Wie eine DTC-Marke die Konversionsrate in ihren stationären Geschäften steigert

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  Guten Tag, sehr geehrte Damen und Herren. Guten Nachmittag und herzlich willkommen bei „The Pulse“ – einer Reihe von zum Nachdenken anregenden Gesprächen mit führenden Einzelhändlern und Branchenexperten über die aktuelle Lage im Einzelhandel. Mein Name ist Joe Shasteen, und ich bin Global Manager für Advanced Analytics bei RetailNext. Ein paar Worte zu RetailNext: Wir sind die erste branchenspezifische Plattform, die Kundenanalysen im Stil des E-Commerce in stationäre Geschäfte, Marken und Einkaufszentren bringt.

  Und wir sind Vorreiter darin, uns ganz auf die Optimierung des Einkaufserlebnisses zu konzentrieren. Unsere zentralisierte SaaS-Plattform erfasst und analysiert automatisch Daten zum Kundenverhalten und wandelt diese in Erkenntnisse um, mit denen Einzelhändler das Einkaufserlebnis in Echtzeit und in großem Maßstab verbessern können. Wir sind „The Pulse of The Store“ – eine Lösung, auf die mehr als 450 Einzelhändler in über 90 Ländern setzen und der sie vertrauen. Und ich freue mich sehr, heute Michael Saldaña an meiner Seite zu haben.

  Er ist Senior Retail Operations Manager bei „UNTUCKit“. Er hat erfolgreich Maßnahmen zur Rationalisierung der Arbeitsbelastung und zur Steigerung der betrieblichen Effizienz umgesetzt. Und er setzt sich dafür ein, sowohl Kunden als auch den Mitarbeitern in den Filialen hochwertige Ergebnisse und das bestmögliche Erlebnis zu bieten. In diesem Sinne möchte ich gleich zum Thema kommen und über den stationären Handel sprechen – darüber, wie lebendig und erfolgreich der Einzelhandel in stationären Filialen nach wie vor ist.

  Dies könnte für Marken einen Wettbewerbsvorteil darstellen. Wie hat Ihre Reise als digital-native Marke wie UNTUCKit mit der Einrichtung und Eröffnung stationärer Geschäfte begonnen? Ja, vielen Dank für die Einführung, Joe. Es freut mich, hier zu sein.

  UNTUCKit wurde 2010 gegründet. Wir sind eine digital native Marke. Wir haben uns ab 2015 dafür entschieden, Filialen zu eröffnen; unsere erste Filiale wurde hier in New York City in Soho eröffnet. Die Motivation für die Eröffnung der Filiale war ganz einfach: Die Kunden wollten das Produkt einfach anfassen und fühlen.

  Und es ergab einfach Sinn, ein Geschäft zu eröffnen, in das sie kommen und genau das tun konnten. Und das Produkt aus erster Hand in die Hände zu nehmen. Das war im Jahr 2015; mittlerweile verfügen wir über etwas mehr als 80 Filialen. Wir sind in den Vereinigten Staaten vertreten – von Philadelphia bis Portland –, außerdem in Kanada und im Vereinigten Königreich.

  Das ist großartig. Nein, das ist wirklich großartig. Sie haben Ihre stationären Geschäfte wirklich hervorragend auf Erfolg ausgerichtet. Können Sie mir ein wenig mehr über Ihren Werdegang erzählen, als Sie bei UNTUCKit mit nur etwa 25 Filialen angefangen haben?

  Und nun, wie Sie sagten, ist die Zahl auf über 80 angewachsen. Können Sie also ein wenig über Ihren Werdegang sprechen, insbesondere auch bei UNTUCKit? Ja, ich war der Mann vor Ort. Im Jahr 2018 war ich Filialleiter.

  Ich leitete unsere Filiale in Pittsburgh, und damals war „RetailNext“ auf Filialebene einfach ein Mittel, um Ihr Team dabei zu unterstützen, KPIs vor Ort zu identifizieren und Änderungen in Echtzeit vorzunehmen; man konnte Coaching-Gespräche auf der Grundlage der verfügbaren Daten führen. Außerdem förderte es einen gesunden Wettbewerb, wenn man die Daten im Vergleich zu anderen Standorten in der Nähe besprachte. Im Jahr 2019 wurde ich zum Marktleiter befördert.

