[摘自「高管論壇」宣傳片開場蒙太奇片段。]
好的。歡迎各位。今天我們將從各個層面深入探討零售業。若經營不善，零售業將是世上最糟糕的生意。人工智慧永遠無法取代我們極為重視的那種人與人之間的連結。轉換率正是我們用來衡量績效的關鍵指標。
吉米·埃爾扎基：好的。大家好。我們將針對今早稍早討論的內容，更深入地探討店內體驗，特別是將門市視為體驗中心，並在店內真正營造出那種充滿情感連結的體驗。今天與我同台的是艾蜜莉和蘿拉。先請您自我介紹，雖然我認識在場的大多數人，但我還是再向大家介紹一下我自己。
艾蜜莉・道赫蒂：大家好。我是艾蜜莉・道赫蒂。我擔任肯德拉・斯科特（Kendra Scott）的零售營運資深總監，很榮幸能與我們的開店團隊、培訓與教育部門、溝通部門以及營運部門共事。我在肯德拉·斯科特（Kendra Scott）工作已十年，親眼見證了這段蓬勃發展的歷程——我記得入職時是第 48 家門市，而截至昨天，我們剛開幕了第 175 家門市。這十年與公司共同走過的路，可謂忙碌又充實。謝謝。
蘿拉·岡薩雷斯：大家好。我是蘿拉·岡薩雷斯，來自 Marine Layer。我擔任 VM 總監，也就是視覺陳列總監。這代表什麼呢？我是給模特兒穿衣服的。開玩笑的。讓門市看起來漂亮——這也是我聽說過的說法。我在 Marine Layer 工作已略超過兩年，而且我非常喜歡這份工作。如果有人還不知道 Marine Layer 是什麼，明天南國會大道的店裡見。
吉米·埃爾扎基：太棒了。謝謝大家。對於在場多數我不認識的朋友，我是吉米。自從上次我們齊聚於此以來，我曾擔任 Toska Spa 的執行長，這是一家遍佈全美的奢華水療中心。我們最近在三月份將公司出售了。在此之前，我曾協助 Biologique Recherche 和 Dr. Barbara Sturm 等高端護膚品牌，擴大其在美國的零售版圖。如今，我擔任奢華零售顧問，為那些希望在美國乃至全球拓展零售版圖的品牌提供諮詢服務。我們開始吧？去年我還和各位一樣坐在這個位置上，當時在類似的座談會中，我們曾討論過一個問題：什麼樣的零售體驗讓您印象深刻？我知道大家都能談論那些糟糕或不盡如人意的體驗。那麼，最近您親身經歷過哪一項令人驚豔的零售體驗——無論是在專賣店、超市還是乾洗店？跟我們分享一下吧。
艾蜜莉·道格蒂：有趣的是，當我們開始在店內講解服務模式時，也會提出同樣的問題，因為最常見的體驗通常都是糟糕的——那些正是您容易記住並經常談論的。所以我打算談談正面的體驗。而且我本身就是個購物達人。我覺得自己很擅長這件事，是個超棒的消費者。所以很幸運地，我有過許多美好的購物體驗。但其中一個我反覆感受到的，是來自品牌「Evereve」。不知道大家是否聽過——這是一家女性精品店。我覺得他們在平衡員工互動與產品知識這方面做得非常出色。但最近一次，店裡我想要的商品似乎全都賣光了、缺貨了——那明明是最常見的尺碼。而那位協助我的店員，她反應極快，絲毫沒有遲疑。我覺得最讓我欣賞的是，她善用手邊的工具，也就是那種全通路購物體驗。她確保我能買到所有想要的東西，絕不會讓這筆交易從指縫間溜走。我對此深表感激，因為我平常也是個狂熱的網購族。如果店裡沒有現貨，我不想得回家再下單——我明明已經站在您面前了。結果她竟然在這次造訪中，成功讓我完成了三筆獨立交易。所以我說，她從一位顧客身上創造了極佳的轉換率。
吉米·埃爾扎基：太棒了。所以您是說您穿的是樣品尺碼？
艾蜜莉・道赫蒂：是啊，真希望是這樣。顯然只是最熱門的尺碼罷了。
吉米·埃爾扎基：那您呢，蘿拉？
