plus sur la manière dont vous avez mis en place cette culture axée sur les données, comment vous avez commencé à intégrer les données dans la prise de décision quotidienne, et nous donner quelques exemples concrets ?

  Oui, cela commence dès le premier jour. Par exemple, nous intégrons la formation RetailNext et la compréhension des données à la formation de notre équipe en magasin dès l’intégration des collaborateurs. Et c’est délibéré : nous voulons leur faire comprendre qu’il ne s’agit pas simplement d’obtenir un rapport instantané qu’ils ne peuvent pas modifier, et qu’ils ne peuvent réellement utiliser qu’une seule fois. Vous allez pouvoir utiliser ces données, les filtrer en temps réel, à l’heure près, et comparer vos performances à celles de vos pairs.

  Nous favorisons donc cette culture dès le départ, en veillant à ce que ces outils soient à la portée de tous les collaborateurs en magasin. Notre service Formation et Développement encourage également ces espaces de travail ouverts en collaboration avec le responsable de l’engagement commercial chez RetailNext. Cela nous permet chaque mois de prendre le pouls des magasins, de voir où ils en sont et s’ils ont besoin d’aide pour travailler et s’adapter. Mais cela nous permet également de faire le lien et de mettre en avant certains de ces aspects afin de déployer en continu ces nouvelles initiatives dans les magasins.

  Ce n’est donc pas quelque chose que nous nous contentons de mettre en place au début. Nous veillons à ce que cela reste vivant en permanence. Oui. C’est vraiment formidable à entendre.

  Je veux dire, je sais que notre partenariat a eu un impact significatif, puisque vous utilisez ces données et les intégrez davantage dans toutes les décisions qui sont prises. Pourriez-vous nous parler de certaines de ces décisions, ou peut-être de certains tests que vous avez menés à partir de ces données, afin de nous expliquer un peu ce processus et ses répercussions sur votre activité ? Oui, tout à fait. Nos responsables de marché en sont un excellent exemple.

  Ils utilisent les images des caméras en complément de l’analyse des données pour rencontrer leurs responsables de magasin et discuter des comportements qu’ils observent en magasin. Ils s’intéressent particulièrement aux week-ends : à quoi ressemble la couverture du personnel ? Quels sont les comportements observés sur le terrain pendant le week-end ?

  Nous utilisons ces informations – excusez-moi – pour comprendre comment notre modèle de gestion des effectifs s’appliquait concrètement, notamment dans l’élaboration des plannings. Cela nous a permis de constater que, franchement, nous manquions de personnel. Nous avions besoin de plus de personnel sur le terrain pour gérer le flux de clients dans le magasin.

  Les responsables de marché ont donc pu identifier ce problème très facilement en rencontrant leurs équipes en magasin, puis ils ont pu nous fournir les arguments nécessaires pour apporter ces changements, ce qui nous a ensuite permis de maximiser notre couverture, d’augmenter notre taux de transformation, et, vous savez, cela n’aurait pas été possible autrement. L’importance de ces données pour prendre ces décisions au plus haut niveau était absolument cruciale. C’est formidable à entendre, également. La transition entre le commerce en ligne et les magasins physiques peut donc s’avérer difficile, n’est-ce pas ?

  Comment analysez-vous un magasin physique lorsque vous utilisez le commerce en ligne et toutes les données qui en découlent ? Là encore, RetailNext est un excellent outil pour y parvenir. Mais quels ont été certains des défis à relever pour créer cet environnement mesurable dans vos magasins ? Comment s’est déroulé ce processus ?

  Je pense que cela remonte en grande partie à nos débuts avec les magasins : notre boutique de Soho existait depuis environ deux ans avant que nous n’ouvrions notre deuxième point de vente, et c’est à partir de là que l’expansion s’est opérée. Et lorsque vous commencez avec un réseau de magasins aussi restreint, et que vous ne comptez, pour l’essentiel, que sur cette montagne de données issues du commerce en ligne, vous… Nous en sommes venus à compter un peu trop sur ces… ces retours qualitatifs provenant des magasins, qui, vous le savez, peuvent être très anecdotiques, franchement, et ne sont pas suffisamment concrets pour nous permettre de passer à l’action.