  Und das war ein entscheidender Wendepunkt. Nun ging es darum, Filialen miteinander zu vergleichen. Die Filialen dazu zu bringen, andere Filialen zum Zwecke des Benchmarkings zu betrachten. Ein besonders markantes Beispiel: Ich eröffnete unsere Filialen in Cleveland und Memphis.

  Die geografische Lage war zwar sehr unterschiedlich, doch die Einkaufszentren selbst waren tatsächlich recht vergleichbar. Beide lagen im Freien und waren eher gemütliche Lifestyle-Zentren. Daher wiesen diese Filialen viele Überschneidungen bei den KPIs auf, was es ihnen ermöglichte, aufeinander aufzubauen und gemeinsam ihr Geschäft auszubauen. Im Jahr 2021…

  Im Jahr 2021 … Nein, 2022. Entschuldigen Sie bitte.

  Ich wechselte in die operative Funktion. Das ist hier eine ganz andere Erfahrung. Nun geht es nicht mehr so sehr darum, vor Ort zu sein und diese Veränderung direkt aus einer vertriebsorientierten Perspektive voranzutreiben, sondern vielmehr um die Optimierung von Prozessen und den Versuch, dies bei UNTUCKit kulturell zu verankern – nicht, dass dies nicht bereits der Fall wäre. Nein, das ist tatsächlich ein sehr guter Punkt, den Sie angesprochen haben, und UNTUCKit ist einer unserer besten Kunden in dieser Hinsicht.

  Es geht darum, Daten wirklich zu generieren und sie in den täglichen Betriebsablauf zu integrieren. Es geht darum, wie Sie gerade gesagt haben, diese Datenkultur zu schaffen – eine datengesteuerte Kultur. Daten, also eine datengesteuerte Kultur, ist etwas, worüber wir sehr gerne sprechen. Könnten Sie also etwas ausführlicher darüber sprechen, wie Sie diese datengesteuerte Kultur geschaffen haben, wie Sie begonnen haben, die Daten in die tägliche Entscheidungsfindung einzubeziehen, und ob Sie dazu auch Beispiele nennen könnten?

  Ja, das beginnt bereits am ersten Tag. Wir integrieren beispielsweise RetailNext-Schulungen und das Verständnis für diese Daten bereits während der Einarbeitung unserer Mitarbeiter in das Filialteam. Das geschieht bewusst, damit sie verstehen, dass sie nicht nur einen einfachen Bericht erhalten, den sie nicht anpassen können und den sie wirklich nur einmal verwenden können. Sie werden in der Lage sein, diese Daten zu nutzen, sie in Echtzeit stundenweise zu filtern und zu sehen, wie Sie im Vergleich zu Ihren Mitbewerbern abschneiden.

  Wir fördern diese Kultur also von Anfang an, damit sie für jeden in den Filialen griffbereit ist. Unsere L&D-Abteilung pflegt zudem diese offene Zusammenarbeit mit dem Retail Engagement Manager hier bei RetailNext. Das ermöglicht es uns monatlich, den Stand der Filialen zu erfassen und festzustellen, ob sie Unterstützung bei der Arbeit und der Bewältigung von Herausforderungen benötigen. Aber es ermöglicht uns auch, eine Brücke zu schlagen und einige dieser Themen anzusprechen, um die Filialen kontinuierlich mit neuen Initiativen zu versorgen.

  Es handelt sich also nicht um etwas, das wir einfach nur zu Beginn festgelegt haben. Wir halten es konsequent am Leben. Ja. Das ist wirklich schön zu hören.

  Ich meine, ich weiß, dass unsere Partnerschaft wirkungsvoll war, da Sie die Daten genutzt und stärker in alle getroffenen Entscheidungen einbezogen haben. Könnten Sie vielleicht einige dieser Entscheidungen erläutern – oder auch einige der Tests, die anhand dieser Daten durchgeführt wurden –, um uns diesen Prozess ein wenig näherzubringen und die Auswirkungen auf Ihr Geschäft zu verdeutlichen? Ja, auf jeden Fall. Unsere Marktleiter sind hierfür ein hervorragendes Beispiel.