蘿拉·岡薩雷斯：好。要讓我驚豔可不容易。我從事零售業已經25年了。我以前還是嬰兒模特兒——開玩笑的，畢竟已經是午餐過後了。但對我來說，我知道有漂亮的門市、有快閃店、有整套的購物體驗，但對我而言，真正重要的是與店裡工作人員的連結。我最近搬家了，當時特別興奮，因為那裡有一家得來速星巴克。這樣一來，我通勤時就能順道去星巴克買杯飲料，然後在車陣中堵上兩小時。老實說，他們認識我、記得我的飲品點單，還會問起我的狗狗，這感覺遠比在杯子上寫些俏皮話來得棒多了。後來他們還問起我的近況——「噢，今天要幹嘛？」我說：「去美髮。」他們說：「我也是。」我也不知道該怎麼形容，當時心想：「天啊，我真的好喜歡這群人。」 我當時心想，這可是我的人生願望清單之一：在星巴克被真正熟知，讓店員記住我的飲品點單。所以現在我心滿意足了。但沒錯，我真的很喜歡那樣。您看，像星巴克這樣微不足道的小事，卻真的帶來了深遠的影響。
吉米·埃爾扎基：很酷。好，那我們開始吧。我想我們先從實體零售的演變談起。我知道現在的時代劃分，就像從前有「公元前（B.C.）」和「公元後（A.D.）」之分——現在則變成「疫情前（B.C.）」和「疫情後（A.C.）」。所以當您比較今天與五年前實體零售的角色時，您覺得這幾年來有哪些根本性的改變？我想就是「疫情前（B.C.）」或「疫情後（A.C.）」吧。
蘿拉·岡薩雷斯：是的。我認為我們從疫情中學到了很多，而我認為關鍵在於人與人之間的互動。就像，人們對此是如此渴求。而且我認為我們原本正走向一個——雖然這沒什麼不好——過度數位化的方向，但現在我感覺我們正以一種奇妙的方式回歸到類比模式。就像，我們只是希望人們進來，這關乎社群。就像，好吧，我只是進店裡跟店員聊幾句，然後買個狗零食，順便跟他們聊聊我今天過得如何。此外，我們選擇門市的地點對我們來說至關重要。這關乎生活方式，也關乎社區氛圍。如果我們真的進駐購物中心，現在有些購物中心不再依賴大品牌來串聯人流，而是靠像 Eataly 這樣的門市來凝聚人氣，因為人們是為了那樣的體驗而來，並在那裡度過一整天。比如，我總是以洛杉磯的「The Grove」為例——那是一個超大的購物中心，本身就是一種體驗，您可以在那裡待上一整天，隔天再去還能發現更多樂趣。所以我認為，這正是我們希望吸引顧客走進店內的核心所在，也是讓他們一再回訪的關鍵吸引力。對我來說就是這樣。
艾蜜莉・道赫蒂：沒錯。我也有很多相同的看法。我認為後疫情時代，我們業務與商業模式最大的變化，在於引入了全渠道體驗，以及我們處理 BOSS 訂單並提供「線上訂購、門市取貨」（BOPIS）服務。因此，原本只是為了交易而進店的客流，我們著重於放慢這段體驗的節奏，並將其視為一個契機，將商業交易與我們的店內文化相融合。於是，我們設法讓顧客在店內停留更久。沒錯，您是來取「線上訂購、門市取貨」的訂單，但我其實只是想與您建立連結，即使這未必會轉化為一筆銷售。讓我給您一個下次回訪的理由，向您展示：相較於僅在線上下單，若您親自進店與我們的團隊互動並體驗完整的店內服務，您其實錯過了多少精彩內容。
吉米·埃爾扎基：太棒了。沒錯。我也注意到——畢竟我跟您一樣也是位專業購物者——店內體驗確實已經演變和改變，變得更加注重體驗，而這正是我們今天要討論的重點。目前「體驗式零售」確實掀起了一股熱潮，對吧？您覺得自己在業務中是如何成功實踐這一點，進而帶動回頭客並培養顧客忠誠度的？如果方便的話，能否分享一些具體案例？