  Et c’est aussi, je pense, l’un de ces cas où, lorsque vous êtes sur le terrain et que vous vivez une situation encore et encore, cela peut vous sembler répétitif, mais à grande échelle, ce n’est pas vraiment le cas ; par conséquent, apporter ce changement à plus grande échelle n’est pas si simple. Ce que nous voulions, c’était trouver un moyen d’obtenir ces retours qualitatifs et de les recouper avec des données quantitatives. Que constatez-vous réellement sur le terrain ? Nous avons pu intégrer, par exemple, des indicateurs permettant de mesurer efficacement le trafic, bien sûr, mais aussi des indicateurs de référence.

  Qu’est-ce qu’une conversion viable pour nous ? Qu’est-ce qu’un panier moyen (AOV) ou un taux de transformation (UPT) viable ? À partir de là, nous sommes également en mesure de suivre le parcours client. C’est formidable.

  Nous disposons donc de ces indicateurs clés de performance (KPI) de référence pour tous nos magasins, et la manière dont nous compilons ces données et les relions entre elles passe par des e-mails de fin de journée. Nous demandons à nos magasins de se connecter à la plateforme RetailNext et de nous indiquer où ils en étaient en fin de journée pour tous ces indicateurs de référence. Et en plus de cela, de nous livrer une anecdote amusante sur FUNTUCKit. De nous raconter ce qu’ils ont réellement observé.

  Ainsi, nous pouvons par exemple constater que votre fréquentation était surévaluée, et vous allez m’expliquer que c’était probablement dû à un événement qui s’est produit dans votre ville. Ou à l’inverse, peut-être que votre taux de transformation était vraiment faible. Peut-être avez-vous vu beaucoup de groupes de clients. C’est donc un excellent moyen de combiner ces deux aspects.

  Parfait. C’est incroyable à entendre. Je veux dire, je suis toujours très intéressé d’entendre comment les clients parviennent réellement à prendre des décisions commerciales percutantes en utilisant ces données. Vous avez brièvement évoqué la compréhension des données d’intérieur, n’est-ce pas ?

  Que font donc les clients à l’intérieur de votre magasin ? Pouvez-vous nous parler un peu des projets qui ont été menés pour tenter de mieux comprendre l’expérience client ? Oui. Oui, tout à fait.

  Puis-je vous citer ? C’est vous qui m’avez aidé sur ce point. Nous travaillions sur une analyse des parcours clients (FPA). Concrètement, à l’entrée de chaque magasin, il y a une petite caméra qui, comme vous le savez, filme le flux de clients entrant et sortant.

  En gros, on en installe un peu partout dans le magasin, et cela permet de cartographier l’espace de vente afin de voir où commence le parcours du client dans le magasin, à savoir à l’entrée. Et au fur et à mesure qu’il se déplace, où s’arrête-t-il et quelles parties du magasin fréquente-t-il jusqu’à son départ ? Nous avons mené cette étude dans deux magasins. L’une à Chicago et l’autre au Mall of America, à Minneapolis.

  Ce que nous souhaitions vraiment comprendre, c’est, vous savez, où le client se retrouve-t-il finalement dans notre magasin ? Cela change-t-il si nous modifions l’agencement de nos rayons ou nos présentations visuelles ? Vous voyez ce que je veux dire ? Et nous disposions, je crois, de quelques données préliminaires qui nous montraient que les clients se dirigeaient déjà naturellement dans une direction ou dans l’autre.

  Nous avons donc mené cette expérience sur deux cycles de présentation visuelle, en substance. Nous nous sommes demandé : observons-nous ce changement ? Et, pour faire court, non. Mais ce que nous avons appris, ce que nous en avons vraiment retiré, c’est que nous avons constaté une concentration de fréquentation là où les clients circulent de toute façon.

  Je pense que nos magasins sont, franchement, plutôt petits, ils sont de type boutique. Du coup, vous voyez, ils n’ont pas vraiment la marge de manœuvre nécessaire pour se déplacer ailleurs. C’est en quelque sorte figé. Mais ce qui compte, c’est l’endroit où ils se retrouvent finalement et comment ils interagissent avec le vendeur.