  Sie nutzen das Kameramaterial in Verbindung mit den Datenanalysen, um sich mit ihren Filialleitern zu treffen und die Verhaltensweisen zu besprechen, die sie in den Filialen beobachten. Dabei konzentrieren sie sich insbesondere auf Wochenenden: Wie sieht die Personalbesetzung aus? Wie verhalten sich die Kunden vor Ort am Wochenende?

  Wir nutzen diese Erkenntnisse – entschuldigen Sie bitte –, um ein Verständnis dafür zu gewinnen, wie sich unser Personalmodell auf die Erstellung der Dienstpläne auswirkte. Daraus haben wir gelernt, dass wir, offen gesagt, unterbesetzt waren. Wir brauchten mehr Mitarbeiter vor Ort. Wir benötigten mehr Personal, um den Kundenandrang im Geschäft abzudecken.

  Die Marktleiter konnten dies also sehr schnell erkennen, indem sie sich mit ihren Filialteams trafen, und dann lieferten sie uns die notwendigen Argumente, um diese Änderungen vorzunehmen, was es uns dann ermöglichte, unsere Personalabdeckung zu maximieren, unsere Konversionsrate zu steigern – und das wäre sonst nicht möglich gewesen. Die Bedeutung dieser Daten für die Entscheidungsfindung auf der obersten Ebene war von entscheidender Bedeutung. Das ist ebenfalls erfreulich zu hören. Der Übergang vom E-Commerce zum stationären Handel kann ja eine Herausforderung sein, nicht wahr?

  Wie analysieren Sie ein stationäres Geschäft, wenn Sie E-Commerce und all die damit verbundenen Daten nutzen? Auch hier ist „RetailNext“ eine hervorragende Lösung, um dies zu ermöglichen. Aber was waren einige der Herausforderungen oder Aspekte, die es zu bewältigen galt, um dieses messbare Umfeld in Ihren Filialen zu schaffen? Wie sah der Prozess aus, diesen Weg zu beschreiten?

  Ich denke, vieles davon geht darauf zurück, dass, als wir mit den Filialen begannen, unsere Filiale in Soho bereits seit einigen Jahren bestand, bevor wir die nächste Filiale eröffneten, und von da an kam der Ausbau in Gang. Und wenn man mit einer so kleinen Anzahl von Filialen beginnt und sich größtenteils wirklich nur auf diese Unmengen an Daten stützt, die aus dem E-Commerce stammen, dann … Wir sind ein wenig abhängig davon geworden … von diesem qualitativen Feedback, das man aus einem Laden erhält, das, wie Sie wissen, offen gesagt sehr anekdotisch sein kann und nicht genug Substanz bietet, um entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.

  Und ich denke, es ist auch eines dieser Dinge: Wenn man vor Ort ist und etwas immer und immer wieder erlebt, mag es sich für einen selbst so anfühlen, als würde es sich ständig wiederholen, aber auf eine größere Ebene übertragen ist das nicht der Fall – und daher ist es nicht besonders einfach, diese Veränderung im größeren Maßstab umzusetzen. Was wir erreichen wollten, war, einen Weg zu finden, dieses qualitative Feedback zu erfassen und es mit quantitativen Daten abzugleichen. Was sehen Sie also tatsächlich vor Ort? Wir konnten Kennzahlen zur effektiven Erfassung des Kundenverkehrs integrieren, richtig, aber auch Basis-Kennzahlen.

  Was ist für uns eine tragfähige Konversionsrate? Was ist ein tragfähiger durchschnittlicher Bestellwert (AOV) und ein tragfähiger Warenkorbwert (UPT)? Und auf dieser Grundlage können wir dann auch die Customer Journey nachverfolgen. Das ist wunderbar.