艾蜜莉・道格蒂：是的。我認為肯德拉・斯科特（Kendra Scott）有幾個不同的座右銘，其中之一就是我們的服務模式。在此模式下，我們所做的一切都圍繞著一個核心理念：當顧客踏進店門的那一刻，要讓他們的一天有所不同。最近，威爾·圭達拉（Will Guidara）寫了一本書，名為《不合理的款待》（Unreasonable Hospitality）——如果各位還沒讀過，這就順便為他打個廣告。您可能會以為這只是一本關於餐飲的書，但它其實也是一本關於「待客之道」的零售指南。書中著重探討那些在體驗中產生影響的細微時刻，正是這些時刻真正改變了整體的體驗氛圍。這正是我們真正專注的重點——甚至在實際運作層面上，我們致力於消除團隊成員在發掘這些微小時刻時的障礙。舉例來說，可能只是有位顧客走進店裡，向我的團隊解釋她其實是為了參加母親的葬禮才來購買一條項鍊。我的團隊透過適時提問，查出了她母親的誕生石。接著，他們未經徵求同意，便將鑲有她母親誕生石的項鍊贈送給她。正是這般微小的感動時刻，讓顧客感受到我們在傾聽，並深深關心她在店內的體驗。
吉米·埃爾扎基：沒錯。我覺得這種事會讓人終生難忘。我是說，怎麼可能忘記呢？您會告訴所有人。
艾蜜莉・道赫蒂：沒錯。這還會出現在 Google 評論上。但最重要的是，他們會回信給我們，而我們會將這些令人感動的時刻講述得淋漓盡致，讓我們的團隊受到激勵，不僅能重現這些時刻，更能找到屬於自己的方式來表達這份心意，並與顧客建立連結。
吉米·埃爾扎基：沒錯。而且我認為這遠遠不止於「噢，我得到一條免費項鍊」這種程度。
艾蜜莉・道赫蒂：這很簡單，卻極具影響力。我們之前曾為一位從外地來訪的客戶打電話預訂晚餐，對吧？「您最喜歡的餐廳是哪家？別擔心，我來幫您搞定。」然後我們會立刻替他們打個電話。就像這樣，任何您能想到的事情都可以做。正如您所說，這不只是給他們一些東西，而是那些微小的時刻，才能帶來最大的改變。
吉米·埃爾扎基：所以如果我們想去最熱門的餐廳，只要走進肯德拉·斯科特（Kendra Scott）門市，他們就會幫您預訂。
艾蜜莉·道赫蒂：我懂了。我懂了。
吉米·埃爾扎基：蘿拉，您呢？
蘿拉·岡薩雷斯：對啊，別為了這個去「Marine Layer」。我認為這對我們的零售業務來說是個重大轉捩點——就像我們的執行長和營運長那樣，這兩位摯友因為一件被丟棄的柔軟 T 恤，於2009年共同創辦了這家公司；他想親手製作這件 T 恤，讓每個人都能感受到這件 T 恤有多麼棒。當時的零售業務和門市——雖然經營得相當順利，店面也相當美觀，但我們心想：「嘿，我們需要更上一層樓，必須重新審視門市的樣貌，並組建專屬的店面設計團隊與視覺陳列團隊。」 那麼，搭配我們的新陳列架，以及店內各處擺放的那些風格多元的小飾品，這一切究竟會呈現出什麼樣貌呢？這些元素正向外界傳達著我們的品牌本質——一個充滿樂趣、奇思妙想且酷勁十足的加州生活風格品牌。因此，我們從顧客踏入店門的那一刻起，就徹底重新審視了整個店內體驗。這對我們而言是一大突破，也促使我們加大對零售業務的投資。我剛加入時，門市數量約有 40 家左右，現在我們正朝著 55 家的目標邁進。因此，我們希望能夠與肯德拉·斯科特（Kendra Scott）保持相同的成長軌跡。我還可以繼續談下去，但最令人驚嘆的是，這位執行長如此重視實體門市的體驗並致力於重拾這份連結，而非一味地只談「網站、網站、網站」，這種驅動力實在太棒了。
吉米·埃爾扎基：很棒。讓我們稍微談談商品陳列和門市設計吧。蘿拉，我知道這也是您工作領域中非常重要的一部分。那麼，相較於幾年前，您現在是如何思考店面佈局和商品陳列的呢？我聽說有人提到，他們把前台的桌子往後移了大約八英尺，結果銷售額就上升了，對我來說這聽起來很瘋狂，但我很喜歡這個做法。您現在採取什麼措施來最大化效益呢？另外，您覺得目前的門市佈局和商品陳列是更著重於效率嗎？是為了促進交易？還是為了展示和突顯新品？這點在您的簡報中提到了，對吧？