  Ainsi, ce même parcours que nous utilisions pour suivre les clients nous a également permis de voir où se trouvait l’équipe du magasin. Ce faisant, nous avons pu identifier les zones de chevauchement. Et cela nous a également permis de faire des découvertes intéressantes. Par exemple, le Mall of America est une zone touristique, donc bondée de groupes de clients venant faire leurs achats ; il y avait des zones de forte affluence où l’on constatait un flux important de clients, mais où l’équipe du magasin était, disons, moins présente.

  En effet, nous ne les voyions pas vraiment se rendre là-bas. Et sur le terrain, cela s’explique par le fait qu’il n’y a qu’un seul « portefeuille » pour un groupe de six personnes, et que ces six autres personnes se trouvent dans d’autres parties du magasin. Elles ne bénéficient donc pas du même niveau d’engagement, mais elles ne sont pas les acheteurs principaux. C’était donc très, très captivant de voir comment tout cela s’est déroulé.

  Oui, et vous avez également mentionné par le passé que vous aviez utilisé ces données pour modifier certains aspects du fonctionnement du magasin en ce qui concerne le personnel. Pouvez-vous nous expliquer comment vous avez exploité l’ensemble des données relatives au parcours client pour apporter ces changements et mettre en œuvre des améliorations positives pour votre entreprise ? Oh, oui. Nous nous sommes donc appuyés sur ces données et, vous savez, nous avons mis en place…

  Nous disposons déjà d’une formation sur les modèles de vente et sur la manière dont nous attendons des équipes en magasin qu’elles abordent les clients en fonction de différents types de clientèle, en comprenant et en accueillant correctement les clients, n’est-ce pas ? Mais l’amélioration a consisté à comprendre et à identifier le client prêt à acheter, à savoir quand l’aborder, et à comprendre comment gérer et orienter les achats de groupe. Nous disposons d’espaces de détente dans la plupart des magasins ; ainsi, si vous invitez ce groupe à rester sur place pour les aider à conclure la vente avec le client avec lequel ils font leurs achats, plutôt que de les laisser simplement quitter le magasin – ce qui, en quelque sorte, nuit à la conversion. Oui, je veux dire, ce sont là des exemples vraiment éloquents de la manière dont vous pouvez utiliser les données pour orienter le fonctionnement des magasins : la planification des horaires, la gestion des salaires, l’expérience client… toutes ces différentes façons d’utiliser les données pour induire des changements au sein même des magasins.

  Mais encore une fois, je pense que cela tient en grande partie, vous savez, au travail que vous avez accompli pour vraiment contribuer à la mise en œuvre de tout cela. Mais j’aimerais aussi parler un peu plus de l’avenir : quelle est la prochaine étape pour vous ? Quelle est la prochaine étape pour UNTUCKit, avec davantage de magasins physiques ainsi que, vous savez, une analyse potentielle plus poussée des comportements à l’intérieur de ces magasins ?

  Oui, eh bien, nous ouvrons sept magasins ce printemps, ce qui est plutôt génial. Euh, je pense que nous allons nous en tenir à ce que nous savons faire, n’est-ce pas ? En instaurant cette culture axée sur les données dans les magasins, n’est-ce pas ? Elle est déjà intégrée dès l’intégration des employés.

  Nous allons poursuivre dans cette voie et mettre ces magasins sur la voie du succès. Ces sept nouveaux magasins seront un excellent moyen de relancer cette démarche. Nous disposerons ainsi de la structure nécessaire pour garantir que, dès le premier jour, ils disposent des outils indispensables pour développer leur sens des affaires et sachent comment s’appuyer sur ces acquis dans ces marchés déjà établis. Parfait.

  Eh bien, merci beaucoup, Michael. J’apprécie vraiment votre présence ici. Merci donc infiniment pour cette discussion très instructive d’aujourd’hui sur la manière dont vous utilisez les données d’RetailNext, tant celles relatives à la fréquentation que celles concernant le parcours complet des clients.