  Wir verfügen also über diese Basis-KPIs für alle unsere Filialen, und wie wir diese zusammenstellen und miteinander verknüpfen, geschieht über E-Mails am Tagesende. Wir bitten unsere Filialen, sich in die „RetailNext“-Plattform einzuloggen und uns mitzuteilen: Wo lagen Sie am Tagesende bei all diesen Basis-KPIs? Und darüber hinaus: Nennen Sie mir eine lustige FUNTUCKit-Anekdote. Erzählen Sie mir, was Sie wirklich beobachtet haben.

  Vielleicht stellen wir fest, dass Ihre Kundenfrequenz überdurchschnittlich hoch war, und Sie erklären mir dann, dass dies wahrscheinlich auf eine Veranstaltung in Ihrer Stadt zurückzuführen war. Oder umgekehrt: Vielleicht war Ihre Konversionsrate sehr niedrig. Vielleicht haben Sie viele Gruppen von Käufern beobachtet. Es ist also eine hervorragende Möglichkeit, diese beiden Aspekte miteinander zu verbinden.

  Großartig. Das ist unglaublich zu hören. Ich meine, ich bin immer sehr daran interessiert zu erfahren, wie Kunden mithilfe dieser Daten wirklich wirkungsvolle Geschäftsentscheidungen vorantreiben können. Sie haben kurz das Verständnis von Daten aus dem Ladeninneren angesprochen, nicht wahr?

  Was machen die Menschen also in Ihrem Geschäft? Können Sie ein wenig über Projekte berichten, die durchgeführt wurden, um das Kundenerlebnis besser zu verstehen? Ja. Ja, auf jeden Fall.

  Darf ich Sie hier ansprechen? Sie waren doch derjenige, der mir dabei geholfen hat. Wir haben an einer FPA gearbeitet, einer Laufweganalyse. Das funktioniert so: Am Eingang jedes Geschäfts befindet sich eine kleine Kamera, die den Kundenfluss beim Betreten und Verlassen des Geschäfts erfasst.

  Man bringt diese im Wesentlichen im gesamten Geschäft an, und sie erstellen eine Karte der Verkaufsfläche, sodass man sehen kann, wo der Weg des Kunden durch das Geschäft beginnt – nämlich am Eingang. Und während sie sich durch das Geschäft bewegen: Wo halten sie an und welche Bereiche des Geschäfts durchlaufen sie, bis sie das Geschäft verlassen? Wir haben dies in zwei Geschäften durchgeführt. Eine in Chicago und eine in der Mall of America in Minneapolis.

  Was wir wirklich verstehen wollten, war: Wo landen die Kunden letztendlich in unserem Geschäft? Ändert sich das, wenn wir Änderungen an unserer Regalaufstellung oder an der visuellen Präsentation vornehmen? Was hat es damit auf sich? Und wir hatten, glaube ich, einige erste Daten, die uns zeigten, dass die Kunden bereits von sich aus in die eine oder andere Richtung gingen.

  Wir haben das im Wesentlichen über zwei Ausstellungszyklen hinweg durchgeführt. Wir wollten wissen: Lässt sich eine Veränderung feststellen? Und, um es kurz zu machen: Nein. Was wir jedoch gelernt haben – was wir wirklich daraus mitgenommen haben –, war, dass es Bereiche gibt, in denen sich die Kunden ohnehin besonders häufig aufhalten.

  Ich denke, unsere Filialen sind, ehrlich gesagt, eher klein, sie sind im Boutique-Stil gehalten. Es gibt also nicht allzu viel Spielraum für die Kunden, sich an verschiedene Orte zu begeben. Das ist gewissermaßen vorgegeben. Entscheidend ist jedoch, wo sie letztendlich landen und wie sie sich mit den Mitarbeitern im Geschäft abstimmen.

  Derselbe Weg, den wir zur Verfolgung der Kunden nutzten, diente uns auch dazu, zu sehen, wo sich das Verkaufsteam aufhielt. Auf diese Weise konnten wir erkennen, wo sich diese Überschneidungen ergaben. Und dabei gab es ebenfalls einige interessante Erkenntnisse. Die „Mall of America“ ist beispielsweise ein Touristengebiet, in dem es vor Gruppen von Einkäufern nur so wimmelt. Es gab Bereiche mit hoher Kundenfrequenz, in denen wir zwar einen starken Kundenstrom beobachteten, aber kaum Mitarbeiter des Geschäftsteams.