蘿拉·岡薩雷斯：沒錯。好的。這張圖展示的是我們今年改造過的所有門市。ML 這種嶄新的視覺風格，包含這些新款櫥櫃陳列架、精美的木質搭配黃銅腳、我們的陳列形式，以及磁磚鋪設——每個細節都是由我們的執行長親自挑選的，就連品牌形象也是如此。我們還聘請了壁畫家，這可不是單純貼張貼紙那麼簡單。但其中一項重點——甚至無需踏入店內——就是我們著手優化了商品組合。因此，從行銷角度來看，您在型錄上看到的商品，在店內確實會有陳列。您可能會想：「這聽起來很簡單。」但實際上並非如此。您可能會發現，型錄封面上的某些商品，在您所在的當地門市卻找不到。因此，首要之務是精簡商品陣容，確保顧客想要的商品確實陳列在店內。接著是打造這些精美的門市，並確保商品的陳列方式令人賞心悅目。這要傳達一種「我能穿這件」的情感——也就是實穿性。商品也容易被找到。但我們同時也創造了這些「目的地」，您將在下一張關於收銀台區域演變的投影片中看到這一點。它不再只是個交易中心，而是更像一個休閒聚會區。第一張照片是我們的 Madera 門市，中間那家——也是最大的一家——是位於加州的 Corte Madera 門市，那裡的氣氛簡直熱到爆，瘋狂到不行。店裡有吧檯凳，還有《拼字遊戲》（Scrabble）可以玩。顧客可以在此消磨時光。但更重要的是，人們可以圍繞著這個區域互動、交談，不再是那種「服務完一位顧客就趕緊服務下一位」的模式，而是純粹的樂趣。您還會看到最後那張照片，我們在 SoCo 分店設有徽章吧台。那裡有一台徽章製作機。關於這點，後續還會分享更多。
吉米·埃爾扎基：我超愛這個點子。等不及明天去親身體驗了。
艾蜜莉·道赫蒂：其實最近我們的店面設計已經歷了相當多次的迭代，而最新的設計——剛才有人稍微提過——就是「放鬆區」。就像您提到將桌子往後移八英尺那樣，我們也觀察到了這點，並將其融入門市設計中，讓顧客一踏進門就能感受到多出一點點的空間。但我們從今年開始實施的另一項重大變革是，我們一直以「色彩吧檯」聞名——順帶一提，明天在門市導覽中，大家都能親身體驗到。這個客製化專區過去通常設置在店內後方，那裡原本充滿活力與熱鬧氣氛，但我們卻錯失了讓路過的顧客能透過櫥窗一窺其貌的機會。因此，在過去這一年裡，我們將收銀台移至店內後方，並將這處客製化中心移至店內中央，讓那股活力引領更多能量湧入。所以，色彩吧台與客製化刻字服務，以及顧客與店員共同參與的互動時光，已成為我們門市的主要焦點。此外，我們在肯德拉·斯科特（Kendra Scott）旗下還將推出另一個品牌——「黃玫瑰」（Yellow Rose），這是一個更偏向西部風格的品牌。目前該品牌已有五家門市，我認為其店面佈局與我們相似，同樣在前方設有「放鬆區」。不過，其設計與美學風格則截然不同。請不要將這兩個品牌混淆。Yellow Rose 風格充滿「拾得物」的質樸感，非常出色地詮釋了品牌的故事。但兩者也有共通之處：在 Yellow Rose 店內，互動與客製化的空間同樣無處不在。他們設有專屬的「色彩吧台」，還有「帽子客製化吧台」，這點實在令人興奮。我們也在靴子上進行品牌標識設計，並設有補丁吧——總之就是盡一切可能讓顧客成為這段體驗中更重要的一部分。
吉米·埃爾扎基：我超愛這點。我已經迫不及待要擁有那頂「Kemosabe 風格」的帽子了。太酷了。讓我們稍微深入探討一下您的社群營造。我知道您曾多次談論如何規劃門市佈局，讓門市能隨著顧客成長而調整，進而改變互動模式。從社群的角度來看，許多品牌都在打造這些社群樞紐和空間，讓人們可以來此閒逛並體驗品牌，這已不再只是「嗨，來買點東西」，而是「來加入我們的團隊」。您有哪些社群建構活動？對您的品牌來說，這具體是什麼樣子呢？
艾蜜莉・道格蒂：沒錯。我認為這是我們真正大放異彩的領域，自從我們在零售店經營的這二十年來，這一直都是我們業務的一部分。我們之前提過「色彩吧」，但那也是我們舉辦活動的場所。例如，您可以舉辦一場「色彩吧」派對。不過，我們的三大支柱是家庭、時尚和慈善，而我認為業務中的慈善面向，才是真正將我們與社區連結起來的關鍵。此外，我們也極力鼓勵各門市團隊主動承擔社區參與的責任，每家門市都有一名員工專責負責行銷與社區互動。我們發現，與越是深植於當地的組織合作，成效就越顯著，這也能培養出更忠誠的顧客群。有個在地故事是這樣的：格林斯伯勒分店的店長某天早晨開車前往店裡時，正收聽廣播，聽見一段關於名叫莉拉（Lila）的小女孩罹患癌症的報導。她因在社群媒體上留言「泰勒·斯威夫特是我的朋友」而引發熱議。緊接著，斯威夫特便捐款資助她的癌症治療。凱莉意識到這件事就發生在她的家鄉附近，便透過 Facebook 聯絡了這名小女孩；兩個月後，我們在店內舉辦了一場規模龐大、吸引 300 人參與的活動，整個社區都湧入店內參與珠寶製作，而活動中所有銷售額的 20% 將直接捐贈給這個家庭。其實，不一定要是大型的 501(c)(3) 非營利組織。我們也能直接幫助社區裡真實存在的人。而那些顧客後來甚至變成每週都會來店裡一次，只是為了和店員們聊聊天。這真的很棒。
吉米·埃爾扎基：我超愛這個。太棒了。那您呢，蘿拉？您一定在想：「我還能比這更厲害嗎？」對吧？
蘿拉·岡薩雷斯：好。泰勒·斯威夫特。好吧，其實我們沒有。我認為對我們來說，社區的定義一直在演變。對我們而言，社區就是有很多當地居民會來光顧，他們總是來打聲招呼，還常帶著他們的狗狗一起來。但至於活動之類的，這是我們正想著手探索並逐步發展的方向。我們內部也做了很多事情。有位行銷團隊的成員被診斷出癌症，CEO 當時就說：「您只要休息到痊癒為止，我們會繼續支付您的薪水，直到您康復為止。」 還有位銷售專員住處淹水，我們也表示：「我們會幫您支付房租，直到您重新安頓下來為止。」 這些小故事通常鮮為人知，但正是這些驅動了——我與 Marine Layer 最深切的連結，正是這個社群，更是這個家庭般的氛圍：我們總是互相照應，彼此給予堅實的支持。我之前任職於一家大型零售商，在那裡總覺得自己只是個數字，而非一個有血有肉的人。這正是我熱愛這間公司的原因。當然，我們希望像 Kendra Scott 那樣成功，這很棒，我們會汲取經驗並將其帶回公司。但我認為，我們如何真正與社區建立連結並在當地開展活動——例如食物募捐、衣物募捐——這一切都在不斷演進。因為我們有大量樣品，我們總是樂於贈送產品。所以，如果您穿樣品尺碼，歡迎來逛逛。
吉米·埃爾扎基：請告訴我們具體的時間和日期。
蘿拉·岡薩雷斯：我知道。只要您的尺寸是樣品尺寸。
吉米·埃爾扎基：我是小號。好的。
蘿拉·岡薩雷斯：沒錯，您完全符合條件。
吉米·埃爾扎基：但沒錯，太棒了。在您所有這些活動經驗中，您認為哪種類型的店內活動或推廣，最能有效提升顧客忠誠度和營收——而不是單純吸引人流進店裡？因為很多時候，身為零售業者，您舉辦這些活動，可能吸引到 500 個人，但到頭來卻發現，噢，我們只賺了 500 美元，卻在這次活動上花了 1 萬美元。那麼，您認為自己舉辦過最成功的活動是什麼，或者說某種活動形式呢？
蘿拉·岡薩雷斯： 我們會舉辦一些成本低廉但充滿樂趣的在地活動；例如，位於我們帕洛奧圖門市附近的 Google 和 Facebook 希望舉辦活動，我們便讓他們進來，讓他們盡情發揮，他們可以隨心所欲地安排，我們再提供折扣代碼，效果非常好。去年我們還舉辦了兩場快閃活動，決定在東西兩岸各辦一場，並賦予它們不同的名稱。我們從中學習到很多，這真的很棒。今年我們打算再辦一次。因此，我們開設了「Custom Club」（位於加州菲爾莫爾區）以及諾利塔區的「Patch Bar Speakeasy」。這兩家店雖然各自主打不同風格，但都有一個共同目標，那就是成為一家客製化商店。