  Wir konnten nicht feststellen, dass sie sich tatsächlich dorthin begaben. Vor Ort lag das daran, dass es für eine Gruppe von sechs Personen nur eine Geldbörse gab, während sich die anderen sechs Personen in anderen Bereichen des Geschäfts aufhielten. Sie erfahren also nicht das gleiche Maß an Interaktion, sind aber auch nicht die Hauptkäufer. Es war wirklich sehr, sehr faszinierend zu beobachten, wie sich das alles entwickelte.

  Ja, und Sie haben in der Vergangenheit auch erwähnt, dass Sie die Daten genutzt haben, um einige Abläufe im Laden auf der Mitarbeiterseite anzupassen. Können Sie erläutern, wie Sie einen Teil der Daten zum gesamten Kundenweg genutzt haben, um auch diese Änderungen vorzunehmen und positive Veränderungen für Ihr Unternehmen umzusetzen? Oh ja. Wir haben diese Erkenntnisse also genutzt und …

  Wir verfügen bereits über eine Schulung zu Verkaufsmodellen und dazu, wie wir von den Filialteams erwarten, dass sie auf Kunden zugehen – je nach Kundentyp, indem sie die Situation im Verkaufsraum einschätzen und die Kunden begrüßen, nicht wahr? Die Verbesserung bestand jedoch darin, jene Kunden zu erkennen, die bereit sind, einzukaufen, und zu wissen, wann man auf sie zugehen sollte, sowie zu verstehen, wie man mit Gruppenkäufen umgeht und diese steuert. In den meisten Filialen gibt es Sitzbereiche. Wenn man also diese Gruppe einbindet, um ihnen zu helfen, während sie gemeinsam mit dem Kunden, mit dem sie einkaufen, den Verkauf vorantreiben – anstatt sie einfach den Laden verlassen zu lassen, was sozusagen der „Konversionskiller“ ist. Ja, ich meine, das sind wirklich eindrucksvolle Beispiele dafür, wie man die Daten nutzen kann, um den Filialbetrieb zu optimieren – sei es bei der Dienstplanerstellung, der Lohnabrechnung, dem Kundenerlebnis oder all den anderen Bereichen, in denen man die Daten einsetzen kann, um Veränderungen in den Filialen selbst zu bewirken.

  Aber ich denke, vieles davon ist, wie Sie wissen, auf die Arbeit zurückzuführen, die Sie geleistet haben, um dies wirklich in die Praxis umzusetzen. Ich möchte aber auch ein wenig mehr über die Zukunft sprechen: Was steht als Nächstes für Sie an? Was ist der nächste Schritt für „UNTUCKit“ – mit weiteren stationären Filialen sowie, wie Sie wissen, möglicherweise einer intensiveren Analyse des Kundenverhaltens in diesen Filialen?

  Ja, nun, wir eröffnen in diesem Frühjahr sieben Filialen, das ist ziemlich cool. Ähm, ich denke, wir werden uns an das halten, was wir kennen, oder? Indem wir diese datengesteuerte Kultur in den Filialen etablieren, richtig? Das ist bereits in die Einarbeitung der Mitarbeiter integriert.

  Wir werden das beibehalten und diese Filialen auf Erfolg ausrichten. Diese sieben neuen Filialen bieten eine hervorragende Gelegenheit, dies neu zu starten. Wir werden also die Strukturen schaffen, um sicherzustellen, dass sie vom ersten Tag an über die notwendigen Werkzeuge verfügen, um ihren Geschäftssinn zu schärfen und zu wissen, wie sie darauf in diesen etablierten Märkten aufbauen können. Großartig.

  Nun, vielen herzlichen Dank, Michael. Ich weiß es wirklich zu schätzen, dass Sie heute hier bei uns sind. Vielen herzlichen Dank also für Ihre aufschlussreiche Diskussion heute darüber, wie Sie die Daten von RetailNext nutzen – sowohl die Besucherfrequenzdaten als auch die „Full-Path“-Daten.