我們在「Patch Bar Speakeasy」舉辦了許多活動，不僅為了吸引人潮，更是為了讓大眾認識 ML。因此，我們邀請了喜劇演員兩次演出，設置了塔羅牌占卜攤位、拍照亭，並邀請了許多新銳網紅——而非那些頂級網紅。這家店從十月營業到一月，我們原本正準備在一月關閉「Patch Bar」，結果有位網紅找上門來問：「能辦場活動嗎？因為正值時裝週，我們想參與其中。」我們當下心想：「什麼？」但隨即回應：「好啊、好啊、好啊，隨您便。」 「想要些喀什米爾毛衣嗎？我們就給您喀什米爾毛衣。」所以這既有趣、又充滿新意，更是我們行銷團隊提升品牌知名度的一大突破。因此，我們對任何提案都樂意嘗試。
吉米·埃爾扎基：太棒了。艾蜜莉，您呢？
艾蜜莉·道格蒂：我認為對我們來說，重點在於客製化活動。在我們的「色彩吧」派對中，我們會舉辦「肯德拉回饋」活動。我們專注於企業對企業（B2B）活動。但正如我所說，Kendra 的門市設計正是圍繞著「客製化」這個核心理念。我認為我們發現的關鍵在於：顧客真正渴望展現獨特個性，並在店內獲得完整的體驗。我們設有「Sips and Sweets」咖啡館。在我們的「黃玫瑰」品牌中，還設有短靴吧台。我們正不斷探索新方式來吸引顧客，不僅僅是傳統珠寶店那種「商品陳列在玻璃櫃後方」的體驗，而是真正讓顧客成為設計體驗的一部分。
蘿拉·岡薩雷斯：此外，我明白我們從去年學到的一點是，當我們舉辦那兩場快閃活動時，這種模式確實奏效，人們非常喜歡走進店裡親手製作貼紙。我們心想：「好吧，看來大家真的很喜歡貼紙。不知道您是不是貼紙迷——明天您就會拿到。」
吉米·埃爾扎基：我是貼紙的超級粉絲。
蘿拉·岡薩雷斯：我知道。我以前也不喜歡貼紙，但現在我的筆電上到處都是，簡直瘋了。所以我們決定在部分門市設置這些迷您貼布吧，目前有三家，年底前會增加到大約五家。但我們想把當初「解鎖」活動那種小氣氛帶進這些據點。這純粹是件有趣的事。我們以「Cloud Nine」抓絨衫和超棒的 T 恤聞名，而且我們還有超搞笑的貼布。例如「媽媽的小肉丸」、「槍叔」，還有許多滑雪主題的，以及「貓爸爸」。「貓爸爸」曾是我們的暢銷冠軍，我把它送給了丈夫，因為我們養貓，這設計實在很奇特。然後今年，就像我提到的，我們將在紐約威廉斯堡開設一家快閃店，這次的主題全是毛衣，我們還會打造一列魔法列車。因此，我們正在研究更多刺繡和客製化選項，作為節日季的禮物選購。
吉米·埃爾扎基：我一定會去。我超愛這個點子。那裡離我家大概只有十分鐘路程。好，太棒了。所以您分享了很多關於這些店內體驗和社群活動的內容。當然，您需要人手來執行這些活動，對吧？那麼，當您在規劃門市人力配置時——我知道您的職責可能不直接涉及招聘流程，但作為一個組織，鑑於這類新型活動和行銷企劃已成為業務中至關重要的一部分，您現在的招聘方式是否有所不同？在貴公司招募或尋找新員工時，是否有某些過去未曾關注、但現在特別重視的具體特質？
艾蜜莉・道格蒂：我們在尋找「獨角獸」。所以，沒有。我想重申，我們確實非常重視肯德拉的一句名言。她說：「我們看重的是 DNA，而非履歷。」 因為我們的工作內容雖然有很大一部分是銷售——這確實非常重要——但同時也包含慈善事業、活動策劃，而且行銷對我們的門市來說至關重要。我們真的需要一些能夠在這個「灰色地帶」中游刃有餘的人。如果您非得非黑即白地看待事物，認為「零售業就是這樣運作的」、「政策就是這樣」，那您將難以與我們的品牌契合，而且您也很難在這裡取得成功，因為我們真正賦予團隊權力，讓他們能為顧客超越職責範圍。因此，我們徵才時看重的是熱忱、文化契合度以及所有這些特質，但我們追求的不僅僅是零售背景。我們確實大量從餐旅業、行銷、公關等領域招募人才——我認為這些技能組合都能真正為我們的業務帶來助益。所以，沒錯，如果您有任何「獨角獸級」的人才，請介紹給我們。我相信他們會非常開心。
蘿拉·岡薩雷斯：聘請我吧。沒錯，正是如此。我們其中一項起始環節就是「氛圍檢測」，對吧？好。當時我心想：什麼？這也算一項嗎？但說真的，「樂趣」確實是我們的重要標準之一。我們就是想玩得開心。零售業有時會很死板，流程繁瑣，文書工作也很多。我們只是希望與能走出去、主動和人交談的人建立連結。每當我招募新員工時，我總會問這個問題，因為我以前在店裡工作過，我會問：「您能用三種不同的方式跟我打招呼嗎？」這只是個簡單的小事，因為人們往往害怕與人交談。對吧？這真的很讓人害怕。然後您站在門口，不停地說「嗨、嗨、嗨」，聽起來實在太單調了。所以問題就在於：該如何開啟一段對話呢？我們確實也招到很多初入職場的新人，我們很喜歡這樣，因為我們可以培養他們。但我們是規模雖小卻實力強勁的團隊。有些門市因為規模小，只有四個人左右，所以他們會成為通才而非專才，這其實挺好的，因為這樣在職涯發展上會有更多彈性——我們確實建立了一套晉升管道，讓他們可以成為門市經理、區域經理，甚至如果他們想來總部工作， 他們都有這樣的彈性。所以我們只是為他們提供這份職涯藍圖，如果他們想繼續留在這家公司——或者想去 Kendra Scott 工作，也是可以的。不過不，我只是開玩笑的。但這總是件好事，因為這是一個絕佳的起點，讓大家能樂在其中，零售業也不必那麼拘謹。
吉米·埃爾扎基：很棒。好的。那麼，把這些片段拼湊起來，對吧，所有這些努力和各項措施——貴公司是如何衡量這些為客戶打造的體驗是否成功的？
蘿拉·岡薩雷斯：我們都清楚那些數字。我是說，數字——
吉米·埃爾扎基：除了銷售額之外，對吧？也就是金額。
蘿拉・岡薩雷茲：您知道的，當營收表現良好時，大家都會很開心。所以這當然是好事。但我們主要透過轉換率來衡量成效，這也是我們關鍵績效指標（KPI）的一部分。我們會觀察平均趨勢，以及那些我們一直關注的關鍵數據。我們在幾家門市安裝了一項設備，就是這台「路人計數攝影機」。這台安裝在店外的攝影機能統計經過店門口的人數，並監測人流狀況。我們接下來還將進一步研究並加入一項功能，就是統計那些在櫥窗前駐足觀看的人數。因此，今年我們在櫥窗設計上投入了大量資源。過去這兩年，我們花了很多心力審視店內佈置，確保店內呈現出最佳的視覺效果。這也促使我帶領團隊——兩年前視覺陳列（VM）團隊還是一群人，現在已經有四人了。這對確保顧客體驗與門市的視覺與氛圍相得益彰，起到了關鍵作用。但現在我們需要進一步發掘櫥窗如何吸引顧客進店。因此我們安裝了這套攝影機系統，用來統計每位經過的顧客，希望藉此將這些人轉化為實際顧客。
吉米·埃爾扎基：這個攝影機系統不是 RetailNext 嗎？
蘿拉·岡薩雷斯：它是連接到 RetailNext 的。麥可——我想，麥可是那位協助我們的人。
吉米·埃爾扎基：艾蜜莉，您呢？
蘿拉·岡薩雷斯：您真的把她逼到牆角了。我是說，嗨。看看我們現在身在何處。歡迎光臨。我負責給模特兒穿衣。還有一個攝影機。
艾蜜莉·道赫蒂：嗯，舉辦活動的成本很高，主要是因為人力成本。這也是我們總是得向零售門市「乞求」資源，才能離開店面，參與這些非常棒的機會。那麼，所有這些活動的投資報酬率（ROI）究竟如何呢？我們確實正在努力追蹤這一點，以衡量新客戶的取得成效，對吧？當您在這些超棒的體驗活動或社群活動中與我們相遇時，我們是否成功收集到您的資訊？您是否當下就對品牌產生好感？之後又會成為回頭客嗎？因此，新客戶取得是我們的主要衡量指標之一，而顧客忠誠度則是另一項關鍵指標。我們目前正著手建立忠誠度體系。我想稍早有人提到了這點。忠誠度目前在我們的領域中是個熱門話題。而且我們發現，擁有最多忠誠顧客的門市，同時也帶來了最高的轉換率。因此，當他們走進我們的門市時，我們無需每次都向他們介紹我們是誰。他們清楚自己來是為了購買特定商品，而我們的轉換率也因此大幅提升。最後，我們使用的另一項衡量指標是淨推薦值（NPS）。藉此我們不僅能了解自己與競爭對手的差距，更能真正從顧客的角度出發——我們所做的每項決策、所導入的新工具，是否都帶來了我們期望的結果，也就是讓顧客對店內體驗感到真正開心且滿意。我很高興能說，我確實覺得我們在服務品質和 NPS 分數方面都處於業界領先地位。
吉米·埃爾扎基：太棒了。我非常欣賞這一點。作為結尾，我想聽聽各位對未來的展望。我知道我們都談過人工智慧，而且這話題無處不在，但您認為在未來幾年內，透過整合人工智慧，您的實體零售業務將會如何演變？畢竟這終究是勢在必行，對吧？
艾蜜莉・道格蒂：沒錯。而且我認為，正如大家所說，AI 永遠無法取代我們極為重視的那種人與人之間的連結。但它是否正在讓我們員工的工作變得更輕鬆呢？多年來，我們的現場團隊一直有這項技術需求，但始終無法全面落實，那就是將客製化功能整合到我們的 POS 系統中。因此，在我們的「色彩吧檯」，您會掃描某個組件的 SKU，然後我們會從那裡拿出這本極具美感的大型活頁夾——
吉米·埃爾扎基：我見過。沒錯。
艾蜜莉・道格蒂：那本令人聞風喪膽的巨型活頁夾，裡面有大約 90 頁的 SKU 清單，涵蓋各種寶石、每種寶石形狀和尺寸。JJ，這整件事——您見過那本 SKU 手冊吧。這是我們最大的痛點。這根本不是我們所追求的奢華體驗。
吉米·埃爾扎基：那簡直像本剪貼簿。
艾蜜莉・道赫蒂：確實是。而且製作這本供現場人員使用的 SKU 手冊，是我們團隊的責任。所以每個月每次新品上市，我們都得親手製作這本手冊，然後送去印刷——這又是一筆額外成本。最後，我們的零售應用團隊提出建議：「我敢說，我們可以利用 IT 部門編寫程式碼，將這份對應表整合到我們的 POS 系統中。」目前我們已經進行了兩輪測試，接下來將正式在全體門市上線。當我們在電話會議中向門市經理說明人工智慧即將為他們帶來什麼時，現場甚至出現了淚水、愛心表情符號，以及歡慶的場面。我認為，如果人工智慧能為我們做到這一點——幫我們省錢、省時，並讓我的頂尖員工能將省下來的時間用在服務顧客上——那麼我將張開雙臂熱烈歡迎它。
吉米·埃爾扎基：我認為這又回到了稍早關於提升員工體驗的討論之一。我想我們都曾有過這樣的經歷：站在收銀台後面汗流浹背，顧客急著要離開，而您卻還在翻閱那本樣本冊，試圖找出那顆寶石。我確信這對每個人來說都將是一次全新的體驗。
艾蜜莉・道格蒂：至於從獲利角度來看庫存管理的優勢——我們正在進行系統化規劃。因此，無論您選擇哪種組合，只有系統中顯示的寶石才會被用於那件珠寶。如果需要三顆寶石，您就必須點選三顆。
吉米·埃爾扎基：太棒了。這方面的獲利能力對業務的其他領域也至關重要。為您和您的 175 家門市感到興奮。
艾蜜莉·道赫蒂：我們非常興奮。所以我們的門市裡不會有機器人。
蘿拉·岡薩雷斯：我是總部這邊的。從設計和商品陳列的角度來看，人工智慧的應用非常廣泛。他們設計的許多草圖，透過人工智慧和相關工具，能以更快的速度完成，這樣我們就能將產品送入生產階段。整個週轉速度快了很多。在商品規劃方面，我們利用報表分析所有銷售數據——哪些商品暢銷、哪些滯銷——向系統提問後，它便會給出回報。這有助於我們從更戰略性的角度規劃產品應如何布局——例如是否該投資於熱門門市——進而優化門市購物體驗。因此，即使門市人員並不知道我們在使用這些工具，我們實際上仍在運用它們。
吉米·埃爾扎基：太棒了。好的，感謝您兩位，艾蜜莉和蘿拉。這次訪談非常精彩。
艾蜜莉·道赫蒂：謝謝大家。
吉米·埃爾扎基：太棒了。謝謝大家。
